Hispanopedia WikiLa gestión de la realización de beneficios ( BRM ), también conocida como gestión de beneficios , realización de beneficios o gestión de beneficios de proyectos , es una metodología de gestión de proyectos , a menudo visual, que aborda cómo se invierten el tiempo y los recursos para lograr cambios deseables . La BRM se utiliza para gestionar la inversión de las organizaciones en adquisiciones , proyectos, programas y carteras , y se ha demostrado que aumenta el éxito de los proyectos en diferentes países e industrias. [ 1 ] [ a ]
La popularidad de BRM comenzó en 1995 en el Reino Unido, cuando Scottish Widows creó un método de Gestión de Realización de Beneficios [ 3 ] como parte de su Manual de Gestión de Proyectos (entonces titulado Realización de Beneficios ) y extendió su uso a toda la empresa. Creció en el Reino Unido con la inclusión de BRM por parte del Gobierno británico en su enfoque estandarizado para programas, Gestión de Programas Exitosos (MSP) . [ 4 ]
Definiciones
La gestión de la obtención de beneficios tiene cuatro definiciones principales.
La primera definición considera la gestión de beneficios como un proceso de cambio organizacional. Se define como "el proceso de organizar y gestionar, de manera que los beneficios potenciales derivados del uso de las TI se materialicen realmente". [ 5 ]
La segunda definición lo concibe como un proceso. La gestión de beneficios es definida por la Asociación para la Gestión de Proyectos (APM) como la identificación, definición, planificación, seguimiento y realización de los beneficios empresariales. [ 6 ]
La tercera definición consiste en aplicar este concepto a nivel de gestión de proyectos. La gestión de beneficios del proyecto se define como "la iniciación, planificación, organización, ejecución, control, transición y apoyo del cambio en la organización y sus consecuencias, según lo requieran los mecanismos de gestión de proyectos, para lograr los beneficios predefinidos del proyecto". [ 7 ]
Finalmente, la gestión de la realización de beneficios se percibe como un conjunto de procesos estructurados para " cerrar la brecha " entre la planificación estratégica y la ejecución, asegurando la implementación de las iniciativas más valiosas. [ 1 ]
Proceso
Las prácticas de BRM tienen como objetivo garantizar la alineación entre los resultados del proyecto y las estrategias empresariales:
Para crear y mantener valor, es necesario gestionar activamente los beneficios a lo largo de todo el ciclo de vida de la inversión. Desde la descripción y selección de la inversión, pasando por la definición del alcance y el diseño del programa, su ejecución para generar las capacidades necesarias y la implementación de los cambios empresariales requeridos para aprovechar dichas capacidades, hasta la operación y eventual retirada de los activos resultantes. Lamentablemente, esto rara vez ocurre.
En la gestión de relaciones comerciales (BRM), los resultados son cambios identificados como importantes por las partes interesadas y pueden ser estratégicos o no estratégicos. Un beneficio es un impacto positivo y cuantificable del cambio. Un perjuicio es un impacto negativo y cuantificable del cambio. [ 8 ] Una BRM exitosa requiere personas responsables, medidas pertinentes y una gestión proactiva.
Como ocurre con todas las metodologías de gestión de proyectos , BRM tiene roles y responsabilidades, procesos, principios y entregables claros. Los roles principales son los de los gestores de cambio empresarial (BCM), que ayudan a los propietarios de los beneficios (es decir, los principales beneficiarios) a identificar, planificar y revisar los beneficios esperados del cambio, y los gestores de proyectos, que entregan la capacidad fiable a tiempo y dentro del presupuesto. [ 10 ] Un proceso BRM genérico se presenta a continuación.
Para identificar los resultados de la inversión, se pueden crear representaciones gráficas de los resultados de interés en un mapa de resultados (también llamado cadena de resultados , [ 8 ] red de dependencia de beneficios [ 11 ] o mapa de beneficios [ 12 ] ). Véase la siguiente sección. Esta técnica facilita el consenso sobre los resultados buscados, ya que muestra los resultados y las relaciones entre ellos en una sola página. De esta manera, se pueden acordar y comunicar con claridad.
Los datos pueden recopilarse por separado o dentro de una herramienta de modelado adecuada para cada resultado, que incluirá las medidas de beneficio utilizadas para cada uno, información sobre propiedad y rendición de cuentas, e información para respaldar la gestión de la realización.
Mapeo de beneficios
La elaboración de mapas o gráficos de beneficios generalmente se realiza de derecha a izquierda, comenzando por lo que se intenta lograr (a menudo llamado objetivos, resultados estratégicos, etc.), para luego avanzar a través de los resultados intermedios hasta llegar a los elementos necesarios para que estos se produzcan en el extremo izquierdo.
