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Articulo de referencia

Comportamiento laboral contraproducente

El comportamiento laboral contraproducente ( CLC ) es el comportamiento de un empleado que va en contra de los intereses legítimos de una organización. [ 1 ] Este comportamiento...

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El comportamiento laboral contraproducente ( CLC ) es el comportamiento de un empleado que va en contra de los intereses legítimos de una organización. [ 1 ] Este comportamiento puede perjudicar a la organización, a otras personas dentro de ella y a otras personas y organizaciones fuera de ella, incluidos empleadores, otros empleados, proveedores, clientes, pacientes y ciudadanos. Se ha propuesto que una interacción persona-entorno (la relación entre las capacidades psicológicas y físicas de una persona y las demandas que el entorno social y físico de la persona impone a esas capacidades) puede utilizarse para explicar una variedad de comportamientos contraproducentes. [ 2 ] Por ejemplo, un empleado que tiene un alto rasgo de ira (tendencia a experimentar ira) es más propenso a responder a un incidente estresante en el trabajo (por ejemplo, ser tratado con rudeza por un supervisor) con CLC.

Algunos investigadores utilizan el término CWB para englobar constructos relacionados que son distintos:

Modelos dimensionales

Existen varias tipologías de comportamiento laboral contraproducente.

Utilizando el término desviación (comportamiento que viola las normas aceptadas), [ 7 ] Robinson y Bennett crearon una tipología de cuatro clases de CWB, dividiéndolas en las siguientes dimensiones: [ 3 ]

  • desviación de la producción , que implica comportamientos como irse temprano, trabajar intencionalmente despacio o tomar descansos largos ;
  • desviaciones de propiedad , que incluyen sabotaje de equipos, robo de propiedad y recepción de sobornos ;
  • desviación política , que implica mostrar favoritismo , venganza, chismes o culpar a otros;
  • agresión personal , que incluye acoso , abuso verbal y puesta en peligro.

Una tipología pentadimensional de CWB: [ 8 ]

  • abuso contra otros
  • desviación de producción
  • sabotaje
  • robo
  • retiro

Una tipología de 11 dimensiones de CWB: [ 9 ]

  • robo de propiedad
  • destrucción de la propiedad
  • mal uso de la información
  • mal uso del tiempo y los recursos
  • comportamiento inseguro
  • asistencia poco numerosa
  • mala calidad del trabajo
  • consumo de alcohol
  • consumo de drogas
  • acción verbal inapropiada
  • acción física inapropiada

Un modelo bidimensional de CWBs que distingue entre el objetivo organizacional y el objetivo personal ha obtenido una considerable aceptación. [ 10 ] [ 11 ] Se han propuesto dimensiones adicionales para fines de investigación, incluyendo una dimensión legal vs. ilegal, una dimensión de agresión hostil vs. instrumental y una dimensión relacionada con la tarea vs. una no relacionada con la tarea. [ 12 ] Las CWBs que violan la ley penal pueden tener antecedentes diferentes a las formas más leves de CWBs. De manera similar, la agresión instrumental (es decir, la agresión con un objetivo deliberado en mente) puede tener antecedentes diferentes a las CWBs causadas por la ira.

Evaluación

La conducta laboral contraproducente (CWB, por sus siglas en inglés) generalmente se evalúa mediante cuestionarios completados por el empleado objetivo o por otra fuente, como un compañero de trabajo o un supervisor. Se han desarrollado varias escalas para evaluar la CWB en general, así como sus subdimensiones. [ 13 ] Las dos más utilizadas son la escala de desviación de Bennett y Robinson, que evalúa la desviación dirigida a la organización y a la persona [ 11 ] , y la Lista de Verificación de Conducta Laboral Contraproducente (CWB-C), que puede evaluar las cinco dimensiones mencionadas anteriormente. [ 8 ]

Dimensiones

Absentismo

El absentismo se suele medir mediante el tiempo perdido (número de días de ausencia) y la frecuencia (número de episodios de ausencia). Está débilmente vinculado a predictores afectivos como la satisfacción laboral y el compromiso. Las ausencias se dividen en dos categorías: ausencias justificadas, debidas a enfermedad personal o familiar; ausencias injustificadas, que incluyen a un empleado que no acude al trabajo para realizar otra actividad de su preferencia o que no avisa a su supervisor. El absentismo puede estar relacionado con la insatisfacción laboral. Entre los principales determinantes del absentismo laboral se encuentran el estado de ánimo del empleado, las características demográficas , la cultura organizacional de ausencia y las políticas de ausencia de la organización. El absentismo por obligaciones ajenas al trabajo se relaciona con aspectos externos del puesto, como la insatisfacción con el conflicto de roles , la ambigüedad de roles y la sensación de tensión. El absentismo por estrés y enfermedad se relaciona con aspectos internos y externos del puesto, la fatiga y el género. Las investigaciones han demostrado que las mujeres tienen mayor probabilidad de ausentarse que los hombres, y que las políticas de control de ausencias y la cultura organizacional predicen el absentismo.

Abuso contra otros

Los actos de agresión física cometidos por miembros de una organización en entornos organizacionales se consideran violencia laboral . Si bien la mayoría de los investigadores examinan la agresión laboral en general, existe una línea de investigación que la separa según sus objetivos, ya sean interpersonales u organizacionales. [ 14 ] En este modelo de agresión laboral, se ha encontrado que la ira como rasgo de personalidad y el conflicto interpersonal son predictores significativos de la agresión interpersonal, mientras que el conflicto interpersonal, las limitaciones situacionales y las limitaciones organizacionales son predictores de la agresión organizacional. Otros factores significativamente vinculados a la agresión son el sexo y la ira como rasgo de personalidad, observándose que los hombres y las personas con mayores niveles de ira como rasgo de personalidad muestran comportamientos más agresivos.

