Comunicaciones claras

Existía un gran interés entre las empresas estatales, como New Zealand Railways Corporation , Electricorp (posteriormente ECNZ) y Broadcast Communications (una filial de Television New Zealand ), que veían importantes oportunidades de inversión en su capacidad de microondas, satélite o fibra óptica. El eslabón perdido era la experiencia en conmutación de telecomunicaciones.

Bell Canada International (BCI), MCI Communications (MCI), Cable & Wireless , British Telecom , Telecom Australia y otros importantes proveedores extranjeros de telecomunicaciones contaban con la experiencia tecnológica en conmutación digital que buscaban las empresas con sede en Nueva Zelanda.

En 1988, Bell Canada llevó a cabo una exhaustiva investigación de mercado y estudios de planes de negocio . BCI estaba reincorporándose al sector corporativo de las telecomunicaciones, y el entorno recién liberalizado de Nueva Zelanda brindó la oportunidad. Fisher & Paykel , fabricante líder de electrodomésticos en Nueva Zelanda, mostró interés en una empresa conjunta y se asoció con BCI en 1989 para investigar la viabilidad de una compañía telefónica alternativa. En aquel entonces, los ingresos por telecomunicaciones superaban los 2.000 millones de dólares neozelandeses. La investigación de mercado demostró que la mayoría de los clientes estarían dispuestos a cambiarse a la competencia si los precios fueran entre un 10 % y un 20 % inferiores a los de Telecoms.

Broadcast Communications, surgida en septiembre de 1988 con su red de microondas para la difusión de señales de televisión, manifestó un fuerte deseo de formar parte de una empresa conjunta entre BCI y Fisher & Paykel.

Debido a los efectos del debilitamiento de la economía a finales de los años ochenta, Fisher & Paykel decidió retirarse. La empresa Todd Corporation, con sede en Wellington, se preparaba para entrar en el mercado con MCI.

Tres planes de negocios investigados de forma independiente durante esta primera fase de investigación de oportunidades en telecomunicaciones se combinaron y ampliaron en un plan de negocios de Alternative Telecommunications Company (ATC) ^{[ 4 ]} propuesto por Touche Ross (para TransPower , la filial de la red eléctrica a granel de ECNZ), Booz Allen Hamilton (para New Zealand Railways) y Charles Gilmore, ex gerente general de Telecom (para Todd Corporation) en marzo de 1989.

El informe confirmó que para que existiera una competencia viable se requería un equilibrio entre la experiencia, la trayectoria comercial y los recursos financieros de las compañías telefónicas extranjeras consolidadas, y la infraestructura de la red de transmisión de la empresa estatal. Asimismo, confirmó que el mercado era lo suficientemente grande como para albergar a un único competidor importante de Telecom.

A medida que las distintas partes comenzaron a alinearse, surgieron dos grupos. Broadcasting Communications Limited (BCL), filial de TVNZ, se asoció con BCI para publicar un estudio de mercado y un plan de negocios para la creación de la Compañía Alternativa de Telecomunicaciones. TVNZ buscaba el factor que diferenciaría a su compañía alternativa de Telecom.

Al frente del equipo de BCI estaba George Newton, quien había ascendido desde técnico telefónico hasta ejecutivo en el gigante canadiense de las telecomunicaciones. George Newton procedió de inmediato a elaborar el plan de negocios de BCI/BCL. Con un equipo de catorce personas para ayudarle, lo completó el 8 de diciembre de 1989, tan solo cuatro semanas después de su inicio.

En febrero de 1990, BCL, TVNZ y BCI firmaron un acuerdo preliminar para colaborar en un proyecto alternativo de telecomunicaciones. Todd Corporation, New Zealand Railways Corporation y la empresa estadounidense de telecomunicaciones MCI estaban dispuestas a hacer lo mismo. Ambas partes eran conscientes de la necesidad de contar con más de una infraestructura de transmisión. Tanto la transmisión por microondas de TVNZ como el cable de fibra óptica de NZ Railways eran necesarios en caso de que fallara una de ellas. Asimismo, ambas partes eran plenamente conscientes de que solo había espacio para un competidor en el mercado neozelandés.