Beneficios de las redes de dependencia
La red de dependencia de beneficios (BDN, por sus siglas en inglés) tiene cinco tipos de objetos dentro de los mapas.
- Objetivos de inversión: Un pequeño número de declaraciones que definen el enfoque del proyecto y cómo se vincula con los factores que impulsan la inversión.
- Beneficios: Ventajas para individuos o grupos de individuos específicos.
- Cambios en el negocio: Cambios necesarios en el negocio para alcanzar los beneficios.
- Habilitación de cambios: Cambios necesarios para permitir que se produzcan las transformaciones empresariales.
- Facilitadores de SI/TI: "Los sistemas de información y la tecnología necesarios para respaldar la realización de los beneficios identificados y permitir que se emprendan los cambios necesarios." [ 11 ]
Mapa de dependencias de beneficios
El mapa de dependencia de beneficios (BDM) también tiene cinco tipos de objetos en los mapas.
- Objetivo delimitador: Metas finales medibles que respaldan la visión de lo que se está intentando lograr.
- Beneficio final: Beneficios independientes (no interrelacionados) que permiten alcanzar el objetivo.
- Beneficio intermedio: "Un resultado del cambio que es percibido como positivo por una parte interesada". [ 12 ]
- Cambio empresarial: Cambios en la empresa o en el entorno de la empresa.
- Facilitador: Algo desarrollado/adquirido para permitir la obtención de un beneficio.
Cadena de resultados
La cadena de resultados tiene cuatro tipos de objetos en los mapas. [ 8 ]
- Resultado: Los resultados que se pretenden obtener.
- Iniciativa: Una acción o actividad que contribuye a los resultados.
- Contribución: Una descripción cuantificable de cómo se espera que una iniciativa contribuya a un resultado.
- Suposición: Algo que se cree necesario para lograr resultados o iniciativas sobre los que la organización tiene poco o ningún control.
Véase también
Notas
- ↑ Aunque el Project Management Institute (PMI) identificó que solo una de cada cinco organizaciones reporta un alto grado de madurez en la obtención de beneficios. [ 2 ]
Referencias
- 1 2 Serra, CEM; Kunc, M. (2014). "Gestión de la realización de beneficios y su influencia en el éxito del proyecto y en la ejecución de estrategias empresariales" . International Journal of Project Management . 33 (1): 53– 66. doi : 10.1016/j.ijproman.2014.03.011 .
- ↑ Project Management Institute, Pulse of the Profession, PMI, Newtown Square, PA, 2014. http://www.pmi.org/Learning/Pulse.aspx
- ↑ Love, Gordon; Luxon, Charles (1995). "Realización de beneficios". Manual de gestión de proyectos de Scottish Widows .
- ↑ OGC (2003) Managing Successful Programmes , Londres, The Stationery Office.
- ↑ Ward, John; Elvin, Roger (1999). "Un nuevo marco para gestionar el cambio empresarial habilitado por las TI". Information Systems Journal . 9 (3): 197– 221. doi : 10.1046/j.1365-2575.1999.00059.x . S2CID 36031754 .
- ↑ "¿Qué es la gestión de beneficios? | Asociación para la Gestión de Proyectos" . Archivado del original el 15 de marzo de 2016. Consultado el 14 de marzo de 2016 .
- ↑ Badewi, Amgad (2016). "El impacto de las prácticas de gestión de proyectos (GP) y gestión de beneficios (GB) en el éxito del proyecto: Hacia el desarrollo de un marco de gobernanza de beneficios del proyecto". International Journal of Project Management . 34 (4): 761– 778. doi : 10.1016/j.ijproman.2015.05.005 .
- 1 2 3 4 Thorp, J. (1998) La paradoja de la información: cómo obtener los beneficios empresariales de la tecnología de la información, Toronto, Canadá, McGraw-Hill.
- ↑ Folleto APM Winning Hearts (PDF) . Asociación para la Gestión de Proyectos - Grupo de Interés Especial en Gestión de Beneficios. 2011. pág. 3.
- ↑ Badewi, Amgad; Shehab, Essam (2016). "El impacto de la gobernanza de la gestión de beneficios de proyectos organizacionales en el éxito de los proyectos ERP: perspectiva de la teoría neoinstitucional". International Journal of Project Management . 34 (3): 412– 428. doi : 10.1016/j.ijproman.2015.12.002 .
- 1 2 Ward, J. y Murray, P. (1997), Gestión de beneficios: Directrices de mejores prácticas. Cranfield School of Management, Information Systems Research
- 1 2 Bradley, G. (2006), Gestión de la realización de beneficios: una guía práctica para lograr beneficios a través del cambio, Gower, Hampshire.
- Gestión del desempeño organizacional
- Técnicas de gestión de proyectos