Hispanopedia WikiLa gestión de realización de beneficios ( BRM ), también gestión de beneficios , realización de beneficios o gestión de beneficios del proyecto , es una metodología de gestión de proyectos , a menudo visual, que aborda cómo se invierten el tiempo y los recursos para realizar cambios deseables . BRM se utiliza para gestionar la inversión de las organizaciones en adquisiciones , proyectos, programas y carteras , y se ha demostrado que aumenta el éxito de los proyectos en diferentes países e industrias [1] (aunque consulte: [a] ).
La popularidad de BRM comenzó en 1995 en el Reino Unido, cuando Scottish Widows creó un método de realización de beneficios [3] como parte de su Manual de gestión de proyectos y lo extendió a toda la empresa. Creció en el Reino Unido con la inclusión de BRM por parte del gobierno británico en su enfoque estandarizado para programas, Managing Successful Programmes (MSP) . [4]
Definiciones
La gestión de la realización de beneficios tiene cuatro definiciones principales. [ cita requerida ]
La primera definición es considerar la gestión de beneficios como un proceso de cambio organizacional. Se define como "el proceso de organizar y gestionar, de manera que los beneficios potenciales que surgen del uso de TI se materialicen realmente". [5]
La segunda definición la percibe como un proceso. La gestión de beneficios está definida por la Asociación para la Gestión de Proyectos (APM) como la identificación, definición, planificación, seguimiento y realización de los beneficios empresariales. [6]
La tercera definición es la aplicación de este concepto a nivel de gestión de proyectos. La gestión de los beneficios del proyecto se define como "la iniciación, planificación, organización, ejecución, control, transición y apoyo del cambio en la organización y sus consecuencias, tal como se producen mediante los mecanismos de gestión de proyectos para obtener beneficios predefinidos del proyecto". [7]
Por último, la gestión de la realización de beneficios se percibe como un conjunto de procesos estructurados para “ cerrar la brecha ” entre la planificación y la ejecución de la estrategia, asegurando la implementación de las iniciativas más valiosas. [1]
Proceso
Las prácticas de BRM tienen como objetivo garantizar la alineación entre los resultados del proyecto y las estrategias comerciales:
"Para crear valor y mantenerlo, es necesario gestionar activamente los beneficios durante todo el ciclo de vida de la inversión: desde la descripción y selección de la inversión, pasando por el diseño y el alcance del programa, la ejecución del programa para crear la capacidad y la ejecución de los cambios empresariales necesarios para utilizar esa capacidad, hasta la operación y el retiro final de los activos resultantes. Lamentablemente, esto rara vez sucede".
— Grupo de Interés Especial de Gestión de Beneficios de APM [9]
En el marco de la gestión de la relación con los resultados, los cambios que las partes interesadas identifican como importantes pueden ser estratégicos o no estratégicos. Un beneficio es un impacto positivo medible del cambio. Un perjuicio es un impacto negativo medible del cambio. [8] Una gestión de la relación con los resultados exitosa requiere personal responsable, medidas pertinentes y una gestión proactiva.
Al igual que con todas las metodologías de gestión de proyectos , BRM tiene roles y responsabilidades, procesos, principios y resultados claros. Los roles principales son los gerentes de cambio empresarial (BCM), que ayudan a los propietarios de beneficios (es decir, los principales beneficiarios) a identificar, planificar y revisar los beneficios esperados del cambio, y los gerentes de proyecto, que brindan la capacidad confiable a tiempo y dentro del presupuesto. [10] Un proceso BRM genérico es entonces un proceso aparte.
Para identificar los resultados de la inversión, se pueden crear vistas gráficas de los resultados de interés en un mapa de resultados (también llamado cadena de resultados [8] , red de dependencia de beneficios [11] o mapa de beneficios [12] ). Véase la siguiente sección. Esta técnica facilita el acuerdo sobre los resultados buscados, ya que muestra los resultados y las relaciones entre ellos en una sola página. Como resultado, se puede llegar a un acuerdo sobre ellos y comunicarlos claramente.
Los datos pueden luego capturarse por separado o dentro de una herramienta de modelado adecuada para cada resultado que incluirá las medidas de beneficios utilizadas para cada uno, información de propiedad y responsabilidad e información para respaldar la gestión de la realización.
Mapeo de beneficios
La construcción de mapas o gráficos de beneficios generalmente se hace de derecha a izquierda, siendo lo que se intenta lograr (a menudo llamado objetivos, resultados estratégicos, etc.) el punto de partida, para luego pasar a los resultados intermedios hasta las cosas necesarias para que estos sucedan en el extremo izquierdo.