Todd Corporation no solo había forjado una sólida alianza con la segunda red de telecomunicaciones más grande del mundo, MCI, y con New Zealand Railways Corporation, sino que también había sido fundamental para persuadir a las empresas estatales de que trabajaran juntas con resultados alentadores.

El 29 de noviembre de 1989, Todd anunció la creación de MCI Todd Communications Ltd. Esta nueva compañía ofrecería servicios de telecomunicaciones competitivos en Nueva Zelanda. Al anunciar la nueva empresa, John Todd, presidente de Todd Corporation, afirmó que representaba "una gran oportunidad para brindar nuevas tecnologías y servicios a los 2,4 millones de usuarios de telefonía del país".

La experiencia internacional y la inversión de MCI, junto con el cable de fibra óptica de New Zealand Railways que discurre a lo largo de la línea ferroviaria principal de la Isla Norte (entre Auckland y Wellington) y el apoyo financiero de una de las empresas líderes de Nueva Zelanda, constituían una seria competencia.

Todd MCI tenía acceso a la Isla Norte a través del cable de fibra óptica de New Zealand Railways. El grupo BCI/BCL tenía acceso a la cobertura nacional mediante las instalaciones de microondas de BCL. George Newton convenció a los directivos de BCI en Norteamérica para que continuaran con su proyecto. En marzo de 1990, todas las partes —TVNZ, Todd, BCI y MCI— se reunieron en las oficinas de esta última en Washington. Así comenzó el proceso de fusión.

Ambas partes habían preparado los detalles de los acuerdos de interconexión, pero Neil Tuckwell, un experto australiano en telecomunicaciones competitivas contratado por TVNZ, se reunió con el Ministro de Comercio junto con Robert Brydon para tratar el tema. En febrero de 1990, se reunieron los principales representantes de ambos grupos: Julian Mounter, Ted Trimmer (vicepresidente sénior de Desarrollo de Negocios de MCI), John Hunn, Stewart Berry (vicepresidente de Ventas de Bell Canada) y George Newton. Determinaron los requisitos para establecer una empresa competitiva en Nueva Zelanda y acordaron colaborar.

El 20 de abril de 1990, los dos consorcios firmaron un Memorando de Entendimiento para la creación de una única organización que competiría en el sector de las telecomunicaciones. Esto dio lugar a la creación de The Alternate Telecommunications Company (ATC) el 1 de agosto de 1990, cuyos cuatro principales accionistas fueron TVNZ, BCI, Todd Corporation y MCI. New Zealand Railways Corporation tendría representación en el Consejo de Administración y opciones sobre acciones.

Posteriormente, se unieron los dos planes de negocio: la iniciativa de Todd MCI iba a costar 80 millones de dólares, y la iniciativa conjunta de BCI/BCL tendría un coste estimado de 125 millones de dólares.

George Newton fue nombrado director ejecutivo de la ATC y, junto con Robert Brydon, Ted Trimmer, Darryl Dorrington y Neil Tuckwell, comenzaron a trabajar en los acuerdos necesarios antes de que la empresa pudiera empezar a operar.

Entre las dieciocho condiciones previas, las principales incluían un acuerdo preliminar con Telecom, un acuerdo de servicios con BCL y New Zealand Railways Corporation (la Railways Corporation se dividió en dos en octubre de 1990, y los circuitos de fibra óptica pasaron a una nueva entidad, New Zealand Rail Limited ) para proporcionar sus respectivas instalaciones de cable de fibra óptica y microondas, un acuerdo con TransPower, acuerdos de servicios con BCI y MCI para contratar personal experimentado de Norteamérica, la aprobación de la Comisión de Comercio y la aprobación de la inversión extranjera.

Uno de los principales obstáculos para los nuevos participantes había sido la ausencia de un organismo regulador específico de las telecomunicaciones. Telecom había establecido el documento de Permiso de Conexión (PTC), fundamental para el negocio. Esto significaba que el operador dominante dictaba las reglas. Y dado que Telecom no había contemplado la competencia en servicios locales ni en servicios 0800, el acuerdo con Telecom resultaría el más difícil de alcanzar. El personal que se dirigía desde Norteamérica para incorporarse a la nueva ATC comunicó al ministro, Richard Prebble, que cancelarían su pedido de conmutación de red debido a las demoras en la obtención de un acuerdo con Telecom. ATC accedió entonces a aplazar la cancelación mientras el ministro lograba que Telecom se sentara a negociar.

