Reingeniería de procesos de negocio

En 1990, Michael Hammer , ex profesor de informática del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), publicó el artículo «Reingeniería del trabajo: no automatizar, eliminar» en la Harvard Business Review , en el que afirmaba que el principal desafío para los gerentes es eliminar las formas de trabajo que no agregan valor, en lugar de utilizar la tecnología para automatizarlas. ^{[ 4 ]} Esta afirmación acusaba implícitamente a los gerentes de haberse centrado en los problemas equivocados, a saber, que la tecnología en general, y más específicamente la tecnología de la información, se ha utilizado principalmente para automatizar procesos existentes en lugar de utilizarla como un facilitador para hacer obsoleto el trabajo que no agrega valor.

La afirmación de Hammer era simple: la mayor parte del trabajo que se realiza no agrega ningún valor para los clientes, y este trabajo debería eliminarse, no acelerarse mediante la automatización. En cambio, las empresas deberían reconsiderar su incapacidad para satisfacer las necesidades de los clientes y su estructura de costos insuficiente . Incluso pensadores de gestión bien establecidos, como Peter Drucker y Tom Peters , estaban aceptando y defendiendo la BPR como una nueva herramienta para (re)alcanzar el éxito en un mundo dinámico. ^{[ 5 ]} Durante los años siguientes, un número creciente de publicaciones, libros y artículos de revistas, se dedicaron a la BPR, y muchas empresas de consultoría se embarcaron en esta tendencia y desarrollaron métodos de BPR. Sin embargo, los críticos no tardaron en afirmar que la BPR era una forma de deshumanizar el lugar de trabajo, aumentar el control gerencial y justificar la reducción de personal , es decir, reducciones importantes de la fuerza laboral, ^{[ 6 ]} y un renacimiento del taylorismo bajo una etiqueta diferente.

A pesar de esta crítica, la reingeniería se adoptó a un ritmo acelerado y, para 1993, hasta el 60 % de las empresas de Fortune 500 afirmaban haber iniciado esfuerzos de reingeniería o tener planes para hacerlo. ^{[ 7 ]} Esta tendencia fue impulsada por la rápida adopción de BPR por parte de la industria de consultoría, pero también por el estudio Made in America , ^{[ 8 ]} realizado por el MIT, que mostró cómo las empresas en muchas industrias estadounidenses se habían quedado rezagadas con respecto a sus contrapartes extranjeras en términos de competitividad, tiempo de comercialización y productividad .

Tras la publicación en 1995 y 1996 de críticas por parte de algunos de los primeros defensores de la reingeniería de procesos de negocio (BPR, por sus siglas en inglés), junto con los abusos y el mal uso del concepto por parte de otros, el entusiasmo por la reingeniería en Estados Unidos comenzó a decaer. Desde entonces, considerar los procesos de negocio como punto de partida para el análisis y el rediseño empresarial se ha convertido en un enfoque ampliamente aceptado y forma parte estándar de la metodología de cambio, aunque suele llevarse a cabo de una manera menos radical que la propuesta originalmente.

Más recientemente, el concepto de Gestión de Procesos de Negocio (BPM) ha cobrado gran relevancia en el mundo empresarial y puede considerarse sucesor de la ola de Reingeniería de Procesos de Negocio (BPR) de la década de 1990, ya que se basa en la búsqueda de la eficiencia de los procesos, respaldada por la tecnología de la información. De forma similar a las críticas formuladas contra la BPR, ahora se acusa a la BPM de centrarse en la tecnología y descuidar los aspectos humanos del cambio.

El conocimiento estructural detallado adquirido durante los proyectos de reingeniería de procesos de negocio (BPR) puede impulsar al personal central a desvincularse de sus carreras operativas y adoptar roles de mejora especializada (por ejemplo, Lean, Six Sigma , desarrollo organizacional). ^{[ 3 ]} Estos "aspirantes a la periferia" conservan vínculos y vocabulario internos, lo que hace que sus campañas de cambio posteriores cuenten con mejores recursos y sean retóricamente más sofisticadas que los desafíos iniciados por personas externas con larga trayectoria. ^{[ 3 ]}

La tecnología de la información (TI) ha desempeñado históricamente un papel importante en el concepto de reingeniería. ^{[ 12 ]} Algunos la consideran un facilitador importante para nuevas formas de trabajo y colaboración dentro de una organización y a través de las fronteras organizacionales .

