Teoría de los recursos cognitivos

La teoría de los recursos cognitivos ( TRC ) es una teoría de liderazgo de la psicología industrial y organizacional desarrollada por Fred Fiedler y Joe Garcia en 1987 como una reconceptualización del modelo de contingencia de Fiedler . ^{[ 1 ]} La teoría se centra en la influencia de la inteligencia y la experiencia del líder en su reacción al estrés .

La esencia de la teoría radica en que el estrés es enemigo de la racionalidad, perjudicando la capacidad de los líderes para pensar de forma lógica y analítica. Sin embargo, la experiencia e inteligencia del líder pueden atenuar la influencia del estrés en sus acciones: la inteligencia es el factor principal en situaciones de bajo estrés, mientras que la experiencia cobra mayor importancia en momentos de alto estrés.

Originaria de estudios sobre el estilo de liderazgo militar, la Teoría Crítica de la Raza (TCR) también puede aplicarse a otros contextos, como la relación entre el estrés y la capacidad en el deporte. La teoría propone el estilo de liderazgo necesario en determinadas situaciones, según el grado de estrés, el control situacional y la estructura de la tarea. La formación debe centrarse en la gestión del estrés para que el intelecto del líder se utilice de la forma más eficaz y, además, para capacitar a los líderes en un enfoque directivo cuando su conocimiento beneficie al grupo, y en un enfoque menos directivo cuando las habilidades de los miembros del grupo contribuyan al rendimiento.

Las investigaciones sobre el desempeño del liderazgo y la efectividad de los programas de capacitación no encontraron ningún efecto de los años de experiencia en el desempeño. Para comprender el efecto de diferentes líderes en el desempeño dentro de una organización, Fielder desarrolló el modelo de contingencia. Este modelo destaca la importancia del estilo de liderazgo y el grado en que este se ajusta a la situación. Se compara a los líderes orientados a la tarea con los líderes orientados a las relaciones, evaluados mediante la escala del Compañero de Trabajo Menos Preferido (LPC). Ambos estilos de liderazgo pueden ser efectivos según la situación, por lo que no se teoriza sobre un líder ideal, pero el desempeño puede mejorarse modificando la situación para que se ajuste al estilo de liderazgo. El segundo factor de la teoría es la capacidad del líder para controlar al grupo y asegurar que se cumplan sus instrucciones. Sin embargo, esta teoría fue criticada por su falta de flexibilidad y por la excesiva precisión de la escala LPC. Posteriormente, Fielder desarrolló la Teoría de la Relación Crítica (CRT, por sus siglas en inglés), que toma en cuenta la personalidad del líder, el grado de estrés situacional y las relaciones entre el líder y el grupo.

Los recursos cognitivos de un líder se refieren a su experiencia, inteligencia, competencia y conocimientos relevantes para la tarea.

Blades realizó estudios en comedores militares, investigando el efecto de la inteligencia de los miembros del grupo y del líder en el desempeño organizacional general. El efecto de la inteligencia en el desempeño estuvo influenciado por el grado de directividad del líder y la motivación tanto del líder como de los miembros. Concluyó que el conocimiento de un líder solo puede contribuir al desempeño si se comunica de manera eficiente, lo que requiere un líder directivo y también un grupo obediente dispuesto a acatar sus órdenes. ^{[ 2 ]} Otro estudio sobre cadetes militares que medía los niveles de estrés interpersonal e inteligencia mostró que la inteligencia se veía afectada en condiciones de estrés. ^{[ 3 ]}