Acoso escolar

El acoso laboral consiste en el maltrato progresivo y sistemático de un empleado por otro. [ 15 ] Puede incluir abuso verbal , chismes , exclusión social o la difusión de rumores . [ 15 ] Los términos "acoso" y " mobbing " a veces se usan indistintamente, pero "acoso" se usa más a menudo para referirse a niveles más bajos de comportamiento antisocial que no incluyen la participación en grupos de trabajo. [ 16 ] Los costos del acoso incluyen pérdidas de productividad , mayor absentismo, mayores tasas de rotación y honorarios legales cuando las víctimas de acoso demandan a la organización. [ 17 ] La incidencia reportada de acoso es ambigua, con tasas que se reportan desde menos del 3% hasta más del 37% dependiendo del método utilizado para recopilar estadísticas de incidencia. [ 15 ] [ 16 ] El factor más fuerte que predice el comportamiento de acoso parece ser la exposición a incidentes de acoso. [ 15 ] Esto sugiere que el acoso escolar es un problema en cascada que debe ser frenado en sus primeras etapas. Además de la exposición a incidentes de acoso, ser hombre también parece aumentar la probabilidad de participar en conductas de acoso. [ 15 ] Se propone que la función de recursos humanos puede brindar orientación en la mitigación de conductas de acoso asumiendo un papel activo en la identificación y detención de dichas conductas. [ 18 ]

Holgazanería cibernética

El ocio cibernético puede definirse como navegar por la web en cualquier forma de tareas no relacionadas con el trabajo realizadas por el empleado. [ 19 ] El ocio cibernético ha surgido a medida que más y más personas usan computadoras en el trabajo. Una encuesta mostró que el 64% de los trabajadores estadounidenses usan Internet para tareas personales en el trabajo. [ 20 ] Se ha sugerido que el ocio cibernético es responsable de una disminución del 30-40% en la productividad de los empleados [ 21 ] y se estimó que costó a las empresas estadounidenses $5.3 mil millones en 1999. [ 22 ]

Incivilidad

La incivilidad en el lugar de trabajo es un comportamiento irrespetuoso y grosero que viola las normas de respeto en el lugar de trabajo. [ 23 ] Los efectos de la incivilidad incluyen mayor competitividad, aumento del comportamiento sádico y falta de atención. [ 23 ] Un estudio sobre la incivilidad cibernética mostró que niveles más altos de incivilidad se asocian con menor satisfacción laboral, menor compromiso organizacional y mayores tasas de rotación. [ 24 ] Dos factores que parecen estar asociados con ser víctima de incivilidad son bajos niveles de amabilidad y altos niveles de neuroticismo . [ 25 ] La teoría de los eventos afectivos sugiere que las personas que experimentan más incidentes de incivilidad pueden ser más sensibles a estos comportamientos y, por lo tanto, más propensas a reportarlos. [ 25 ]

Comportamiento contraproducente relacionado con el conocimiento

El comportamiento contraproducente del conocimiento (CBC) se refiere a las acciones de los empleados que impiden el flujo de conocimiento organizacional. [ 26 ] Se han reconocido siete categorías de comportamientos contraproducentes del conocimiento: desvinculación del intercambio de conocimiento, ignorancia del intercambio de conocimiento, intercambio parcial de conocimiento, acaparamiento de conocimiento, contra-intercambio de conocimiento, ocultamiento de conocimiento y sabotaje del conocimiento. Las categorías difieren en términos de su impacto negativo en una organización. [ 27 ]

Intercambio de conocimientos contrarios

El intercambio de conocimiento contrario es un comportamiento de los empleados en el que comparten desinformación y conceptos erróneos basados ​​en información no verificada. [ 28 ] Algunos ejemplos de esta información no verificada incluyen rumores, chismes, creencias falsas y explicaciones y justificaciones insostenibles. [ 29 ] Los empleados pueden adquirir conocimiento contrario sin darse cuenta. [ 30 ]

Acaparamiento de conocimiento

El acaparamiento de conocimiento es la acumulación de conocimiento por parte de los empleados mientras ocultan el hecho de que poseen dicho conocimiento. [ 31 ]

En otras palabras, significa la acumulación de conocimiento que puede o no compartirse posteriormente, pero que generalmente no se comparte. El acaparamiento de conocimiento también puede ocurrir cuando alguien recopila información para sí mismo sin considerar que otros puedan beneficiarse de ella. Por lo tanto, el acaparamiento de conocimiento no es necesariamente intencional, pero puede conllevar el riesgo de un comportamiento contraproducente. [ 32 ]

El acaparamiento de conocimiento es un problema cuando la transferencia e integración del conocimiento generarían valor para la organización, pero los individuos prefieren perseguir resultados que les beneficien a través de dicho acaparamiento. Incluso cuando el conocimiento adquirido durante el trabajo pertenece a la organización y no al trabajador, algunos individuos lo perciben como su propiedad personal. Esto suele ocurrir debido al síndrome de que "el conocimiento es poder" en las organizaciones. [ 31 ]