La literatura sobre BPR ^{[ 13 ]} identificó varias tecnologías denominadas disruptivas que se suponía que desafiarían la sabiduría tradicional sobre cómo se debe realizar el trabajo.

• Bases de datos compartidas, que hacen que la información esté disponible en muchos lugares.
• Sistemas expertos que permiten a los generalistas realizar tareas especializadas.
• Redes de telecomunicaciones que permiten a las organizaciones estar centralizadas y descentralizadas al mismo tiempo.
• Herramientas de apoyo a la toma de decisiones que permiten que la toma de decisiones forme parte del trabajo de todos.
• Comunicación inalámbrica de datos y ordenadores portátiles , lo que permite al personal de campo trabajar de forma independiente de la oficina.
• Videodisco interactivo, para contactar de inmediato con potenciales compradores.
• Identificación y seguimiento automáticos, que permiten que las cosas indiquen dónde están, en lugar de tener que ser encontradas.
• Computación de alto rendimiento, que permite la planificación y revisión sobre la marcha.

Especialmente a mediados de la década de 1990, los sistemas de gestión de flujos de trabajo se consideraban un factor clave para mejorar la eficiencia de los procesos. Asimismo, los proveedores de ERP ( planificación de recursos empresariales ), como SAP , JD Edwards , Oracle y PeopleSoft , posicionaron sus soluciones como herramientas para el rediseño y la mejora de los procesos empresariales.

Aunque las etiquetas y los pasos difieren ligeramente, las primeras metodologías que se basaban en soluciones de reingeniería de procesos de negocio (BPR) centradas en TI comparten muchos de los mismos principios y elementos básicos. El siguiente esquema es un modelo de este tipo, basado en el enfoque del ciclo de vida de la reingeniería de procesos (PRLC) desarrollado por Guha. ^{[ 14 ]} Esquema simplificado del uso de un enfoque de procesos de negocio, ejemplificado para I+D farmacéutica

1. Organización estructural con unidades funcionales
2. Introducción del desarrollo de nuevos productos como un proceso multifuncional
3. Reestructuración y racionalización de actividades, eliminación de tareas que no aportan valor.

Aprovechando las lecciones aprendidas de los primeros en adoptar la reingeniería de procesos de negocio (BPR), algunos profesionales de BPR abogaron por un cambio de enfoque hacia una metodología centrada en el cliente, en contraposición a una centrada en las TI. Una de estas metodologías, que también incorporaba una evaluación de riesgos e impacto para tener en cuenta el efecto que la BPR puede tener en los empleos y las operaciones, fue descrita por Lon Roberts (1994). ^{[ 15 ]} Roberts también hizo hincapié en el uso de herramientas de gestión del cambio para abordar de forma proactiva la resistencia al cambio, un factor vinculado al fracaso de muchas iniciativas de reingeniería que parecían prometedoras sobre el papel.

Algunos elementos que se pueden incluir en una lista de verificación para el análisis de procesos son: Reducir las transferencias, Centralizar los datos, Reducir las demoras, Liberar recursos más rápidamente, Combinar actividades similares. Asimismo, dentro del sector de la consultoría de gestión , se han desarrollado numerosos enfoques metodológicos. ^{[ 16 ]}

Bhudeb Chakravarti desarrolló un marco INSPIRE de siete pasos, fácil de seguir, que cualquier analista de procesos puede aplicar para llevar a cabo la reingeniería de procesos de negocio (BPR). Los siete pasos del marco son: iniciar un nuevo proyecto de reingeniería de procesos y preparar un caso de negocio para el mismo; negociar con la alta dirección para obtener la aprobación para iniciar el proyecto de reingeniería de procesos; seleccionar los procesos clave que necesitan ser rediseñados; planificar las actividades de reingeniería de procesos; investigar los procesos para analizar las áreas problemáticas; rediseñar los procesos seleccionados para mejorar el rendimiento y garantizar la implementación exitosa de los procesos rediseñados mediante un seguimiento y una evaluación adecuados.

