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Análisis de puntos ciegos

El análisis de puntos ciegos es un método destinado a descubrir supuestos obsoletos, incompletos o incorrectos en el esquema mental del entorno de un tomador de decisiones. Mich...

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El análisis de puntos ciegos es un método destinado a descubrir supuestos obsoletos, incompletos o incorrectos en el esquema mental del entorno de un tomador de decisiones. Michael Porter utilizó el término "puntos ciegos" para referirse a la sabiduría convencional que ya no es válida, pero que aún guía la estrategia empresarial. [ 1 ] El concepto fue popularizado posteriormente por Barbara Tuchman , en su libro The March of Folly (1984), [ 2 ] para describir decisiones y estrategias políticas que eran claramente erróneas en sus supuestos, y por otros autores desde entonces, como los psicólogos sociales Mahzarin Banaji y Anthony Greenwald en su estudio sobre el prejuicio .

Descubriendo puntos ciegos

Ben Gilad desarrolló completamente, en su libro Business Blindspots (1994), el siguiente "método Gilad" de tres pasos para descubrir puntos ciegos [ 3 ].

  1. Primer paso : Realizar un análisis de las cinco fuerzas en una industria o segmento (mercado) determinado, complementado con la identificación de posibles factores de cambio, que se definen como tendencias con el potencial de tener un efecto profundo (estructural) en el equilibrio de poder entre las cinco fuerzas. [ 4 ]
  2. Segundo paso: Recopilar información sobre las suposiciones de los altos ejecutivos de la empresa objetivo respecto a la misma estructura del sector que en el primer paso. Las fuentes pueden incluir informes anuales, cartas a los accionistas, autobiografías, entrevistas en la prensa, apariciones públicas y discursos, reuniones del sector, testimonios ante el Congreso, teleconferencias con analistas de seguridad (cuyas transcripciones son de acceso público) y cualquier otra declaración sobre la visión y las creencias de la empresa. Una técnica alternativa, conocida entre los profesionales de la inteligencia competitiva como «ingeniería inversa de la estrategia», consiste en buscar las suposiciones subyacentes que puedan justificar la estrategia existente.
  3. Paso tres: Compare los resultados del paso dos con el análisis del paso uno. Cualquier contradicción con el análisis del paso uno es un posible punto ciego.

Supuestos subyacentes

El análisis de puntos ciegos subyacentes parte de la premisa de que los sesgos inherentes a la toma de decisiones en la cúpula de las organizaciones (empresariales, gubernamentales o de otro tipo) superan los de sus subordinados o personas ajenas a la organización. [ 5 ] Si bien muchos altos ejecutivos de organizaciones empresariales y gubernamentales son personas inteligentes y capaces, también son vulnerables a diversos sesgos en la toma de decisiones propios de sus poderosas posiciones, como la disonancia cognitiva , las cogniciones motivadas, el exceso de confianza y la implicación del ego. [ 6 ] [ 7 ] La capacidad reducida de los líderes para ver la realidad tal como es, y el análisis más objetivo (menos implicado en el ego) de los analistas y planificadores de nivel medio, hacen que el paso 3 del análisis de puntos ciegos pueda ser una herramienta poderosa para señalar posibles puntos ciegos.

Véase también

Referencias

  1. ↑ Porter Michael, E. (1980). Estrategia competitiva . NY: Free Press.
  2. ↑ Tuchman, Barbara (1985). La marcha de la locura ( Edición de bolsillo). Nueva York: Ballantine Books. ISBN  9780345308238.
  3. ↑ (Gilad, (1994)
  4. ↑ (Gilad, 2003)
  5. ↑ Liff, Stewart (2009). La guía completa para la contratación y el despido de empleados gubernamentales . Nueva York: AMACOM. págs. 109–111 . ISBN  978-0-8144-1450-7.
  6. ↑ (Cramer et al., 2005), (Rosenzweig, 2007), (Bossidy y Charan, 2004), (USA Today, 2005), (Gilad, 2008)
  7. ↑ Rosenzweig, Phil (2007). El efecto halo : ... y las otras ocho ilusiones empresariales que engañan a los directivos ( Edición de tapa dura). Nueva York: The Free Press. ISBN  978-0743291255.

Bibliografía

  • Bossidy, Larry (2004). Enfrentando la realidad  : haciendo lo que importa para hacer las cosas bien (1.ª  ed.). Nueva York: Crown Business. ISBN 978-1400050840.
  • Cramer, Colin; Loewenstein, George y Prelec, Drazen (marzo de 2005). "Neuroeconomía: cómo la neurociencia puede informar la economía" . Journal of Economic Literature . XLIII (1): 9–64 . doi : 10.1257/0022051053737843 . S2CID 155893587 . En Maital, Shlomo (2007). Desarrollos recientes en economía del comportamiento. Reino Unido: Edward Elgar.
  • Gilad, Ben (1994). Puntos ciegos en los negocios (Primera  ed.). Reino Unido: Irwin-Probus.
  • Gilad, Ben (2003). Alerta Temprana . Nueva York: AMACOM.
  • Gilad, Ben (2008). "Capítulo 3". Juegos de guerra empresariales . NJ: Career Press.
  • "Sección de Dinero: El optimismo tiñe de rosa las gafas de los altos ejecutivos" . USA Today . 16 de diciembre de 2005. pág.  B1.