El acaparamiento de conocimiento reduce el valor del activo de conocimiento al impedir su utilización más amplia. Por lo tanto, suele asociarse con resultados organizacionales negativos, como un menor rendimiento de la unidad y dificultades en las interacciones laborales. Por ejemplo, cuando los compañeros perciben el acaparamiento de conocimiento como una falta de cooperación, puede generar relaciones difíciles en el lugar de trabajo. También puede perjudicar el acceso equitativo de los empleados a ese recurso, lo que provoca injusticia. [ 32 ]

Por otro lado, el acaparamiento de conocimiento puede deberse a la falta de una plataforma adecuada para compartir información. Por lo tanto, la gestión y la administración del conocimiento deberían intentar romper este ciclo creando nuevos modelos de interacción y compartición de conocimiento. Asimismo, un entorno laboral amigable y cooperativo podría reducir el acaparamiento de conocimiento como comportamiento laboral contraproducente e incluso contribuir a su compartición. [ 32 ]

Ocultamiento del conocimiento

La ocultación de conocimiento se define como los intentos intencionales de los empleados de ocultar su conocimiento cuando sus colegas lo solicitan. [ 33 ] La ocultación de conocimiento es una acción deliberada para retener u ocultar información a otros empleados de la organización. [ 34 ] La ocultación de conocimiento puede influir negativamente en el intercambio de conocimiento de la organización, reducir la eficiencia y causar una falta de confianza en la organización. [ 34 ] Los factores que pueden causar la ocultación de conocimiento son, por ejemplo: el liderazgo, los factores estresantes del entorno laboral, los rasgos de personalidad y la propiedad psicológica. [ 35 ]

Existen tres categorías de ocultamiento de conocimiento: ocultamiento evasivo, simulación de ignorancia y ocultamiento racionalizado. El ocultamiento racionalizado ocurre cuando un empleado explica las razones por las que no ha transmitido el conocimiento. Esto implica una justificación para la falta de conocimiento. La simulación de ignorancia se produce cuando un empleado finge no poseer el conocimiento discutido o ignora la información relevante disponible. El ocultamiento evasivo ocurre cuando un empleado pospone la transmisión del conocimiento o cuando transmite menos información de la discutida. [ 36 ]

La ocultación de conocimiento limita la transferencia productiva de conocimiento en las organizaciones, perjudica el funcionamiento organizacional, limita el rendimiento, la creatividad, el crecimiento y la eficacia de la organización. [ 37 ] A nivel individual, la ocultación de conocimiento causa desconfianza y aísla a los empleados del intercambio mutuo de ideas. [ 36 ] En algunos casos, la ocultación de conocimiento podría mejorar las relaciones entre colegas. [ 36 ] Compartir conocimiento es un activo importante desde una perspectiva organizacional, pero la ocultación de conocimiento podría conducir a resultados positivos. La ocultación de conocimiento racionalizada y evasiva podría generar victorias a corto plazo y mejorar el desempeño laboral innovador. [ 38 ] La ocultación evasiva tiene un resultado negativo en el desempeño en el rol. [ 38 ]

La cultura organizacional influye considerablemente en la ocultación y el intercambio de conocimiento dentro de las organizaciones. Las organizaciones que promueven una cultura laboral ética, la confianza de los empleados y el intercambio de conocimiento reducen la ocultación de conocimiento. [ 36 ] Los empleados pueden sentir un sentido de propiedad psicológica sobre el conocimiento, ya que lo perciben como su propiedad personal. [ 38 ] Por lo tanto, desean proteger su territorio y ocultar el conocimiento. [ 38 ]

La ocultación de conocimiento puede prevenirse con una cultura organizacional de apoyo. La dirección puede prevenir la ocultación de conocimiento alentando activamente a los empleados y creando un entorno laboral colaborativo, abierto y orientado al diálogo. Se debe enseñar a los nuevos empleados que la ocultación de conocimiento conlleva consecuencias negativas y no beneficia ni a la organización ni al propio empleado. La dirección debe recompensar y apoyar el intercambio de conocimiento en la organización. La dirección puede motivar a los empleados reconociendo a quienes comparten conocimiento, brindándoles apoyo financiero y reconociendo sus ideas. También se debe alentar a los empleados a asistir a conferencias, publicar artículos y presentar sus ideas patentables. La dirección debe tener esto en cuenta al ascender a los empleados a puestos de mayor responsabilidad u otras formas de progresión profesional. La ocultación de conocimiento puede prevenirse con una actitud de apoyo al intercambio de conocimiento por parte de la dirección y recompensando a los empleados que lo comparten. [ 39 ]

Sabotaje del conocimiento

El sabotaje del conocimiento se considera la forma más extrema de comportamiento contraproducente en relación con el conocimiento. [ 40 ] [ 41 ] Se trata de un incidente en el que un empleado (es decir, el saboteador) proporciona intencionadamente información errónea (información, consejos, un documento o una recomendación) a otro empleado (el objetivo). El saboteador también puede ocultársela al otro empleado. El saboteador del conocimiento actúa intencionadamente, es consciente de la necesidad de conocimiento del empleado, posee el conocimiento necesario, que es importante para el empleado, y sabe que el empleado podría aplicar productivamente dicho conocimiento a las tareas laborales. [ 41 ]