Los cambios importantes en los procesos de negocio tienen un efecto directo en las operaciones, la tecnología, los roles laborales y la cultura organizacional. Cambios significativos en incluso una sola de estas áreas requieren recursos, dinero y liderazgo. Modificarlas simultáneamente puede agravar estas necesidades. ^{[ 19 ]} La implementación de procesos de reingeniería requiere el talento y la energía de un amplio espectro de expertos. Cuando la reingeniería de procesos de negocio (BPR) involucra múltiples áreas dentro de una organización, es importante obtener el apoyo de todos los departamentos afectados. Mediante la participación de miembros selectos de los departamentos, la organización puede obtener información valiosa antes de la implementación del proceso; un paso que promueve tanto la cooperación como la aceptación fundamental del proceso reingeniero por parte de todos los segmentos de la organización.

Lograr el compromiso de toda la empresa implica lo siguiente: patrocinio de la alta dirección, aceptación ascendente de los usuarios del proceso, un equipo BPR dedicado y asignación de presupuesto para la solución total con medidas para demostrar el valor. Antes de que cualquier proyecto BPR pueda implementarse con éxito, debe existir un compromiso con el proyecto por parte de la dirección de la organización y debe proporcionarse un liderazgo sólido. ^{[ 21 ]} Los esfuerzos de reingeniería no pueden ejercerse de ninguna manera sin un compromiso de toda la empresa con los objetivos. Sin embargo, el compromiso de la alta dirección es imperativo para el éxito. ^{[ 22 ] [ 23 ]} La alta dirección debe reconocer la necesidad de cambio, desarrollar una comprensión completa de qué es BPR y planificar cómo lograrlo. ^{[ 24 ]}

La implementación efectiva de la reingeniería de procesos de negocio (BPR) generalmente requiere un liderazgo visible para establecer y comunicar una visión estratégica. ^{[ 25 ]} Obtener el apoyo de las partes interesadas en toda la organización se considera una fase crítica del proceso. La literatura sugiere que una comunicación constante a lo largo de todas las etapas de la reingeniería puede mitigar la resistencia de los empleados al destacar los resultados previstos. El éxito de una iniciativa de BPR a menudo depende de la participación sostenida de todos los niveles y departamentos de la organización. ^{[ 26 ]}

Una vez que se ha obtenido el compromiso de toda la organización por parte de todos los departamentos involucrados en el esfuerzo de reingeniería, en todos los niveles, se debe dar el paso crucial de seleccionar un equipo de Reingeniería de Procesos de Negocio (BPR). Este equipo constituirá el núcleo del esfuerzo de BPR, tomará decisiones y formulará recomendaciones clave, y ayudará a comunicar los detalles y beneficios del programa de BPR a toda la organización. Los factores determinantes de un equipo de BPR eficaz se pueden resumir de la siguiente manera:

• competencia de los miembros del equipo, su motivación, ^{[ 27 ]}
• su credibilidad dentro de la organización y su creatividad, ^{[ 28 ]}
• empoderamiento del equipo, capacitación de los miembros en técnicas de mapeo de procesos y lluvia de ideas, ^{[ 29 ]}
• liderazgo de equipo eficaz, ^{[ 30 ]}
• organización adecuada del equipo, ^{[ 31 ]}
• habilidades complementarias entre los miembros del equipo, tamaño adecuado, responsabilidad intercambiable, claridad en el enfoque de trabajo y
• especificidad de los objetivos. ^{[ 32 ]}

