Gestión de la cadena de demanda

La gestión de la cadena de demanda ( GCD ) consiste en la gestión de las relaciones entre proveedores y clientes para ofrecer el mejor valor al cliente con el menor coste para la cadena de demanda en su conjunto. La gestión de la cadena de demanda es similar a la gestión de la cadena de suministro, pero con especial atención a los clientes . ^{[ 2 ]}

Las herramientas de software de gestión de la cadena de demanda cierran la brecha entre la gestión de las relaciones con los clientes y la gestión de la cadena de suministro. ^{[ 3 ]} Los procesos de la cadena de suministro de la organización se gestionan para ofrecer el mejor valor según la demanda de los clientes. La gestión de la cadena de demanda crea activos estratégicos para la empresa en términos de creación de valor general, ya que le permite implementar e integrar estrategias de marketing y gestión de la cadena de suministro (SCM) que mejoran su rendimiento general. ^{[ 4 ]} Un estudio de la universidad de Wageningen (Países Bajos) considera la gestión de la cadena de demanda como una extensión de la gestión de la cadena de suministro, debido a la incorporación de la perspectiva de orientación al mercado en su concepto. ^{[ 5 ]}

Una red de suministro impulsada por la demanda (DDSN, por sus siglas en inglés) es un método de gestión de la cadena de suministro que consiste en construir cadenas de suministro en respuesta a las señales de demanda. La principal ventaja de la DDSN es que se basa en la demanda de los clientes. En comparación con la cadena de suministro tradicional, la DDSN utiliza la técnica de atracción. Esto le brinda oportunidades de mercado para compartir más información y colaborar con otros actores de la cadena de suministro.

DDSN utiliza un modelo de capacidades que consta de cuatro niveles. El primer nivel es Reacción , el segundo es Anticipación , el tercero es Colaboración y el último es Orquestación . Los dos primeros niveles se centran en la cadena de suministro interna, mientras que los dos últimos se concentran en las relaciones externas a lo largo de la Empresa Extendida . ^{[ 6 ]}

En una cadena impulsada por la demanda, un cliente activa el flujo al realizar un pedido al minorista, quien vuelve a realizar un pedido al mayorista, quien vuelve a realizar un pedido al fabricante, quien vuelve a realizar pedidos de materias primas a los proveedores. En esta estructura, los pedidos fluyen hacia atrás, hacia arriba en la cadena. ^{[ 7 ]}

Muchas empresas están intentando pasar de una disciplina de producción basada en pronósticos a una de producción bajo pedido. La propiedad de estar impulsado por la demanda es una cuestión de grado: estar impulsado por la demanda al "0 por ciento" significa que todas las decisiones de producción/inventario se basan en pronósticos, y por lo tanto, todos los productos disponibles para la venta al usuario final existen en virtud de un pronóstico. Este podría ser el caso de los artículos de moda, donde el diseñador puede desconocer cómo reaccionarán los compradores a un nuevo diseño, o la industria de bebidas, donde los productos se fabrican en función de un pronóstico determinado. Un impulso por la demanda al "100 por ciento" es aquel en el que el pedido se recibe antes de que comience la producción. La industria de la aviación comercial se ajusta a esta descripción. En la mayoría de los casos, no se produce nada hasta que se recibe el pedido. ^{[ 8 ]}

La gestión de la cadena de demanda es igual que la gestión de la cadena de suministro, pero con énfasis en el tirón del consumidor frente al empuje del proveedor. ^{[ 2 ]} La cadena de demanda comienza con los clientes y luego se canaliza a través de cualquier revendedor, distribuidor y otros socios comerciales que ayudan a vender los productos y servicios de la empresa. La cadena de demanda incluye tanto las fuerzas de ventas directas como indirectas. ^{[ 11 ]} La demanda de los clientes es difícil de detectar porque las situaciones de falta de existencias (OOS) falsean los datos recopilados de los terminales de punto de venta (POS). Según estudios de Corsten/Gruen (2002, 2008) ^{[ 12 ]} la tasa de OOS es de aproximadamente el 8%. Para productos en promoción de ventas, existen tasas de OOS de hasta el 30%. La información fiable sobre la demanda es necesaria para la DCM, por lo que reducir las OOS es un factor principal para el éxito de la DCM.