Los casos de sabotaje del conocimiento pueden clasificarse como reactivos o proactivos. Esto depende del comportamiento de la víctima y de si solicita el conocimiento necesario. El sabotaje reactivo se produce cuando se solicita el conocimiento. La acción proactiva se produce cuando no hay solicitud de conocimiento, pero el saboteador es consciente de la necesidad de la víctima de obtener dicho conocimiento. En ambos casos, el saboteador decide actuar de forma contraproducente mintiendo, compartiendo información incorrecta u ocultando información crucial a la persona que se beneficiaría de ella. [ 41 ]

Knowledge saboteurs only rarely act against their organization on purpose; instead, they are driven by inter-employee conflict,[42] personality traits,[43] and personality disorders.[44] Despite this, it has negative consequences on organizational level such as time waste, failed or delayed projects, lost clients, unnecessary expenses, hiring costs, understaffing or poor quality of products and services.[40] Thus, these consequences are often unintentional when saboteurs are driven by other motivators than harming the organization.[40] Many of the motivational drivers concerns people's urge to share critical information with their colleagues.[41] Sharing information can be perceived as undermining one's own position or, for example, people do not want to share information due to personal chemistry.[41] Organizational culture also plays a big role in how much information sabotage occurs and how eager people are to help each other.[41] For example, a work culture that puts employees in a competitive position against each other contributes to the occurrence of information sabotage.[41]

Lateness

Lateness is described as arriving at work later or leaving earlier than required. Problems associated with lateness include compromised organizational efficiency.[45] Late employees responsible for critical tasks can negatively affect organizational production.[46] Other workers may experience psychological effects of the tardy employee including morale and motivational problems as they attempt to "pick up the slack."[47]

Production deviance

Production deviance is ineffective job performance that is done on purpose, such as doing tasks incorrectly or withholding of effort. Such behaviors can be seen in disciplinary actions and safety violations.

Sabotage

Employee sabotage are behaviors that can "damage or disrupt the organization's production, damaging property, the destruction of relationships, or the harming of employees or customers."[48] Research has shown that often acts of sabotage or acts of retaliation are motivated by perceptions of organizational injustice[49] and performed with the intention of causing harm to the target.[50]

Michael Crino investigaba las causas del sabotaje ya en 1994. Descubrió que las formas en que se lleva a cabo el sabotaje son diversas, pero comparten los mismos elementos. El sabotaje se realiza intencionalmente y tiene como objetivo interferir con el funcionamiento normal de la empresa. [ 51 ]

Servicio

El sabotaje al servicio se originó en la literatura sobre comportamientos contraproducentes. Lloyd C. Harris y Emmanuel Ogbonna, de la Universidad de Cardiff, se basaron en estudios sobre la desviación de los empleados y los comportamientos disfuncionales para conceptualizar el sabotaje al servicio como un fenómeno perturbador en el lugar de trabajo. El sabotaje al servicio se refiere a comportamientos de los miembros de la organización diseñados intencionalmente para afectar negativamente el servicio. La evidencia empírica sugiere que más del 90 % de los empleados aceptan que el sabotaje al servicio es algo cotidiano en su organización. [ 52 ]

Acoso sexual

El acoso sexual se define como "insinuaciones sexuales no deseadas, solicitudes de favores sexuales y otros contactos verbales o físicos cuando (a) la sumisión a dicha conducta por parte del empleado es, explícita o implícitamente, un término o condición de su empleo, (b) la sumisión o el rechazo de dicha conducta se utiliza como base para decisiones laborales que afectan al individuo y/o (c) dicha conducta tiene el propósito o el efecto de interferir de manera irrazonable con el desempeño laboral o de crear un ambiente de trabajo intimidante, hostil u ofensivo". ( Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo , 1980)

Abuso de sustancias

El abuso de sustancias por parte de los empleados en el trabajo es un problema que puede afectar la asistencia, el rendimiento y la seguridad laboral, y puede provocar otras lesiones fuera del trabajo y problemas de salud.

Robo

El robo por parte de empleados se define como la sustracción por parte de empleados de objetos que no les pertenecen dentro de una organización. Se estima que el robo por parte de empleados genera pérdidas de miles de millones de dólares a nivel mundial cada año, [ 53 ] siendo los empleados responsables de más robos que los clientes. [ 54 ] Esto puede incluir grandes malversaciones o el hurto de lápices y clips, pero las pérdidas en conjunto son sustanciales. Al menos un estudio sugiere que el 45% de las empresas experimentan fraude financiero, con pérdidas promedio de $1.7 millones. [ 55 ] Se ha demostrado que factores como la escrupulosidad están relacionados negativamente con las conductas de robo. [ 56 ] Muchas organizaciones utilizan pruebas de integridad durante el proceso de selección inicial de nuevos empleados en un esfuerzo por eliminar a aquellos considerados más propensos a cometer robos. [ 57 ] Las causas del robo por parte de empleados incluyen características del individuo y condiciones ambientales como condiciones de trabajo frustrantes e injustas.