Los equipos de reingeniería de procesos de negocio (BPR) más eficaces incluyen representantes activos de los siguientes grupos de trabajo: alta dirección, el área de negocio responsable del proceso en cuestión, grupos de tecnología, finanzas y miembros de todos los grupos de usuarios finales del proceso. Los miembros del equipo, seleccionados de cada grupo de trabajo dentro de la organización, influirán en el resultado del proceso rediseñado según sus requisitos. El equipo de BPR debe tener una combinación de conocimientos y experiencia. Por ejemplo, puede incluir miembros con las siguientes características:

• Miembros que desconocen por completo el proceso.
• Miembros que conocen el proceso al dedillo.
• Clientes, si es posible.
• Miembros que representan a los departamentos afectados.
• Uno o dos miembros del mejor, más brillante, apasionado y comprometido equipo de expertos en tecnología.
• Miembros ajenos a la organización. ^{[ 22 ]}

Además, Covert (1997) recomienda que, para que un equipo de reingeniería de procesos de negocio (BPR) sea eficaz, debe tener menos de diez miembros. Si la organización no logra mantener el equipo en un tamaño manejable, todo el proceso será mucho más difícil de ejecutar de manera eficiente y efectiva. Los esfuerzos del equipo deben centrarse en identificar oportunidades innovadoras y diseñar nuevos pasos o procesos de trabajo que generen mejoras sustanciales y una ventaja competitiva. ^{[ 24 ]}

Otro factor importante para el éxito de cualquier iniciativa de reingeniería de procesos de negocio (BPR, por sus siglas en inglés) es realizar un análisis exhaustivo de las necesidades del negocio. Con demasiada frecuencia, los equipos de BPR se lanzan directamente a la tecnología sin antes evaluar los procesos actuales de la organización y determinar qué necesita ser rediseñado. En esta fase de análisis, se deben realizar varias sesiones con los responsables de los procesos y las partes interesadas, en relación con la necesidad y la estrategia de BPR. Estas sesiones generan consenso sobre la visión del proceso de negocio ideal. Ayudan a identificar los objetivos esenciales de BPR dentro de cada departamento y, posteriormente, a definir colectivamente los objetivos sobre cómo el proyecto afectará a cada grupo de trabajo o departamento individualmente y a la organización en su conjunto. El objetivo de estas sesiones es conceptualizar el proceso de negocio ideal para la organización y construir un modelo de proceso de negocio. Aquellos elementos que parezcan innecesarios o poco realistas pueden eliminarse o modificarse posteriormente en la fase de diagnóstico del proyecto de BPR. Es importante reconocer y evaluar todas las ideas para que todos los participantes se sientan parte de este proceso crucial. Los resultados de estas reuniones ayudarán a formular el plan básico del proyecto.

Este plan incluye lo siguiente:

• identificar áreas problemáticas específicas,
• consolidar objetivos particulares y
• definir los objetivos empresariales.

El análisis de las necesidades del negocio contribuye enormemente al esfuerzo de reingeniería al ayudar al equipo de BPR a priorizar y determinar dónde debe centrar sus esfuerzos de mejora. ^{[ 22 ]}

El análisis de necesidades del negocio también ayuda a relacionar los objetivos del proyecto BPR con los objetivos clave del negocio y la dirección estratégica general de la organización. Este vínculo debe mostrar el hilo conductor desde la alta dirección hasta la base de la organización, de modo que cada persona pueda conectar fácilmente la dirección general del negocio con el esfuerzo de reingeniería. Esta alineación debe demostrarse desde la perspectiva del desempeño financiero, el servicio al cliente, el valor para los asociados y la visión de la organización. ^{[ 19 ]} El desarrollo de una visión empresarial y objetivos de proceso se basa, por un lado, en una comprensión clara de las fortalezas, debilidades y estructura de mercado de la organización y, por otro, en la conciencia y el conocimiento de las actividades innovadoras emprendidas por los competidores y otras organizaciones. ^{[ 33 ]}

