Caldor

En 1951, mientras compraban en una tienda EJ Korvette en la ciudad de Nueva York, los recién casados ​​Carl y Dorothy Bennett se inspiraron para abrir su propia tienda de descuento, diferente de las típicas tiendas de descuento de la posguerra. Imaginaron un negocio que priorizara la calidad de la mercancía sobre los productos menos deseables y de menor costo ^{[ 4 ],} con precios entre un 10 y un 40 por ciento por debajo de los precios de lista sugeridos por los fabricantes ^{[ 5 ]} , junto con servicios propios de grandes almacenes, como vendedores bien informados, garantías de mercancía y una política de reembolsos generosa ^{[ 4 ]} . Estos se convirtieron en pilares fundamentales del crecimiento sostenido y el éxito de la cadena que posteriormente establecieron.

Más tarde, en 1951, la pareja usó sus ahorros de $8,000 ( equivalentes a $99,231 en 2025 ) para abrir una tienda de 9,600 pies cuadrados en un loft en el segundo piso en Port Chester, Nueva York . La llamaron Caldor, una combinación de sus nombres. Se especializaban en artículos de marca ^{[ 6 ]} como electrodomésticos, electrónica, muebles para el hogar, joyería y equipo deportivo ^{[ 7 ]} para consumidores de clase media a media alta que buscaban buenas ofertas. ^{[ 2 ]} Su eslogan, "Donde comprar siempre es un placer", era más que eso, era una forma de vida para el equipo de Caldor. ^{[ 5 ]} Carl Bennett, quien había estado trabajando como vendedor mayorista de licores para una empresa de Connecticut , nació y se crió en el comercio minorista. Su padre era dueño de una pequeña tienda de comestibles en Greenwich, Connecticut , donde la calidad de la mercancía y la satisfacción del cliente eran clave. Bennett le atribuye a su padre el haberle enseñado la sensibilidad comercial que utilizó para guiar a su empresa a lo largo de los años. ^{[ 8 ]}

Con un crecimiento constante del negocio, la tienda original fue reemplazada en 1953 por una ubicación ampliada en Port Chester, Nueva York, que también ofrecía comodidades más modernas. ^{[ 5 ]} En 1958 se inauguró una segunda tienda Caldor, de 70 000 pies cuadrados, en Norwalk, Connecticut . Ese mismo año, Caldor también comenzó a incorporar prendas de vestir a su línea de productos. ^{[ 6 ]}

En 1961, con cuatro sucursales, Caldor Inc. salió a bolsa con Carl Bennett como presidente, director y presidente del consejo de administración, y Dorothy como tesorera y directora. El hermano de Carl, Harry Bennett, era vicepresidente. Ese mismo año, un incendio destruyó la tienda de Norwalk y todo su contenido. ^{[ 9 ]} Siempre ingeniosa, Caldor continuó sirviendo a la comunidad de Norwalk operando desde tres tiendas temporales cerca del local dañado, que estaba siendo reconstruido rápidamente. A pesar de este revés que destruyó casi siete meses de inventario, la empresa registró un aumento en las ventas de aproximadamente el 43 % con respecto al año anterior. ^{[ 10 ]}

Parte del éxito financiero de Caldor se atribuyó a sus negociaciones con los proveedores sobre las condiciones de pago. Según se informa, la empresa obtuvo acuerdos con muchos proveedores basados ​​en una estructura de "2% 10/neto 30–60", mediante la cual Caldor recibía un descuento del 2% si el pago se realizaba en un plazo de 10 días, o bien pagaba el importe total en un plazo de 30 a 60 días. Este acuerdo redujo los costes de adquisición y contribuyó a que la empresa pudiera ofrecer precios competitivos. Se ha sugerido que estas prácticas también impulsaron la rápida expansión de Caldor, aunque se requiere mayor investigación y análisis de las fuentes.