Volumen de negocios

La rotación de personal se produce cuando los empleados abandonan la organización, ya sea de forma voluntaria (renuncia) o involuntaria (despido o reducción de plantilla). La investigación sobre la rotación voluntaria de personal ha intentado comprender las causas de las decisiones individuales de abandonar una organización. Se ha descubierto que el bajo rendimiento, la falta de incentivos por desempeño y mejores oportunidades laborales externas son las principales causas. Otras variables relacionadas con la rotación son las condiciones del mercado laboral externo y la disponibilidad de otras oportunidades laborales [ 58 ] , así como la antigüedad del empleado. La rotación puede ser óptima, como cuando un empleado con bajo rendimiento decide abandonar la organización, o disfuncional, cuando las altas tasas de rotación aumentan los costes asociados a la contratación y formación de nuevos empleados, o si los buenos empleados deciden irse de forma constante. La rotación evitable se produce cuando la organización podría haberla prevenido, y la rotación inevitable, cuando la decisión del empleado de irse no se pudo evitar. La relación entre satisfacción y rotación se ve afectada por las perspectivas laborales alternativas. Si un empleado acepta una oferta de trabajo no solicitada, la insatisfacción laboral predice menos la rotación de personal porque es más probable que el empleado se vaya por el atractivo del otro trabajo que por la falta de atractivo del trabajo actual. De manera similar, es más probable que la insatisfacción laboral se traduzca en rotación de personal cuando existen muchas otras oportunidades laborales. [ 59 ]

Retiro

El abandono laboral consiste en comportamientos como la ausencia, la impuntualidad y, en última instancia, la rotación de personal. La ausencia y la impuntualidad han sido objeto de investigación, ya que interrumpen la producción, las entregas y los servicios de la organización. Los empleados insatisfechos se retiran para evitar tareas o molestias laborales y se desvinculan de sus puestos de trabajo. [ 60 ] El comportamiento de abandono puede explicarse como una represalia del empleado contra la inequidad en el entorno laboral. [ 61 ] El abandono también puede formar parte de un modelo progresivo y estar relacionado con la insatisfacción laboral, la implicación en el trabajo y el compromiso organizacional. [ 62 ]

Exclusiones de comportamiento notables

Las conductas laborales contraproducentes (CWB, por sus siglas en inglés) son "actos activos y voluntarios realizados por individuos, a diferencia de acciones accidentales o involuntarias". [ 63 ] Por lo tanto, las CWB no incluyen actos que carecen de voluntad, como la incapacidad para completar con éxito una tarea. Tampoco incluyen la participación en un accidente, aunque la evitación deliberada de las normas de seguridad que pudieron haber provocado el accidente sí constituiría una CWB.

El Departamento de Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos (2002) estima que el costo de los accidentes para las organizaciones asciende a 145 millones de dólares anuales. La mayoría de las investigaciones sobre este tema se han centrado en evaluar las características del entorno laboral que propician los accidentes y en determinar cómo evitarlos. También se han realizado estudios sobre las características de los empleados propensos a sufrir accidentes, los cuales han revelado que suelen ser más jóvenes, más propensos a distraerse y con menor adaptación social que otros empleados. Investigaciones recientes han demostrado que un clima de seguridad organizacional se asocia con una menor incidencia de accidentes, un mayor cumplimiento de los procedimientos de seguridad y un aumento de las conductas proactivas en materia de seguridad.

Otro conjunto de comportamientos que no se ajustan fácilmente a la definición aceptada de CWB son aquellos descritos como comportamientos proorganizacionales poco éticos (UPB). Los UPB representan medios ilegítimos destinados a promover los intereses legítimos de una organización. [ 64 ] Los UPB no necesariamente pretenden dañar a la organización, aunque pueden resultar en consecuencias adversas para la misma, como la pérdida de confianza y buena voluntad, o en cargos penales contra la organización. [ 64 ] En las fuerzas del orden, los UPB se manifiestan en una forma de mala conducta denominada corrupción por causa noble . [ 65 ] La corrupción por causa noble ocurre cuando un agente de policía viola la ley o las normas éticas para reducir el delito o el temor al delito. Un ejemplo de esto es el perjurio , [ 66 ] en el que un agente de policía comete perjurio para obtener la condena de un acusado. Los UPB no han recibido la misma atención por parte de los investigadores que los CWB. [ 64 ]

Comportamiento de ciudadanía organizacional

El comportamiento laboral contraproducente y el comportamiento de ciudadanía organizacional (CCO), que consiste en comportamientos que ayudan a las organizaciones pero van más allá de las tareas requeridas, se han estudiado conjuntamente y generalmente se ha encontrado que están relacionados, ya que es poco probable que las personas que hacen uno hagan el otro. [ 67 ]

Por definición, las conductas laborales contraproducentes son actos voluntarios perjudiciales para una organización. [ 9 ] Tienen importantes implicaciones para el bienestar de una organización. [ 68 ] Se estima que solo el robo causa pérdidas mundiales de miles de millones de dólares cada año. [ 53 ] Estas pérdidas estimadas no incluyen pérdidas de otras fuentes, ni consideran el hecho de que muchas pérdidas atribuibles a conductas laborales contraproducentes pasan desapercibidas. [ 69 ]

Las consecuencias de las conductas contraproducentes en el trabajo (CWB) y su persistencia en el lugar de trabajo [ 70 ] han llevado a que se preste mayor atención al estudio de dichas conductas. [ 71 ] Las tendencias actuales en psicología organizacional industrial sugieren un aumento continuo en el estudio de las CWB. [ 68 ] [ 10 ] La investigación sobre las CWB parece dividirse en tres categorías amplias: (1) clasificación de las CWB; [ 1 ] [ 9 ] (2) predicción de conductas contraproducentes; [ 72 ] [ 73 ] [ 74 ] y (3) profundización del marco teórico de las CWB. [ 68 ] [ 75 ] [ 76 ] [ 77 ]

Tras la publicación de este artículo, una revisión de revistas científicas revisadas por pares revela el amplio interés en las conductas laborales contraproducentes (CWB, por sus siglas en inglés). Entre las revistas más destacadas se encuentran The International Journal of Selection and Assessment , The Journal of Applied Psychology , Computers in Human Behavior , Personality and Individual Differences, Occupational Health Psychology, Human Resource Management Review , Military Justice, Criminal Justice Ethics, European Journal of Work and Organizational Psychology e International Journal of Nursing Studies . La diversidad de revistas que publican artículos sobre CWB refleja la amplitud del tema y el interés global en el estudio de estas conductas.