1. La capacidad cognitiva de un líder contribuye al desempeño del equipo únicamente cuando su enfoque es directivo. Cuando los líderes destacan en la planificación y la toma de decisiones, para que sus planes y decisiones se implementen, necesitan indicar a los miembros del equipo qué hacer, en lugar de esperar que estén de acuerdo. Cuando no son superiores a los demás miembros del equipo, un enfoque no directivo resulta más apropiado; por ejemplo, facilitando un debate abierto donde se puedan expresar las ideas del equipo y se identifique e implemente el mejor enfoque.
2. El estrés afecta la relación entre la inteligencia y la calidad de las decisiones . Cuando el estrés es bajo, la inteligencia funciona plenamente y contribuye de forma óptima. Sin embargo, en situaciones de estrés elevado, la inteligencia natural no solo no marca la diferencia, sino que incluso puede tener un efecto negativo. Una razón para esto puede ser que una persona inteligente busca soluciones racionales, que pueden no estar disponibles (y que pueden ser una de las causas del estrés). En tales situaciones, un líder sin experiencia en decisiones intuitivas se ve obligado a recurrir a este enfoque desconocido. Otra posibilidad es que el líder se repliegue en sí mismo para reflexionar profundamente sobre el problema, dejando al grupo a su suerte. En situaciones de estrés, las capacidades cognitivas no están orientadas a la tarea, sino que se centran en aspectos irrelevantes para la misma, causados ​​por el estrés de la situación o de su superior.
3. Las habilidades del líder contribuyen al desempeño del grupo solo en condiciones en las que el grupo favorece al líder y lo apoya a él y a sus objetivos. En situaciones en las que los miembros del grupo brindan apoyo, las órdenes del líder pueden implementarse.
4. La inteligencia del líder se correlaciona con el desempeño en la medida en que la tarea sea intelectualmente exigente. Las habilidades intelectuales solo pueden utilizarse eficazmente en tareas difíciles y cognitivamente exigentes.

Por lo tanto, las habilidades e inteligencia del líder solo contribuyen al éxito de la organización cuando este es directivo, en una situación libre de estrés, cuando los miembros de la organización brindan su apoyo y cuando la tarea requiere un alto nivel intelectual.

En situaciones de alto estrés, la experiencia influye más en el desempeño que la inteligencia, ya que permite percibir la situación como más estructurada y menos compleja. Un alto nivel de intelecto conlleva complejidad cognitiva, lo que implica una mayor percepción de la complejidad de la tarea y lleva al líder a considerar múltiples soluciones alternativas, generando mayor estrés. El grado de control situacional que un líder ejerce, evaluado a partir de su percepción de la estructura de la tarea y su posición de poder, determina su grado de certeza sobre el éxito de la tarea. El control situacional es un concepto clave tanto en el modelo de contingencia como en la Teoría Crítica de la Raza (TCR). El modelo de contingencia predice que los líderes orientados a la tarea (puntuación baja en el Índice de Control de la Raza) se desempeñan con mayor eficiencia en situaciones de alto control, mientras que los líderes orientados a las relaciones (puntuación alta en el Índice de Control de la Raza) rinden mejor en tareas de estructura moderada o baja.

• Bettin, PJ (1983). "El papel de la experiencia relevante y la capacidad intelectual en la determinación del desempeño de los líderes militares: una explicación mediante un modelo de contingencia". Seattle: Universidad de Washington.
• Fiedler, FE (1986), Berkowitz, L. (ed.), "La contribución de los recursos cognitivos al desempeño del liderazgo", Avances en psicología social experimental , Nueva York, NY: Academic Press.
• Fiedler, FE; Gibson, FW (2001). "Determinantes de la utilización efectiva de las habilidades de liderazgo". Conceptos para el liderazgo de la Fuerza Aérea . 24 (2): 171–176.
• Fiedler, FE; McGuire, M.; Richardson, M. (1989). "El papel de la inteligencia y la experiencia en el desempeño grupal exitoso". Psicología Aplicada al Deporte . 1 : 132–149.
• Murphy, Susan E.; Blyth, Dewey; Fiedler, Fred E. (septiembre de 1992). "Teoría de los recursos cognitivos y la utilización de la competencia técnica del líder y de los miembros del grupo". The Leadership Quarterly . 3 (3): 237– 255. doi : 10.1016/1048-9843(92)90014-7 . ... el conocimiento técnico o la experiencia del líder contribuyeron al desempeño del grupo solo si el líder estaba capacitado y era directivo; el conocimiento relevante para la tarea de los miembros del grupo contribuyó al desempeño del grupo solo si el líder no era directivo. Los resultados se discuten en el contexto de la Teoría de los Recursos Cognitivos.