Para 1963, Caldor tenía tiendas en Peekskill, NY , Danbury, CT , Hamden, CT , Norwalk, CT y Riverside, CT , además de la ubicación original en Port Chester, NY . Fiel a su creencia en los beneficios de la regionalización, cada nueva tienda se planificó cerca de la sede de Caldor. En noviembre de ese año, las acciones comunes de Caldor, que se habían dividido en dos por una en septiembre, comenzaron a cotizar en la Bolsa de Valores de Estados Unidos . ^{[ 11 ]}

En 1966, Caldor abrió su novena tienda. Su equipo directivo, de ventas y su junta ejecutiva también se ampliaron en tamaño y profundidad. ^{[ 12 ]} Un informe publicado ese mismo año por The Value Line Investment Survey, uno de los servicios de asesoría de inversiones más influyentes de Wall Street , reconoció a Caldor como una empresa que crecía a un ritmo más rápido que el de Xerox Corporation . ^{[ 4 ]}

Durante el resto de la década de 1960 y la de 1970, la economía experimentó años de auge del consumo, así como contracción y recesión. A lo largo de estos tiempos cambiantes y diversos climas económicos, Caldor continuó mostrando ganancias saludables y expansión. ^{[ 13 ]} Muchos competidores de Caldor, como EJ Korvette , Grand Way Stores , Two Guys y WT Grant , no tuvieron tanto éxito y cerraron. ^{[ 1 ]} En 1976, Caldor adquirió siete tiendas que anteriormente operaba la extinta WT Grant, lo que le dio acceso inmediato a ubicaciones que ya estaban zonificadas para puntos de venta minoristas y acceso a una expansión acelerada. Según Bennett, esas tiendas se volvieron "inmediatamente rentables" para Caldor. ^{[ 14 ]}

Caldor fue objeto de una demanda interpuesta por su exempleado Donald Thornton, quien alegó que la empresa lo despidió por negarse a trabajar los domingos, su día de descanso . Thornton argumentó que, al obligarlo a trabajar un domingo al mes, Caldor estaba violando una ley estatal de Connecticut que le permitía observar su día de descanso sin oposición de su empleador. Caldor sostuvo que la ley era inconstitucional, ya que violaba la Cláusula de Establecimiento de la Primera Enmienda de la Constitución de los Estados Unidos . La demanda se presentó en 1980 y, finalmente, el caso llegó a la Corte Suprema de los Estados Unidos , donde se confirmó la posición de Caldor.

En 1981, Associated Dry Goods (ADG), propietaria de Lord & Taylor y otros grandes almacenes de calidad, compró Caldor, Inc. por 313  millones de dólares (aproximadamente 911 millones de dólares en 2024 ). Atraída por su potencial de crecimiento y su bajo nivel de endeudamiento, la cadena Caldor, con 63 tiendas, fue la primera incursión de ADG en el sector de la venta minorista de descuento. Bennett fue contratado por tres años y ADG incorporó a otros ejecutivos de Caldor. ^{[ 13 ] [ 14 ]} 

En marzo de 1984, Carl Bennett anunció que se jubilaría el 31 de mayo de 1985, tras 33 años en la empresa. En el momento de este anuncio, Caldor contaba con 100 tiendas ^{[ 15 ]} y más de mil  millones de dólares en ventas. Tras la expiración de su contrato de tres años con Associated Dry Goods , Bennett esperaba con ilusión su jubilación y dedicar su tiempo a relajarse, jugar al tenis, leer algunos libros nuevos y tomarse unas vacaciones. ADG quería que Bennett permaneciera en la empresa el mayor tiempo posible. «Al fin y al cabo», dijo un empleado de la compañía, «Carl Bennett es Caldor». ^{[ 3 ]} Bennett falleció el 23 de diciembre de 2021, a los 101 años. ^{[ 16 ]}

