Valor empresarial

En gestión , el valor empresarial es un término informal que incluye todas las formas de valor que determinan la salud y el bienestar de la empresa a largo plazo. El valor empresarial amplía el concepto de valor de la empresa más allá del valor económico (también conocido como beneficio económico , valor económico añadido y valor para el accionista ) para incluir otras formas de valor como el valor del empleado, el valor del cliente, el valor del proveedor, el valor del socio de canal, el valor del socio de alianza, el valor de la gestión y el valor social. Muchas de estas formas de valor no se miden directamente en términos monetarios. Según el Project Management Institute, el valor empresarial es el "beneficio neto cuantificable derivado de una actividad empresarial que puede ser tangible, intangible o ambos". ^{[ 1 ]}

El valor empresarial suele abarcar activos intangibles que no necesariamente se atribuyen a ningún grupo de interés . Algunos ejemplos son el capital intelectual y el modelo de negocio de la empresa . La metodología del cuadro de mando integral es uno de los métodos más populares para medir y gestionar el valor empresarial. Véase Valoración empresarial .

El concepto de valor empresarial se alinea con la teoría de que una empresa se comprende mejor como una red de relaciones, tanto internas como externas. Estas redes se denominan a veces redes de valor . Cada nodo de la red puede ser un grupo de interés, un recurso, una organización, consumidores finales, grupos de interés , reguladores o el propio entorno. En una red de valor, la creación de valor se concibe como un proceso colaborativo, creativo y sinérgico, en lugar de un proceso puramente mecanicista o el resultado de un modelo de mando y control.

Si se considera a la empresa como una red de entidades generadoras de valor, entonces la pregunta es cómo contribuye cada nodo de la red al desempeño general de la empresa y cómo se comporta y responde a sus propios intereses. Cuando los nodos son organizaciones independientes (por ejemplo, proveedores) o agentes (por ejemplo, clientes), se asume que la empresa busca una relación cooperativa y mutuamente beneficiosa en la que todas las partes reciban valor. Incluso cuando los nodos de la red no son completamente independientes (por ejemplo, empleados), se asume que los incentivos son importantes y que estos van más allá de la compensación financiera directa.

Si bien sería muy deseable traducir todas las formas de valor empresarial a una única medida económica (por ejemplo, el flujo de caja descontado ), muchos profesionales y teóricos consideran que esto no es factible o es teóricamente imposible. Por lo tanto, quienes defienden el valor empresarial creen que el mejor enfoque consiste en medir y gestionar las diversas formas de valor según correspondan a cada grupo de interés.

Hasta el momento, no existen teorías bien definidas sobre cómo se relacionan entre sí los distintos elementos del valor empresarial y cómo pueden contribuir al éxito a largo plazo de la empresa. Un enfoque prometedor es el modelo de negocio , pero estos rara vez se formalizan.

Peter Drucker fue uno de los primeros defensores del valor empresarial como el objetivo principal de una empresa, especialmente en lo que respecta a la creación de valor para clientes, empleados (en particular, trabajadores del conocimiento ) y socios de distribución. Su gestión por objetivos era una herramienta para la definición de metas y la toma de decisiones que ayudaba a los gerentes de todos los niveles a crear valor empresarial. Sin embargo, se mostraba escéptico ante la posibilidad de formalizar la dinámica del valor empresarial, al menos no con los métodos actuales.

Michael Porter popularizó el concepto de cadena de valor .

El aumento o la disminución del valor comercial que produce una acción se mide tradicionalmente en términos de satisfacción del cliente, crecimiento de los ingresos, rentabilidad, cuota de mercado, participación en el gasto del cliente, índice de venta cruzada, tasas de respuesta de las campañas de marketing o duración de la relación.

Basándose en la jerarquía de necesidades de Maslow, la consultora Bain and Company describió las acciones potenciales como bloques de construcción de valor para consumidores y empresas. En su estudio de negocio a consumidor (B2C) identificaron 30 elementos de valor en cuatro categorías. ^{[ 2 ]} Su trabajo complementario en el ámbito B2B caracterizó cinco categorías y 40 elementos de valor. ^{[ 3 ]}

Los autores utilizan una infografía en forma de pirámide para ilustrar la variedad de elementos de valor en los contextos B2C y B2B. En el modelo de negocio a consumidor (B2C), los elementos de valor se agrupan en cuatro categorías: funcionales, emocionales, transformadores y de impacto social. Entre los 14 elementos funcionales se encuentran el ahorro de tiempo, la reducción del esfuerzo, la disminución de costes y la mejora de la calidad. En el modelo de negocio a negocio (B2B), los elementos de valor se clasifican en cinco grupos: requisitos básicos, valor funcional, facilidad para hacer negocios, valor individual y valor inspirador. De los 40 elementos identificados en el contexto B2B, tres se incluyen en la categoría de valor inspirador: visión, esperanza y responsabilidad social.

Lo que hace que las pirámides sean tan útiles para las empresas es que la investigación demuestra que dominar múltiples elementos genera beneficios e impulsa la fidelización del cliente. Los elementos de valor más importantes varían según el sector, y analizar los elementos de valor de una empresa en comparación con la competencia puede ayudar a generar un mapa de mercado. Además, se puede crear valor adicional para el cliente sin necesidad de una revisión profunda del producto. Comprender qué genera oportunidades para maximizar el valor para el cliente también puede ayudar a definir una estrategia de desarrollo que maximice la probabilidad de crecimiento empresarial.

El valor empresarial es un concepto informal y no existe consenso, ni en el ámbito académico ni entre los profesionales de la gestión , sobre su significado ni sobre su papel en la toma de decisiones eficaz. Incluso podría describirse como una palabra de moda utilizada por diversos consultores, empresas de análisis, ejecutivos, autores y académicos.

Algunos críticos creen que medir el valor económico, el beneficio económico o el valor para el accionista es suficiente para orientar la toma de decisiones. Consideran que todas las demás formas de valor son esencialmente intermedias para alcanzar el objetivo final del beneficio económico. Además, si no contribuyen al beneficio económico, en realidad representan una distracción para la empresa.

Otros críticos creen que los esfuerzos exhaustivos por medir el valor empresarial resultarán más una distracción que una ventaja. Por ejemplo, existe el temor de que quienes toman las decisiones se confundan si tienen demasiados objetivos y métricas que considerar.

• Valor para el cliente
• Beneficio económico
• Valor para el accionista
• Utilidad

• Project Management Institute (2021). Guía de los fundamentos de la gestión de proyectos (Guía PMBOK) . Project Management Institute (7.ª  ed.). Newtown Square, PA. ISBN 978-1-62825-664-2.{{cite book}}: CS1 mantenimiento: falta el editor de ubicación ( enlace )