Los proyectos de reingeniería de procesos de negocio (BPR) que no están alineados con la dirección estratégica de la organización pueden ser contraproducentes. Siempre existe la posibilidad de que una organización realice inversiones significativas en un área que no sea una competencia central de la empresa y posteriormente subcontrate esta capacidad. Estas iniciativas de reingeniería son un derroche de recursos que se desvían de otros proyectos estratégicos. Además, sin una alineación estratégica, los principales interesados ​​y patrocinadores de la organización podrían verse incapaces de brindar el nivel de apoyo que esta necesita en términos de recursos, especialmente si existen otros proyectos más críticos para el futuro del negocio y que están más alineados con la dirección estratégica. ^{[ 19 ]}

Los investigadores consideran que la reevaluación y composición adecuadas de la infraestructura de TI son un factor vital para la implementación exitosa de la reingeniería de procesos de negocio (BPR). ^{[ 25 ]} Hammer (1990) prescribe el uso de TI para cuestionar los supuestos inherentes al proceso de trabajo que han existido desde mucho antes del advenimiento de la tecnología moderna de computación y comunicaciones. ^{[ 34 ]} Muchos investigadores y profesionales han considerado cada vez más los factores relacionados con la infraestructura de TI como un componente vital para el éxito de los esfuerzos de BPR. ^{[ 35 ]}

• Alineación efectiva de la infraestructura de TI y la estrategia de reingeniería de procesos de negocio (BPR),
• Construir una infraestructura de TI eficaz,
• decisión de inversión en infraestructura de TI adecuada,
• medición adecuada de la eficacia de la infraestructura de TI,
• integración adecuada de los sistemas de información (SI),
• Reingeniería eficaz de los sistemas de información heredados,
• aumentar la competencia de la función de TI y
• El uso eficaz de las herramientas de software es el factor más importante que contribuye al éxito de los proyectos de reingeniería de procesos de negocio (BPR).

Estos son factores vitales que contribuyen a construir una infraestructura de TI eficaz para los procesos de negocio. ^{[ 25 ]} La reingeniería de procesos de negocio (BPR) debe ir acompañada de una planificación estratégica que aborde el aprovechamiento de la TI como herramienta competitiva. ^{[ 36 ]} Una infraestructura de TI se compone de activos físicos, activos intelectuales, servicios compartidos, ^{[ 37 ]} y sus interconexiones. ^{[ 38 ]} La forma en que se componen los componentes de la infraestructura de TI y sus interconexiones determina el grado en que se pueden entregar los recursos de información. Un proceso eficaz de composición de la infraestructura de TI sigue un enfoque descendente, comenzando con la estrategia de negocio y la estrategia de sistemas de información y pasando por los diseños de datos, sistemas y arquitectura informática. ^{[ 39 ]}

Los vínculos entre los componentes de la infraestructura de TI, así como las descripciones de sus contextos de interacción, son importantes para garantizar la integridad y la coherencia entre dichos componentes. ^{[ 35 ]} Además, los estándares de TI desempeñan un papel fundamental en la conciliación de los diversos componentes de la infraestructura para proporcionar servicios de TI compartidos que sean lo suficientemente eficaces para respaldar las aplicaciones de procesos de negocio, así como para guiar el proceso de adquisición, gestión y utilización de los activos de TI. ^{[ 38 ]} Los servicios compartidos de la infraestructura de TI y los componentes humanos de la infraestructura de TI, en términos de sus responsabilidades y la experiencia necesaria, son vitales para el proceso de composición de la infraestructura de TI. La alineación estratégica de TI se aborda mediante el proceso de integración entre las estrategias de negocio y de TI, así como entre las infraestructuras de TI y organizativas. ^{[ 25 ]}