Los investigadores utilizan muchas fuentes al intentar medir las conductas laborales contraproducentes (CWB). Estas incluyen medidas potencialmente subjetivas como autoinformes, informes de compañeros e informes de supervisores. [ 78 ] Los métodos más objetivos para evaluar las CWB incluyen registros disciplinarios, registros de ausencias y estadísticas de desempeño laboral. [ 78 ] Cada uno de estos métodos presenta problemas potenciales en la medición de las CWB. Por ejemplo, los autoinformes siempre tienen el potencial de sesgo, ya que las personas intentan presentarse de manera positiva. [ 78 ] Los autoinformes también pueden causar problemas a los investigadores cuando miden lo que un empleado "puede hacer" y lo que un empleado "hará". [ 67 ] Los informes de compañeros y supervisores pueden sufrir de sesgo personal, pero también sufren de falta de conocimiento de las conductas privadas del empleado cuyo comportamiento se está estudiando. [ 1 ] Los registros de archivo sufren de falta de información sobre las conductas privadas de los empleados, proporcionando en cambio información sobre casos en los que los empleados son sorprendidos participando en CWB. Algunos investigadores han propuesto una hipótesis de detección diferencial que predice que habrá discrepancias entre los informes de CWB detectados y otros informes de CWB. [ 79 ]

La falta de medidas precisas para las conductas laborales contraproducentes (CLC) pone en peligro la capacidad de los investigadores para encontrar las relaciones entre las CLC y otros factores que están evaluando. [ 79 ] La principal crítica a la investigación sobre las CLC ha sido que gran parte de la investigación se basa en un método de medición de fuente única que se basa principalmente en autoinformes de conductas laborales contraproducentes. [ 78 ] [ 79 ] [ 80 ] Por lo tanto, varios estudios han intentado comparar los autoinformes con otras formas de evidencia sobre las CLC. Estos estudios buscan determinar si las diferentes formas de evidencia convergen o miden efectivamente las mismas conductas. [ 80 ] Se ha establecido una convergencia entre los autoinformes y los informes de compañeros y supervisores para las CLC interpersonales, pero no para las CLC organizacionales. [ 78 ] [ 79 ] Este hallazgo es significativo porque promueve la capacidad de los investigadores para utilizar múltiples fuentes de evidencia en la evaluación de las CLC. [ 78 ]

Correlatos, predictores, moderadores y mediadores

Afectar

El afecto o la emoción en el trabajo, especialmente la experiencia de emociones negativas como la ira o la ansiedad, predice la probabilidad de que se produzcan conductas laborales contraproducentes. [ 8 ] Los rasgos de personalidad afectiva, la tendencia de los individuos a experimentar emociones, también pueden predecir conductas laborales contraproducentes. Por ejemplo, los empleados con alta afectividad negativa , la tendencia a experimentar emociones negativas, suelen mostrar conductas laborales más contraproducentes que aquellos con afectividad positiva , la tendencia a experimentar emociones positivas. [ 81 ]

Edad

La edad parece ser un factor importante para predecir las conductas laborales contraproducentes (CLC). Si bien la edad no parece estar fuertemente relacionada con el desempeño en las tareas principales, la creatividad o el desempeño en la capacitación, sí parece estar relacionada positivamente con las conductas de ciudadanía organizacional y negativamente con las CLC. [ 82 ] Los empleados mayores parecen exhibir menos agresividad, impuntualidad, abuso de sustancias y absentismo voluntario (aunque el absentismo relacionado con la enfermedad es algo mayor que en los empleados más jóvenes). Algunos investigadores argumentan que la menor tasa de CLC puede deberse a una mejor autorregulación y autocontrol.

Capacidad cognitiva

La investigación sobre la relación entre la capacidad cognitiva y las conductas contraproducentes en el trabajo (CWB) es contradictoria. Cuando las CWB se operacionalizan como registros disciplinarios de CWB detectadas, se ha encontrado una fuerte relación negativa con la capacidad cognitiva. [ 83 ] Sin embargo, esta relación no se mantuvo cuando la capacidad cognitiva se operacionalizó como logro educativo. [ 83 ] Un estudio longitudinal de adolescentes hasta la adultez temprana encontró que, entre aquellos individuos que exhibieron trastornos de conducta en la juventud, los altos niveles de capacidad cognitiva se asociaron con mayores niveles de CWB, una relación positiva. [ 73 ] Otras investigaciones han encontrado que la capacidad mental general no está relacionada en gran medida con los autoinformes de CWB, incluido el robo (aunque se detectó un vínculo débil con incidentes de impuntualidad). [ 79 ] En el mismo estudio, el promedio de calificaciones mostró una relación más fuerte con las CWB. [ 79 ] Las contradicciones en los hallazgos pueden explicarse en los efectos diferenciales entre las medidas de capacidad cognitiva y los incidentes de CWB autoinformados versus detectados.