Redes de dependencia de beneficios
La red de dependencia de beneficios (BDN) tiene cinco tipos de objetos dentro de los mapas.
- Objetivos de inversión: Un pequeño número de declaraciones que definen el enfoque del proyecto y cómo se vincula con los impulsores de la inversión.
- Beneficios: Ventajas para individuos o grupos de individuos específicos.
- Cambios en el negocio: Cambios necesarios en el negocio para alcanzar los beneficios.
- Habilitación de cambios: cambios necesarios para permitir que se produzcan los cambios en el negocio.
- Facilitadores de SI/TI: “Los sistemas de información y la tecnología necesarios para respaldar la realización de los beneficios identificados y permitir que se realicen los cambios necesarios”. [11]
Mapa de dependencia de prestaciones
El mapa de dependencia de beneficios (BDM) también tiene cinco tipos de objetos en los mapas
- Objetivo delimitador: metas finales mensurables que respaldan la visión de lo que se está intentando.
- Beneficio final: Beneficios independientes (no interrelacionados) que logran el objetivo.
- Beneficio intermedio: “Un resultado del cambio que es percibido como positivo por una parte interesada”. [12]
- Cambio de negocio: Cambios en el negocio o en el entorno del negocio.
- Facilitador: Algo desarrollado/comprado para posibilitar la realización de un beneficio.
Cadena de resultados
La cadena de resultados tiene cuatro tipos de objetos en los mapas. [8]
- Resultado: Los resultados que se persiguen.
- Iniciativa: Una acción o actividad que contribuye a los resultados.
- Contribución: Una descripción medible de cómo se espera que una iniciativa contribuya a un resultado.
- Supuesto: Algo que se cree que es necesario para lograr resultados o iniciativas pero sobre lo cual la organización no tiene ningún control o tiene poco control.
Notas
- ^ El Project Management Institute (PMI) identificó que solo una de cada cinco organizaciones informa un alto nivel de madurez en la realización de beneficios. [2]
Véase también
Referencias
- ^ ab Serra, CEM; Kunc, M. (2014). "Gestión de la realización de beneficios y su influencia en el éxito del proyecto y en la ejecución de estrategias empresariales". Revista Internacional de Gestión de Proyectos . 33 (1): 53– 66. doi : 10.1016/j.ijproman.2014.03.011 .
- ^ Project Management Institute, Pulso de la profesión, PMI, Newtown Square, PA, 2014. http://www.pmi.org/Learning/Pulse.aspx
- ^ Love, Gordon; Luxon, Charles (1995). "Benefits Realisation". Manual de gestión de proyectos de Scottish Widows (1).
- ^ OGC (2003) Gestión de programas exitosos , Londres, The Stationery Office.
- ^ Ward, John; Elvin, Roger (1999). "Un nuevo marco para gestionar el cambio empresarial facilitado por las TI". Revista de sistemas de información . 9 (3): 197– 221. doi :10.1046/j.1365-2575.1999.00059.x. S2CID 36031754.
- ^ "¿Qué es la gestión de beneficios? | Asociación para la Gestión de Proyectos". Archivado desde el original el 15 de marzo de 2016. Consultado el 14 de marzo de 2016 .
- ^ Badewi, Amgad (2016). "El impacto de las prácticas de gestión de proyectos (PM) y gestión de beneficios (BM) en el éxito del proyecto: Hacia el desarrollo de un marco de gobernanza de beneficios del proyecto". Revista internacional de gestión de proyectos . 34 (4): 761– 778. doi :10.1016/j.ijproman.2015.05.005.
- ^ abcd Thorp, J. (1998) La paradoja de la información: cómo aprovechar los beneficios empresariales de la tecnología de la información, Toronto, Canadá, McGraw-Hill.
- ^ Folleto APM Winning Hearts (PDF) . Asociación para la Gestión de Proyectos - Grupo de Interés Especial en Gestión de Beneficios. 2011. pág. 3.[ enlace muerto permanente ]
- ^ Badewi, Amgad; Shehab, Essam (2016). "El impacto de la gobernanza de la gestión de los beneficios del proyecto organizacional en el éxito del proyecto ERP: perspectiva de la teoría neoinstitucional". Revista internacional de gestión de proyectos . 34 (3): 412– 428. doi :10.1016/j.ijproman.2015.12.002.
- ^ ab Ward, J. y Murray, P. (1997), Gestión de beneficios: directrices de mejores prácticas. Cranfield School of Management, Investigación de sistemas de información
- ^ ab Bradley, G. (2006), Gestión de la realización de beneficios: una guía práctica para lograr beneficios a través del cambio, Gower, Hampshire.