La mayoría de los analistas consideran que la reingeniería de procesos de negocio (BPR) y las tecnologías de la información (TI) están intrínsecamente ligadas. Walmart, por ejemplo, no habría podido rediseñar los procesos de adquisición y distribución de bienes de consumo masivo sin las TI. Ford logró reducir su plantilla en el departamento de compras en un 75 % mediante el uso de TI junto con la BPR, en otro ejemplo conocido. ^{[ 36 ]} La infraestructura de TI y la BPR son interdependientes en el sentido de que la definición de los requisitos de información para los nuevos procesos de negocio determina los componentes de la infraestructura de TI, y el reconocimiento de las capacidades de TI proporciona alternativas para la BPR. ^{[ 35 ]} La creación de una infraestructura de TI receptiva depende en gran medida de una determinación adecuada de las necesidades de información de los procesos de negocio. Esto, a su vez, está determinado por los tipos de actividades integradas en un proceso de negocio, su secuencia y su dependencia de otros procesos organizacionales. ^{[ 40 ]}

Al-Mashari y Zairi (2000) sugieren que la reingeniería de procesos de negocio (BPR) implica cambios en el comportamiento y la cultura de las personas, los procesos y la tecnología. Como resultado, existen muchos factores que impiden la implementación efectiva de la BPR y, por lo tanto, restringen la innovación y la mejora continua. La gestión del cambio , que abarca todos los cambios relacionados con el factor humano y social, así como las técnicas de ajuste cultural necesarias para que la dirección facilite la integración de los procesos y estructuras de nuevo diseño en la práctica laboral y aborde eficazmente la resistencia, es considerada por muchos investigadores como un componente crucial de cualquier esfuerzo de BPR. Uno de los obstáculos más ignorados para la implementación exitosa de un proyecto de BPR es la resistencia de aquellos que, según el implementador, se beneficiarán más. La mayoría de los proyectos subestiman el efecto cultural de los cambios estructurales y de procesos importantes y, como resultado, no alcanzan todo el potencial de su esfuerzo de cambio. Muchas personas no comprenden que el cambio no es un evento, sino una técnica de gestión.

La gestión del cambio es la disciplina de gestionar el cambio como un proceso, teniendo en cuenta que los empleados son personas, no máquinas programables. ^{[ 19 ]} El cambio está impulsado implícitamente por la motivación, la cual se alimenta del reconocimiento de la necesidad de cambiar. Un paso importante para cualquier esfuerzo de reingeniería exitoso es transmitir la comprensión de la necesidad del cambio. ^{[ 22 ]} Es un hecho bien conocido que las organizaciones no cambian a menos que las personas cambien; cuanto mejor se gestione el cambio, menos dolorosa será la transición.

La cultura organizacional es un factor determinante en la implementación exitosa de la reingeniería de procesos de negocio (BPR). ^{[ 41 ]} La cultura organizacional influye en la capacidad de la organización para adaptarse al cambio. La cultura en una organización es un conjunto de creencias, actitudes y comportamientos que se retroalimentan. La cultura es uno de los elementos más resistentes del comportamiento organizacional y es extremadamente difícil de cambiar. La BPR debe considerar la cultura actual para cambiar estas creencias, actitudes y comportamientos de manera efectiva. Los mensajes transmitidos por la gerencia en una organización refuerzan continuamente la cultura actual. El cambio está impulsado implícitamente por la motivación, que a su vez se alimenta del reconocimiento de la necesidad de cambio.

El primer paso hacia cualquier esfuerzo de transformación exitoso es transmitir la comprensión de la necesidad del cambio. ^{[ 22 ]} El sistema de recompensas de la gerencia, las historias sobre el origen de la empresa y los primeros éxitos de los fundadores, los símbolos físicos y los íconos de la empresa refuerzan constantemente el mensaje de la cultura actual. La implementación exitosa de la reingeniería de procesos de negocio (BPR) depende de cuán exhaustivamente la gerencia transmita los nuevos mensajes culturales a la organización. ^{[ 21 ]} Estos mensajes brindan a las personas en la organización una guía para predecir el resultado de los patrones de comportamiento aceptables. Las personas deben ser el foco de cualquier cambio empresarial exitoso.