En 1989, May Department Stores (que fue la sucesora de Associated Dry Goods tras fusionarse con May en 1986) anunció que vendería Caldor a un grupo que incluía a Odyssey Partners y Donaldson, Lufkin & Jenrette . ^{[ 17 ]} Al comenzar la década de 1990, Caldor se enfrentó a problemas. En 1995, Caldor solicitó la protección por bancarrota del Capítulo 11. ^{[ 18 ] [ 19 ]} La cadena se vio incapaz de competir con los precios más bajos y la mayor selección de tiendas como Wal-Mart (que había adquirido varias antiguas tiendas Caldor), lo que provocó una drástica pérdida de ventas. Caldor también tuvo problemas para alcanzar sus objetivos financieros y las pérdidas se acumularon. Poco antes de declararse en bancarrota, Caldor tenía $1.200  millones en activos y $883  millones en pasivos, la cantidad más baja de activos y la cantidad más alta de pasivos que la empresa había tenido desde su venta. En 1996, Caldor cerró 12 tiendas con bajo rendimiento debido a la bancarrota. En 1997, Caldor cerró dos tiendas con bajo rendimiento en la ciudad de Nueva York. ^{[ 20 ]}

Como todas las tiendas departamentales y de descuento, Caldor dependía de su folleto semanal multicolor en los periódicos dominicales para anunciar sus ofertas de domingo a sábado, junto con un catálogo anual tipo "Libro de Juguetes" que presentaba su selección de juguetes para la temporada navideña. En noviembre de 1998, la empresa sufrió un escándalo de relaciones públicas cuando el Libro de Juguetes de 1998 presentó una fotografía destacada de dos niños sonrientes jugando al Scrabble , con la palabra "violación" escrita en el centro del tablero, oculta entre palabras sin sentido. Se distribuyeron 11 millones de copias del folleto al público a través de una cadena de distribución de 85 periódicos. Caldor emitió un comunicado expresando su desconcierto sobre cómo se creó la imagen y cómo pasó desapercibida para los correctores, y ofreció disculpas por el descuido. ^{[ 21 ] [ 22 ]}

En enero de 1998, Caldor tenía $1.2  mil millones en pasivos y $949  millones en activos, uno de los peores déficits que la compañía jamás tuvo. Las ventas para el año fiscal 1997 fueron $2.496 mil millones (alrededor de $4.95 mil millones a junio de 2025), por debajo del pico de 1995 de $2.765 mil millones (alrededor de $5.85 mil millones a junio de 2025); las pérdidas se redujeron de $301 millones en 1995 a menos de la mitad de eso, es decir, $132 millones en 1997. ^{[ 23 ]} Unos meses más tarde, Caldor cerró otras 12 tiendas, principalmente en el área de Washington, DC. Esto, junto con el lento progreso financiero de la cadena, hizo que sus acreedores garantizados presentaran una moción que habría obligado a Caldor a convertir su bancarrota, de la cual la compañía aún no había salido, de una presentación del Capítulo 11 a una presentación del Capítulo 7 ; Esto habría requerido que Caldor liquidara todas sus tiendas y cesara sus operaciones. Los acreedores creían que su mejor opción era que Caldor se liquidara en lugar de continuar operando. Además, las acciones de Caldor fueron excluidas de la Bolsa de Nueva York en septiembre de 1997. ^{[ 24 ]}

Caldor respondió buscando mediación para resolver la disputa, pero en enero de 1999 la empresa concluyó que no había nada que pudiera hacer para salvarse. El 9 de enero, Caldor anunció que no realizaría más pedidos ni aceptaría envíos de mercancía nueva para sus tiendas. Trece días después, el 22 de enero, el presidente de Caldor anunció que la empresa no tenía más alternativa que cerrar el negocio y despedir a todo su personal en la sede corporativa en Connecticut. ^{[ 25 ]} Un día después, el 23 de enero de 1999, comenzaron las ventas de liquidación en las 145 tiendas restantes. Para abril de 1999, la mayoría de las tiendas Caldor habían vendido toda su mercancía y cerrado sus puertas; la última tienda en cerrar lo hizo el 15 de mayo de 1999. En el momento de la liquidación, Caldor empleaba a más de 24 000 personas.