Inteligencia emocional

La inteligencia emocional (IE) se ha definido como la capacidad de identificar y gestionar la información emocional en uno mismo y en los demás, y enfocar la energía en los comportamientos necesarios. [ 84 ] Los factores que componen la IE incluyen: [ 72 ]

  • evaluación y expresión de la emoción en uno mismo
  • evaluación y reconocimiento de las emociones en los demás
  • regulación de las emociones y
  • uso de las emociones.

En la medida en que la inteligencia emocional (IE) incluye la capacidad de gestionar las emociones, cabría esperar que influyera en las conductas laborales contraproducentes (CLC) de forma similar a como lo hace el autocontrol. Sin embargo, la investigación en este ámbito es limitada; un estudio que analizaba los efectos moderadores de la IE en las relaciones entre la justicia distributiva, la justicia procesal y la justicia interaccional no encontró un efecto moderador significativo en ninguna de estas relaciones. [ 72 ]

conflicto interpersonal

El conflicto interpersonal en el lugar de trabajo también puede conducir a conductas laborales contraproducentes. [ 85 ] El conflicto interpersonal con el supervisor puede conducir a conductas laborales contraproducentes como el desafío, el sabotaje y la confabulación con compañeros de trabajo para participar en conductas desviadas. [ 86 ] El conflicto interpersonal con los compañeros puede conducir a conductas laborales contraproducentes como el acoso, la intimidación y los altercados físicos. [ 9 ] [ 87 ]

Restricciones organizativas

Se ha demostrado que las limitaciones organizativas, es decir, el grado en que las condiciones laborales interfieren con las tareas del puesto, se relacionan con el comportamiento laboral contraproducente (CWB, por sus siglas en inglés), de modo que los puestos con altas limitaciones tienen empleados que participan en CWB. [ 14 ] Las limitaciones no solo conducen al CWB, sino que el CWB también puede conducir a limitaciones. Los empleados que participan en CWB pueden observar que las limitaciones aumentan con el tiempo. [ 88 ]

Justicia organizacional

Se ha demostrado que las percepciones de justicia o equidad organizacional influyen en la manifestación de conductas laborales contraproducentes. [ 4 ] Se ha demostrado que la justicia distributiva, la justicia procesal y la justicia interaccional incluyen tanto conductas laborales contraproducentes dirigidas a individuos, como la desviación política y la agresión personal; como conductas laborales contraproducentes dirigidas a la organización, como la ralentización de la producción y la desviación de la propiedad. [ 89 ]

La percepción general de injusticia puede provocar conductas laborales interpersonales contraproducentes, como la desviación política y las agresiones personales. La justicia interpersonal y la justicia informativa también pueden predecir conductas laborales contraproducentes dirigidas al supervisor, como desobedecer sus instrucciones, tratarlo con rudeza, difundir rumores infundados, provocarlo intencionadamente y animar a los compañeros a vengarse de él. [ 86 ]

Personalidad

La personalidad es un predictor de la propensión de un empleado hacia conductas laborales contraproducentes. Con respecto a los cinco grandes rasgos de personalidad ( responsabilidad , amabilidad , extroversión y apertura a la experiencia ), todos predicen conductas contraproducentes. Cuando un empleado tiene baja responsabilidad, es más probable que ocurran conductas laborales contraproducentes relacionadas con la organización. [ 87 ] [ 90 ] Los empleados con baja amabilidad exhibirán conductas laborales contraproducentes relacionadas con conductas interpersonales desviadas. [ 87 ] [ 90 ] Además, en términos de mayor especificidad, para los empleados con baja responsabilidad, es más probable que ocurran el sabotaje y el aislamiento. Para los empleados con baja extroversión, es probable que ocurra el robo. Finalmente, para los empleados con alta apertura a la experiencia, es probable que ocurra la desviación de la producción. [ 91 ] Además, los trastornos de la personalidad , en particular los trastornos de la personalidad dependiente, narcisista y sádica, conducen a conductas laborales contraproducentes, incluyendo la ocultación de conocimientos y el sabotaje. [ 44 ]

Narcisismo

Los empleados con personalidades narcisistas tienden a exhibir comportamientos laborales más contraproducentes, especialmente cuando el lugar de trabajo es estresante. [ 92 ]

Psicopatía

Según Boddy, debido a la supervisión abusiva por parte de psicópatas corporativos , se generará un fuerte sentimiento anticorporativo entre los empleados de las organizaciones en las que trabajan dichos psicópatas. Esto debería resultar en altos niveles de comportamiento contraproducente, ya que los empleados desahogan su ira contra la corporación, a la que perciben como actuando, a través de sus gerentes psicópatas, de una manera sumamente injusta. [ 93 ]

Autocontrol

El autocontrol se ha evaluado como una explicación significativa de las conductas laborales contraproducentes (CLC). Al igual que la escrupulosidad, el autocontrol o el control interno se considera una diferencia individual estable que tiende a inhibir las conductas desviadas. [ 94 ] La identificación del autocontrol como un factor en las conductas desviadas proviene del trabajo en criminología, donde el autocontrol se considera la fortaleza de la capacidad de una persona para evitar ganancias a corto plazo a costa de costos a largo plazo. [ 94 ] Mediante análisis de regresión múltiple, un estudio comparó los efectos de 25 características (incluidos el autocontrol, factores de justicia, factores de equidad, afecto positivo, niveles de autonomía y una variedad de otras características individuales) en las CLC. El estudio mostró que el autocontrol fue el mejor predictor de las CLC y que la mayoría de los demás factores tuvieron un valor predictivo insignificante. [ 77 ] La capacidad cognitiva y la edad se encontraban entre los factores restantes que mostraron algún efecto. Estos hallazgos adicionales son consistentes con la investigación que tiende a mostrar que los empleados mayores ejercen un mayor nivel de autocontrol. [ 82 ]