El 24 de agosto de 1990, Telecom celebró públicamente la fusión de las empresas conjuntas y declaró que la competencia era "saludable para el sector y beneficiaría a todos nuestros clientes". Se firmó un memorando de acuerdo con Telecom que abarcaba el desvío de llamadas de larga distancia, redes alternativas, servicios locales y el servicio 0800.

El 4 de septiembre se firmó un acuerdo de accionistas, y los fondos propios, disponibles por primera vez, superaron los 100 millones de dólares neozelandeses. Inicialmente, los cuatro accionistas principales tendrían cada uno el 25% del capital social.

El primer envío de equipos de conmutación de ATC llegó a Nueva Zelanda en noviembre de ese año y se inició la instalación. Neil Tuckwell se trasladó de TVNZ a ATC. Su traslado coincidió con la mudanza de ATC de sus oficinas temporales en Quay Tower, Auckland, a su sede permanente en el número 49 de la calle Symonds. Al mes siguiente, en Wellington, ATC se mudó a sus instalaciones definitivas en la calle Murphy.

El director general de ventas y marketing de la empresa, David Patten, le pidió a Sandy Fain que diseñara el nombre y el logotipo. Fain informó a Leo Burnett sobre los valores de la empresa. Se barajaron 25 nombres antes de llegar a Clear Communications. El logotipo «reflejaba los colores vivos y brillantes de Nueva Zelanda».

El 14 de noviembre de 1990 se celebró la primera reunión plenaria del consejo de administración de la nueva empresa, con John Ede como presidente y George Newton como director ejecutivo. El consejo ratificó el nombre, que fue presentado al personal sobre un pedestal en el vestíbulo de la sede central de la empresa.

Clear también solicitó una orden judicial para impedir que Telecom hiciera un uso indebido de una lista de clientes de Clear que se le había proporcionado para la implementación del acceso sin código. A mediados de 1993, Telecom estaba procesando clientes de Clear a un ritmo de 3000 líneas por semana. Telecom comenzó a escribir a estos clientes de Clear como parte de la campaña de marketing, y Clear obtuvo la orden judicial.

Clear y Telecom estaban a la espera de la decisión del Tribunal de Apelaciones sobre las condiciones de acceso al cliente local. La sentencia original de diciembre de 1992 determinó que Telecom había infringido el artículo 36 de la Ley de Comercio, que prohíbe el uso de una posición dominante con el fin de impedir o disuadir la competencia. Dicho artículo constituye la base de la política gubernamental de telecomunicaciones para prevenir conductas anticompetitivas.

Las dos infracciones se debieron a no proporcionar a Clear números de acceso directo (DDI), lo que le habría permitido iniciar operaciones de servicio local, y a exigir un precio excesivo por la interconexión de Clear a su red. La decisión también indicó que la fórmula económica "Baumol-Willig" de Telecom —según la cual los nuevos operadores deben compensar a Telecom por las pérdidas de beneficios— no sería anticompetitiva en el futuro, y se propuso un marco que, según se esperaba, impulsaría las negociaciones entre Clear y Telecom.

Clear llevó su objeción a esta resolución ante el Tribunal en agosto de 1993, pero aún se espera la resolución de estos asuntos, todos relacionados con el costo y las condiciones de acceso a diversas partes del sistema de Telecom. Telecom ha argumentado que los precios que cobró a Clear por el uso de su red eran justos debido a los incrementos necesarios para proporcionar la capacidad solicitada por Clear. Clear sostiene que Telecom, ante la ausencia de un árbitro efectivo, se ha comportado como un regulador de facto. Por ejemplo, ha practicado la agrupación de precios, mediante la cual se combinan productos monopolísticos y competitivos para obtener un descuento general, en detrimento de la competencia. Mientras se permitió que esta situación persistiera, Clear sostuvo que los neozelandeses no se beneficiarían plenamente de las telecomunicaciones competitivas.

