Cadena crítica (novela)

Goldratt afirma que el método actual para generar estimaciones de tiempo de las tareas es la principal razón del aumento de los costos de los proyectos y su incapacidad para finalizar a tiempo. El principio comúnmente aceptado es agregar un margen de seguridad ( también conocido como margen de tolerancia) para generar una duración de la tarea que prácticamente garantice su finalización. Afirma que las estimaciones de una tarea se basan en valores que los individuos proporcionan, según su percepción, les darán entre un 80 % y un 90 % de probabilidad de completarla. Estas estimaciones son infladas aún más por los gerentes superiores, creando un tiempo excesivo para completar la tarea, hasta un 200 % del tiempo real requerido. Este exceso de margen tiene el efecto contrario: garantiza que la tarea se complete a tiempo o incluso con retraso. Aunque parezca contradictorio, Goldratt proporciona ejemplos que lo demuestran. Esto predispone a los participantes del proyecto a consumir el tiempo estimado de la siguiente manera:

1. Esto desencadena el " síndrome del estudiante " en el recurso asignado a la tarea: tienen tiempo más que suficiente para hacer la tarea, por lo tanto, comienzan la tarea tarde, agotando todo el tiempo de seguridad.
2. Fomentar la multitarea . La seguridad aumenta al saber que el recurso no podrá concentrarse en la tarea y, por lo tanto, se le anima a realizar varias tareas a la vez en múltiples proyectos, lo que repercute significativamente en todos los proyectos.
3. No se declara la finalización anticipada. Para preservar el concepto de seguridad en proyectos futuros, los recursos no informan las tareas completadas antes de tiempo. Obviamente, no hay forma de ocultar una finalización tardía.

El libro presenta una introducción a la teoría de las restricciones. Esto se hace a través de una conferencia impartida por un profesor que recientemente regresó de un año sabático en un gran conglomerado que utiliza dicha teoría. El análisis se centra en los métodos actuales para medir el éxito en un centro de trabajo ( costo y rendimiento ) y muestra cómo estos métodos son contradictorios con el éxito de la línea de producción en su conjunto.

El libro enumera los cinco pasos principales de la teoría de las restricciones:

1. Identificar. Identificar el cuello de botella del sistema.
2. Aprovechar. Explotar este cuello de botella, haciendo que su rendimiento sea eficiente mediante cambios en los procesos, los procedimientos de mantenimiento de equipos, la capacitación, las políticas, etc.
3. Subordinar. Subordinar el rendimiento de todos los demás centros de trabajo a este centro de trabajo.
4. Mejore su rendimiento. Invierta en este centro de trabajo para aumentar su productividad: añada equipos, personal, etc.
5. Inercia. Reiniciar el proceso en la línea para determinar el nuevo cuello de botella.

Esta filosofía genera contradicciones entre los modelos de costo y rendimiento, ya que el proceso de subordinación reduce necesariamente la eficiencia. Por lo tanto, los criterios de evaluación para la correcta gestión de un centro de trabajo deben modificarse para recompensar adecuadamente el éxito de la organización.

El libro señala este conflicto con respecto a un axioma de la teoría de las restricciones que establece que si dos conceptos están en conflicto directo, entonces existe una suposición incorrecta en parte de esos conceptos.

Para ilustrarlo, el libro utiliza el ejemplo de una acería con importantes problemas de producción, exceso de inventario y problemas de costos. Asigna metódicamente todos los problemas de la planta al método utilizado para medir el éxito de un centro de trabajo. La suposición errónea es que la eficiencia se mide en toneladas de acero por hora. El error en esta medición radica en que no todos los materiales requieren el mismo tiempo de producción ni todos los centros de trabajo tienen el mismo rendimiento. Concluye que las fuentes de los problemas de la acería son:

Tras la subordinación, la clave consiste en mantener una pequeña reserva de material delante del cuello de botella para garantizar que la producción nunca se detenga por falta de material.

Tras sentar estas bases, el libro se centra en su aplicación a la gestión de proyectos. Después de declarar que la restricción es la ruta crítica del cronograma, el libro describe un conjunto de términos. El resultado es:

Propone un método de generación de cronogramas donde se estima un tiempo razonable para la finalización de todas las tareas. Esta estimación de tiempo otorgaría al recurso una probabilidad del 50 % al 60 % de completar la tarea a tiempo. La teoría parte de la premisa de que una tarea puede tomar menos tiempo del estimado, mientras que otra puede tomar más, en promedio. Dado que no existe margen de seguridad, no se dan las condiciones mencionadas anteriormente que provocan el mal uso del tiempo en la tarea.

La seguridad no se añade a tareas individuales. La seguridad se añade al proyecto en su conjunto (al final) o al final de una secuencia de tareas que conforman la ruta crítica.

Mediante numerosas analogías y ejemplos, se introduce el concepto de búfer de recursos. Este concepto sostiene que se debe asegurar que el cuello de botella de recursos en la ruta crítica esté siempre ocupado y concentrado. Deben ser:

• Manténgase concentrado en la tarea. En otras palabras, minimice la multitarea.
• Prepárense para la tarea, incluso si eso significa que estarán inactivos esperando a que se completen las dependencias.

El libro introduce situaciones cada vez más complejas para eliminar el enfoque poco práctico del aula hasta llegar a dos situaciones comunes de proyectos:

• Un recurso cuello de botella en la ruta crítica y en las rutas no críticas,
• Múltiples proyectos compitiendo por recursos limitados,

El libro subraya que el director del proyecto debe comprender que no trabaja con absolutos. La resolución de estos problemas no es absoluta. Las estimaciones de tiempo son solo eso: estimaciones ; no pueden considerarse tiempos absolutos. Esto es fundamental para los dos puntos siguientes.

Se presenta un ejemplo de proyecto con un único recurso que constituye un cuello de botella en múltiples rutas. Dado que este recurso se utiliza en exceso en varias rutas, sus tareas deben tenerse en cuenta al determinar la duración del proyecto. Esto da lugar a la introducción del término cadena crítica : la suma de la ruta crítica y las tareas con recursos limitados.

Los proyectos utilizarán recursos comunes. Las organizaciones deben gestionar proyectos paralelos respetando la teoría de las restricciones. Esto requiere desarrollar un esquema de priorización para que el recurso determine el orden correcto de ejecución del trabajo (es decir, la proporción del margen de tiempo restante del proyecto). Como antes, una vez desarrollado el esquema, el recurso debe concentrarse (sin realizar varias tareas simultáneamente) en completar la tarea lo antes posible.

El libro concluye presentando un método para determinar qué proyectos deben seleccionarse para su ejecución. Este método se basa en analizar la inversión de cada proyecto en términos de días-dinero. Los días-dinero son el producto de la inversión en el proyecto y su duración.