Personalidad objetivo

Una línea de investigación sobre las conductas laborales contraproducentes (CWB, por sus siglas en inglés) no se centra en los instigadores de las CWB, sino en la conducta provocativa de las víctimas, o en las conductas de las víctimas de las CWB, que se consideran factores mediadores potenciales en la frecuencia e intensidad de las CWB originadas en su contra. [ 25 ] Esta línea de investigación sugiere que los bajos niveles de amabilidad y escrupulosidad, y los altos niveles de neuroticismo, en las víctimas de las CWB pueden conducir a más incidentes de CWB, como la falta de civismo. La teoría de los eventos afectivos se ha utilizado para explicar que algunos individuos informan ser víctimas de falta de civismo con mayor frecuencia porque son más sensibles a ella que otros trabajadores.

Informes entre pares

El comportamiento normativo dentro de las organizaciones tiende a desalentar a los trabajadores a informar sobre las conductas laborales contraproducentes (CLC) observadas en sus compañeros, aunque esta tendencia puede reducirse cuando un grupo es castigado por las CLC de sus miembros individuales. [ 95 ] Hay tres factores que parecen ser los más influyentes en la notificación de CLC entre pares: la cercanía emocional entre la persona que exhibe las CLC y la persona que las observa; la gravedad de la mala conducta observada y la presencia de testigos. [ 95 ] Los compañeros son más propensos a informar sobre las CLC de sus colegas cuando la conducta es grave o cuando hay otros testigos presentes, y menos propensos a informar sobre las CLC cuando tienen una cercanía emocional con la persona que las comete. Un problema clave en el uso de informes de CLC entre pares en lugar de autoinformes de CLC es que los informes de pares solo capturan comportamientos observados y no pueden identificar las CLC cometidas en secreto. [ 1 ]

Estrategias de gestión

Un amplio conjunto de investigaciones ha demostrado que las características estables de los individuos se asocian con la probabilidad de conductas laborales contraproducentes (CLC). Algunos ejemplos de características estables que se ha demostrado que tienen relación con las CLC incluyen la escrupulosidad y la amabilidad, [ 55 ] la evitación de la motivación, [ 76 ] la capacidad cognitiva, [ 83 ] y el autocontrol. [ 77 ] En la medida en que estas condiciones estables predicen las CLC, la reducción de las CLC en una organización puede comenzar en la fase de reclutamiento y selección de nuevos empleados.

La evaluación de la integridad es una forma común de evaluación utilizada por las organizaciones [ 96 ] , al igual que la evaluación de la capacidad cognitiva [ 83 ] . Las pruebas de personalidad también son comunes para descartar a personas que pueden tener una mayor incidencia de conductas laborales contraproducentes [ 56 ] . Se ha descubierto que las muestras de trabajo son una herramienta de evaluación más eficaz que la evaluación de la integridad por sí sola, pero la evaluación de la integridad y las pruebas cognitivas juntas son herramientas de evaluación aún mejores [ 94 ] . Si bien el uso de instrumentos de evaluación puede ser una herramienta de toma de decisiones imperfecta, la pregunta que a menudo se plantea el responsable de contratación no es si el instrumento es perfecto, sino si, en relación con otras herramientas de evaluación disponibles, la herramienta de evaluación es funcional [ 69 ] .

Sin embargo, las organizaciones deben hacer más que seleccionar empleados para gestionar con éxito las conductas laborales contraproducentes (CWB). Numerosas investigaciones han demostrado que las CWB surgen de factores situacionales que ocurren en las operaciones diarias de una organización, incluyendo limitaciones organizacionales, [ 97 ] falta de recompensas, [ 63 ] tareas ilegítimas, [ 98 ] conflictos interpersonales, [ 97 ] y falta de justicia organizacional. [ 78 ] Las investigaciones han demostrado que las personas que son tratadas injustamente tienen más probabilidades de participar en CWB. [ 72 ] Por lo tanto, un paso importante que las organizaciones pueden tomar para reducir el impulso de las CWB es mejorar la justicia organizacional. [ 99 ] Mantener la comunicación y la retroalimentación, permitir la participación de los empleados y la capacitación de supervisores son otras sugerencias para mitigar las CWB. [ 100 ] Las organizaciones también deben prestar mucha atención a los empleados para detectar signos y fuentes de conflictos interpersonales para que puedan ser identificados y atendidos según sea necesario. [ 25 ] [ 101 ]

Combatir las conductas laborales contraproducentes (CLC) conlleva ciertos costos, incluidos los de selección, monitoreo e implementación de medidas preventivas para reducir los factores desencadenantes de las CLC. Antes de emprender medidas costosas para reducir las CLC, puede ser conveniente que una organización identifique sus costos. [ 71 ] Si el análisis costo-beneficio no muestra ahorros, la organización debe decidir si vale la pena luchar contra las CLC. Al menos un grupo de investigadores sugiere que la desviación de la producción (retención de esfuerzos) y el retiro pueden ser beneficiosos para los empleados al permitirles aliviar la tensión en ciertas circunstancias. [ 102 ]

Véase también

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