Una encuesta telefónica nacional realizada por Insight Research en febrero de 1993 reveló que el 66% de las 750 personas encuestadas creía que Telecom se aprovechaba de su posición dominante, mientras que solo el 15% opinaba que Clear estaba recibiendo un trato justo. Al mismo tiempo, casi el 70% de los participantes en la encuesta atribuyó las ventajas en precio y servicio logradas a la posición competitiva de Clear. Los precios de las llamadas de larga distancia se habían reducido casi a la mitad desde la entrada de Clear en el mercado.

Con el aumento de la competencia, bajaron los precios de los peajes y se produjo una mejora general en el nivel de atención al cliente.

El eficiente sistema de facturación de Clear fue el factor clave en el proceso de diferenciación. Las facturas se emitían con precisión y puntualidad. Las llamadas no registradas dentro de un período de facturación de noventa días no se cobraban. Los clientes empresariales podían agrupar sus volúmenes de llamadas de múltiples ubicaciones para maximizar el ahorro, recibiendo al mismo tiempo estados de cuenta separados para cada ubicación. Todos los clientes podían elegir el ciclo de facturación.

Establecer nuevos estándares de atención al cliente implicaba un riesgo calculado y un costo considerable. Se ofrecía crédito por llamada si el cliente no estaba satisfecho. El 80 % de las consultas se resolvían en el primer contacto. Se supervisaba la capacidad de cada ruta para evitar el bloqueo de llamadas. Se diseñaron criterios de control de calidad que se monitoreaban constantemente para garantizar un nivel de servicio comparable al mejor del mundo.

En junio de 1992 se lanzaron ClearCard y Familiar Voices, seguidos en julio por el telemarketing y PhonePower. Familiar Voices era un sistema de llamadas de valor añadido que ofrecía descuentos a los clientes que designaban a las personas a las que llamarían con regularidad. PhonePower proporcionaba servicios de consultoría y formación empresarial para maximizar la productividad y los beneficios en áreas como ventas, marketing, procesamiento de pedidos, soporte de ventas, atención al cliente y gestión de efectivo.

La campaña de marketing se dirigió simultáneamente a grandes cuentas nacionales (grandes corporaciones y gobierno), empresas minoristas y particulares. Clear prometió servicios entre un 12 % y un 15 % más baratos que los que ofrecía Telecom. Para las llamadas, tanto dentro de Nueva Zelanda como internacionales, la política de precios se basaba en el cobro por intervalos de un segundo (después del primer minuto). Otros beneficios incluían descuentos por duración de llamada para clientes residenciales en horas valle y descuentos por volumen para clientes empresariales.

La cuota de mercado de Clear creció más rápido de lo previsto. El objetivo, tres años después de su lanzamiento, era alcanzar una cuota de mercado del 5 % y una plantilla de 175 empleados. A los seis meses de comenzar sus operaciones, Clear atrajo a más de 30 000 clientes. En su primer año de funcionamiento, había conseguido el 9 % del mercado nacional de peaje de Nueva Zelanda. A finales de 1993, la cuota de mercado había alcanzado casi el 19 % y la plantilla de Clear ascendía a 500 empleados. Un año después, logró el mayor crecimiento de ingresos entre las 200 empresas más importantes de Nueva Zelanda.

En septiembre de 1992, Clear contaba con más de 430 empleados, lo que representaba un crecimiento anual de 200 puestos de trabajo. Ese mismo mes, se introdujeron en el mercado los sistemas de marcación telefónica automática. Estos sistemas estaban diseñados para conectarse con las líneas telefónicas y de telecomunicaciones de los clientes y garantizar que todas las llamadas de larga distancia se conectaran con Clear.

En noviembre de 1992, la empresa contaba con más del 14% del mercado y más de 90 000 clientes. El crecimiento continuó, a pesar de las costosas batallas legales. Gracias a la interconexión con la red de Telecom, los servicios de larga distancia de Clear estaban disponibles para más del 80% de la red telefónica de Nueva Zelanda. Los residentes de Auckland, Wellington, Christchurch, Dunedin, Whanganui, Palmerston North, Nelson e Invercargill podían acceder a los servicios de Clear. Más adelante ese mismo año, se incorporarían otras localidades para cumplir el objetivo de Clear de poner sus servicios a disposición de todos los usuarios de telecomunicaciones de Nueva Zelanda.