Muchas tiendas Caldor fueron finalmente compradas por minoristas como sus competidores Kmart , Target y Walmart , y muchas tiendas Caldor del área metropolitana de Nueva York fueron adquiridas por Kohl's como parte de la entrada de Kohl's al mercado minorista de Nueva York. ^{[ 26 ]}

• A diferencia de otros minoristas similares de la época, ninguna de las tiendas Caldor contaba con departamentos alquilados, lo que permitía a los gerentes la flexibilidad de reorganizar la distribución del espacio según la temporada o los patrones de ventas. ^{[ 28 ]} Esto permitía, por ejemplo, disponer de más espacio para artículos de exterior durante el verano y una sección de juguetes más grande para Navidad. ^{[ 2 ]}
• La temprana y exitosa adopción por parte de Caldor de la informatización del control de inventario, costes y marketing la convirtió en un modelo en el sector minorista. «Los compradores, cada lunes por la mañana, tienen en sus escritorios informes sobre la mercancía vendida en sus departamentos hasta la noche del sábado anterior», informó Bennett. ^{[ 29 ]} Como muestra del interés generado por los programas informáticos de Caldor, un grupo de minoristas australianos visitó a finales de la década de 1960 la sede de la empresa para observar sus operaciones informáticas, que también gestionaban la nómina de Caldor. ^{[ 30 ]}

• Caldor ofrecía continuamente marcas nacionales de calidad a precios de descuento que resultaban atractivos para muchos que normalmente compraban en grandes almacenes de gama alta. ^{[ 2 ]} Walter F. Loeb, vicepresidente y analista de comercio minorista de Morgan Stanley, fue citado en un artículo del New York Times de 1980 diciendo: «En mi opinión, la empresa es una de las mejores tiendas de descuento de gama alta que atrae no solo al trabajador manual con presupuesto ajustado , sino también al comprador de clase media». ^{[ 29 ]}
• Caldor nunca vendió artículos en liquidación ni defectuosos. Su lema, "la mejor mercancía disponible al precio más bajo posible", se mantuvo vigente a lo largo de su historia. ^{[ 28 ]}

Las nuevas tiendas se ubicaron a un máximo de un día de viaje de la sede corporativa de Caldor y su centro de distribución, lo que permitió un control estricto de los costos y una minimización de los gastos de inventario. Esto posibilitó que una sola campaña publicitaria y promocional abarcara varias tiendas y simplificó la supervisión ejecutiva y la transferencia de empleados. ^{[ 28 ]}

El interior de cada tienda Caldor fue diseñado para parecerse más a una tienda departamental que a una tienda de descuento, e incluso muchas fueron diseñadas por las mismas firmas que trabajaban en entornos minoristas de mayor categoría. ^{[ 2 ]} Contaban con pasillos amplios, iluminación brillante y una presentación de productos grande y colorida, ^{[ 28 ]} y generalmente se remodelaban cada seis años. ^{[ 2 ]}

• Desde el principio, Bennett comprendió la importancia de los vendedores bien informados y su impacto en las compras, la satisfacción del cliente y la reducción del número de devoluciones o cambios. Instituyó sesiones de capacitación rutinarias no solo para el personal de ventas, sino también para los gerentes de departamento y los supervisores itinerantes. ^{[ 28 ]} Este extenso y continuo programa enseñaba prácticas de servicio al cliente e incluía presentaciones de mercancía que mostraban las nuevas líneas que se agregarían a las tiendas. ^{[ 31 ]}
• Caldor también ofreció un Programa de Desarrollo Ejecutivo, con temas que abarcaban desde las mejores prácticas de gestión hasta las operaciones minoristas y el servicio al cliente. Como parte de estos seminarios, los ejecutivos y compradores de alto nivel también desempeñaron funciones de ventas para comprender mejor las operaciones diarias de la tienda y la respuesta de los clientes a la mercancía, la presentación y el servicio. ^{[ 30 ]}