Corsten y Gruen describen los factores clave para reducir las tasas de productos fuera de especificación:

• Precisión de los datos
• Precisión de pronósticos y pedidos
• Cantidad del pedido
• Reposición
• Capacidad (suministro de tiempo)
• Capacidad (embalaje) y cumplimiento del planograma
• Reposición de estantes

La implementación de procesos respaldados por el sistema conduce a la nueva tecnología Extreme Transaction Processing descrita por Gartner Research. ^{[ 13 ]} Esta tecnología permite procesar la enorme cantidad de datos ( POS , RFID ) en tiempo real, proporcionando información para gerentes de tienda, gerentes de estantería y la cadena de suministro.

Según los estudios de Ayers, para encontrar métodos apropiados que se ajusten a diferentes tipos de empresas, lo primero que deben hacer es evaluar su progreso hacia el logro de niveles de clase mundial en la gestión de la cadena de suministro . Para elevar los niveles impulsados ​​por la demanda, las empresas necesitan emprender un esfuerzo sistemático que consta de tres elementos:

1. Reducción del tiempo de entrega del proceso: El tiempo de entrega total se compone de los tiempos de ciclo individuales de múltiples procesos. Este paso implica reducir el tiempo de ciclo en cada etapa de los procesos de la ruta crítica, desde el punto de compra hasta el inicio de la producción en toda la cadena de suministro.
2. Adopción de la economía del modelo de flujo: La economía del modelo de flujo abarca métodos de bajo costo para variar la mezcla y el volumen. La manufactura esbelta es una disciplina que comparte los mismos objetivos que la economía del flujo.
3. Sustitución de las previsiones por la demanda: Este paso requiere un intercambio eficiente de información en toda la cadena de suministro. Lo ideal es que todos los socios tengan acceso al nivel de ventas en tiempo real, así como a las reglas de negocio para reaccionar. ^{[ 14 ]}

Las empresas deben contar con un sistema de medición del desempeño adecuado que se aplique periódicamente para identificar áreas de mejora y establecer un proceso de mejora continua sostenible. Según Dale y Ritchie, el uso del proceso de autoevaluación es fundamental. La autoevaluación permitirá a las organizaciones discernir sus fortalezas y debilidades, y definir acciones de mejora vinculadas al proceso de planificación empresarial. Existen algunos criterios necesarios para un proceso de autoevaluación exitoso:

• Obtener el compromiso y el apoyo de todos los niveles del personal.
• Medidas adoptadas a partir de la autoevaluación anterior.
• Incorporación de la autoevaluación en el proceso de planificación empresarial.
• No permitir que el proceso se "añada" a la carga de trabajo existente de los empleados.
• Desarrollo de un marco para el monitoreo del desempeño ^{[ 15 ]}

La importancia del proceso de auditoría de la cadena de suministro y las operaciones, que representa un paso fundamental para respaldar los proyectos de mejora. Según un estudio de Salama et al., el elemento central de las auditorías es la etapa de diagnóstico, y ninguna auditoría puede considerarse exitosa a menos que proporcione una comprensión profunda de cómo interactúan entre sí los elementos que componen una organización (por ejemplo, personas, procesos y tecnologías), es decir, las interacciones que limitan el sistema, y ​​cómo estas interacciones se reflejan en el desempeño orientado al mercado. Se proporcionó un conjunto de características y requisitos para una metodología de auditoría que se pueden considerar al desarrollar una evaluación de la cadena de suministro y el desarrollo:

• Rápido/Preciso: La metodología debe basarse en herramientas, pasos y un "motor" diseñados para ofrecer un resultado lo más preciso posible en el menor tiempo posible.
• No invasiva: la metodología debe diseñarse de manera que requiera el menor esfuerzo posible por parte de los recursos de la organización.
• Escalable : La metodología debe ser escalable.
• Evitar sesgos / Fundamentación teórica: La metodología debe diseñarse de manera que se reduzcan los posibles sesgos en la etapa de diagnóstico, aprovechando al mismo tiempo el conocimiento que las personas que trabajan diariamente en una organización tienen sobre sus procesos.
• Estimular la creación de consenso : la estimulación de la creación de consenso se puede lograr de diferentes maneras.
• Transparencia: Todas las herramientas y pasos utilizados en la metodología deben describirse claramente en todas las partes. No hay ningún "motor secreto" detrás de la metodología. ^{[ 16 ]}

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• Cadena de suministro
• Red de suministro

• Más allá del CRM: El camino fundamental para una gestión exitosa de la cadena de demanda.
• Manual para orientarse a la demanda