El primer patrocinio importante que realizó Clear fue en enero de 1992, cuando Clear se unió a otras seis empresas neozelandesas para patrocinar el yate New Zealand Endeavour en la regata Whitbread Around the World .

El patrocinio de 2 millones de dólares fue considerable para una pequeña empresa inmersa en costosas batallas con Telecom. Y dado que la contienda se extendería durante dos años y sería seguida de cerca por más del 90 % de los neozelandeses, fue una opción lógica para brindar apoyo. El apoyo a la Sociedad para Niños Discapacitados (CCS) también se brindó por razones comerciales y comunitarias. Los clientes de Clear podían contribuir a la CCS realizando llamadas a través de la red Clear como parte del programa de recaudación de fondos Amigos de la CCS. Cuando un cliente se unía al programa, Clear donaba el 3 % de su factura mensual a la CCS.

De igual manera, Clear se asoció con el Club Rotario de Pakuranga para fomentar la plantación de árboles nativos de Nueva Zelanda mediante el lanzamiento del programa nacional "Árboles para la Supervivencia". Para apoyar el programa, Clear ofreció un plan de afiliación para los rotarios, de modo que Clear destinaría el 5% de la factura de peaje al programa "Árboles para la Supervivencia".

Tras la interconexión, Clear abrió su oficina de ventas en Christchurch en junio de 1991. La compra del conmutador DMS300 para el servicio internacional se concretó en julio, y el cliente número 10 000 se suscribió en agosto. La plantilla había alcanzado los 200 empleados. Tan solo 12 meses antes, había 15 personas en Auckland y cuatro en Wellington.

En diciembre, se inauguró la oficina de ventas de Dunedin, se puso en marcha el primer servicio internacional directo con 60 circuitos vía satélite, seguido rápidamente de una expansión a 120 circuitos, y Clear sumó su cliente número 30 000. En enero de 1992, la capacidad de la red de Clear hacia Christchurch aumentó con la puesta en servicio de la fibra óptica en el cable Transpower.

En diciembre de 1991, Clear comenzó a operar la primera fase de su propia red internacional de telecomunicaciones con la instalación de una antena parabólica Intelsat de 7,5 metros junto al parque Carlaw de Auckland. La segunda antena, de 15,5 metros de diámetro, se añadió en junio de 1992. Clear quedó conectada al nuevo cable de fibra óptica Tasman y tuvo acceso directo a las redes de MCI y otros operadores. La empresa se independizó prácticamente de las instalaciones de Telecom para la mayoría de sus llamadas internacionales.

Sin embargo, Telecom siguió siendo el principal obstáculo al mantenerse firme en cobrar precios de interconexión que Clear consideraba injustos y poco razonables. El acceso al mercado local también se vio obstaculizado por Telecom, que poseía y controlaba la mayoría de los insumos críticos. Clear argumentó que, al tener que pagar a Telecom las tarifas comerciales completas por los servicios prestados, estaba pagando más por servicios equivalentes que muchos de los clientes comerciales de Telecom.

La igualdad de condiciones que el gobierno había previsto carecía de un árbitro efectivo. Telecom era quien prácticamente imponía su voluntad, estableciendo las reglas que regían la competencia. Muchos de los asuntos secundarios giraban en torno al acuerdo fundamental de interconexión, como los sistemas de numeración y facturación, las redes celulares, los precios, la publicidad, los directorios y los servicios comerciales locales.

Telecom acordó permitir a los clientes de Clear el acceso sin código (la posibilidad de realizar llamadas de larga distancia a través de Clear sin marcar diariamente el prefijo 050) cuando su cuota de mercado nacional de llamadas de larga distancia alcanzara el 9 %. ^{[ 5 ]} Clear alcanzó el umbral del 9 % en el plazo de un año desde el inicio de sus operaciones, en contraposición a los dos o tres años previstos por Telecom. En 1993, Clear ya ofrecía acceso sin código a algunos clientes, pero aún no se había llegado a un acuerdo sobre el coste del acceso. La decisión, una vez tomada, determinaría si Clear podía permitirse extender ese servicio a todos sus clientes.