La reingeniería de procesos de negocio (BPR) no garantiza una transformación empresarial exitosa si se centra únicamente en la tecnología informática y el rediseño de procesos. De hecho, muchos proyectos de BPR han fracasado por no reconocer la importancia del factor humano en su implementación. Comprender a las personas dentro de las organizaciones, la cultura empresarial actual, la motivación, el liderazgo y el desempeño anterior es fundamental para reconocer, comprender e integrar estos factores en la visión e implementación de la BPR. Si se le otorga al factor humano la misma o mayor importancia en la BPR, las probabilidades de una transformación empresarial exitosa aumentan considerablemente. ^{[ 21 ]}

Muchos teóricos del cambio organizacional comparten la visión común de que las organizaciones se ajustan de manera gradual e incremental y responden localmente a las crisis individuales a medida que surgen ^{[ 22 ].} Los elementos comunes son:

• La reingeniería de procesos de negocio (BPR) es un proceso sucesivo y continuo que debe considerarse una estrategia de mejora que permite a una organización pasar de una orientación funcional tradicional a una que se alinee con los procesos estratégicos de negocio. ^{[ 33 ]}
• La mejora continua se define como la propensión de la organización a buscar mejoras incrementales e innovadoras en sus procesos, productos y servicios. ^{[ 22 ]} El cambio incremental se rige por el conocimiento adquirido en cada ciclo de cambio anterior.
• Es fundamental que la infraestructura de automatización de la actividad de reingeniería de procesos de negocio (BPR) permita medir el rendimiento para respaldar la mejora continua. Deberá capturar de forma eficiente los datos pertinentes y permitir el acceso a las personas adecuadas.
• Para garantizar que el proceso genere los beneficios deseados, debe probarse antes de su implementación para los usuarios finales. Si no funciona satisfactoriamente, se debe dedicar más tiempo a modificarlo hasta que lo haga.
• Un concepto fundamental para los profesionales de la calidad es el uso de bucles de retroalimentación en cada paso del proceso y un entorno que fomente la evaluación constante de los resultados y los esfuerzos individuales para mejorar. ^{[ 42 ]}
• A nivel del usuario final, debe existir un mecanismo de retroalimentación proactivo que permita y facilite la resolución de problemas e incidencias. Esto también contribuirá a una evaluación continua de riesgos, necesaria durante todo el proceso de implementación para abordar cualquier riesgo desde su fase inicial y garantizar el éxito de las iniciativas de reingeniería.
• Anticipar y planificar el manejo de riesgos es importante para abordar eficazmente cualquier riesgo cuando se presenta por primera vez y lo antes posible en el proceso de reingeniería de procesos de negocio (BPR). ^{[ 43 ]} Es interesante que muchas de las aplicaciones exitosas de reingeniería descritas por sus defensores se encuentren en organizaciones que implementan programas de mejora continua.
• Hammer y Champy (1993) ^{[ 44 ]} utilizan a IBM Credit Corporation, así como a Ford y Kodak, como ejemplos de empresas que llevaron a cabo con éxito la reingeniería de procesos de negocio (BPR) debido a que contaban con programas de mejora continua de larga duración. ^{[ 42 ]}

En conclusión, una reingeniería de procesos de negocio (BPR) exitosa puede generar mejoras sustanciales en la forma en que las organizaciones operan y, de hecho, producir mejoras fundamentales en las operaciones comerciales. Sin embargo, para lograrlo, es necesario considerar algunos factores clave de éxito al implementar la BPR.

Los factores de éxito de la reingeniería de procesos de negocio (BPR, por sus siglas en inglés) son un conjunto de lecciones aprendidas de proyectos de reingeniería, de las cuales han surgido temas comunes. Además, el éxito final de la BPR depende de las personas que la llevan a cabo y de su compromiso y motivación para ser creativas y aplicar sus conocimientos especializados a la iniciativa de reingeniería. Las organizaciones que planean emprender una BPR deben tener en cuenta los factores de éxito de la BPR para garantizar que sus esfuerzos de cambio relacionados con la reingeniería sean integrales, estén bien implementados y tengan una probabilidad mínima de fracaso. Esto ha resultado muy beneficioso en todos los sentidos.