Inicialmente, Clear dependía exclusivamente de Telecom para las llamadas internacionales, pero a principios de 1992 puso en marcha instalaciones independientes. Contaba con su propia estación terrestre de recepción de satélite en Auckland y era miembro del consorcio de cable de fibra óptica Tasman-2, que conectaba Nueva Zelanda y Australia. También era miembro del consorcio propietario del cable de fibra óptica PacRim East, que unía Nueva Zelanda con Hawái.

Clear alcanzó aproximadamente el 22% de la cuota de mercado en servicios de peaje nacionales en 1993, cifra que se redujo al 18% en 1999, y al 20% en servicios de peaje internacionales. A mediados de 1993, la cuota de mercado de Clear había crecido hasta el 16% del mercado nacional y el 18% del mercado internacional de peaje, con más de 170 000 clientes. Esta cifra había aumentado a 200 000 para el tercer aniversario de Clear, el 4 de septiembre de 1993, fecha en que se firmó el acuerdo de accionistas. El número de empleados había superado los 500.

En agosto de 1993, Clear fue seleccionada como una de las finalistas de la primera edición de los Premios de Calidad de Nueva Zelanda.

El director ejecutivo Andrew Makin sucedió a George Newton en agosto de 1993. ^{[ 1 ]} A finales de 1993, el contingente norteamericano se había reducido de los 66 originales a ocho.

En noviembre de 1993, New Zealand Rail adquirió 3,1 millones de acciones de Clear, como parte de una opción obtenida por New Zealand Rail para el uso de sus cables de fibra óptica. ^{[ 6 ]}

En septiembre de 1994, Clear comenzó a ofrecer un servicio de llamadas gratuitas 0800 en competencia con Telecom. Anteriormente, su servicio de llamadas gratuitas utilizaba el código 0508. Además de utilizar enlaces de telecomunicaciones digitales por microondas propiedad de Broadcast Communications Ltd, Clear inicialmente arrendó, y luego compró, a New Zealand Rail (a cambio de una participación del 15% en la empresa, que New Zealand Rail vendió en 1994) ^{[ 7 ]} cables de fibra óptica que conectaban Auckland y Wellington. También arrendó capacidad de fibra óptica entre Wellington y Christchurch a Electricorp. La empresa también contaba con enlaces digitales por microondas con las principales ciudades provinciales de Nueva Zelanda. Instaló capacidad adicional de fibra óptica entre Wellington y Auckland para aumentar la capacidad de transmisión y proporcionar diversidad de rutas. Se instalaron bucles de fibra y conductos en los distritos comerciales centrales de Auckland, Wellington y Christchurch.

Clear y Telecom contaban con 25 puntos de interconexión (POI) reales y 19 virtuales en toda Nueva Zelanda. En las zonas cubiertas por un punto de interconexión virtual, las llamadas de los clientes de Clear se dirigían a la central telefónica de Telecom más cercana con servicio de facturación, donde se transferían físicamente a Clear. Tras transmitir la llamada a través de su propia red, Clear se conectaba de nuevo a la red de Telecom en el POI correspondiente.

En septiembre de 1995, Clear llegó a un nuevo acuerdo con Telecom sobre la interconexión de servicios locales, que culminó en un acuerdo formal de interconexión de servicios telefónicos locales en marzo de 1996. Este acuerdo también incluía nuevas disposiciones de interconexión sin tarifas de peaje.

En marzo de 1996, British Telecom (BT) adquirió la participación del 25% de Bell Canada en Clear. Clear lanzó su servicio de internet , ClearNet, a finales de 1996 y tenía unos 10.000 clientes en mayo de 1997. ^{[ 8 ]} También proporcionó el primer servicio comercial de cajeros automáticos y tenía una oferta de ISDN .

El director ejecutivo Andrew Makin dimitió ^{[ 1 ]} y fue reemplazado por Tim Cullinane. ^{[ 2 ]}

En junio de 1999, BT compró la totalidad de Clear. En agosto, BT amortizó la deuda bancaria de Clear, que ascendía a 170 millones de dólares neozelandeses. ^{[ 9 ]}

En 2000, Clear firmó un acuerdo con Vodafone Nueva Zelanda para brindar a sus clientes el uso de una red móvil. El director ejecutivo, Tim Cullinane, renunció. ^{[ 2 ]}

Clear fue adquirida por TelstraSaturn para formar TelstraClear por 143 millones de dólares. ^{[ 10 ]}