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Articulo de referencia

Toma de decisiones

En psicología , la toma de decisiones (también escrita como toma de decisiones ) se considera el proceso cognitivo que resulta en la selección de una creencia o un curso de acci...

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En psicología , la toma de decisiones (también escrita como toma de decisiones ) se considera el proceso cognitivo que resulta en la selección de una creencia o un curso de acción entre varias alternativas posibles. Puede ser racional o irracional. El proceso de toma de decisiones es un proceso de razonamiento basado en supuestos de valores , preferencias y creencias de quien toma la decisión. [ 1 ] Todo proceso de toma de decisiones produce una elección final , que puede o no impulsar una acción. [ 2 ]

La investigación sobre la toma de decisiones también se publica bajo la etiqueta de resolución de problemas , particularmente en la investigación psicológica europea . [ 3 ]

Descripción general

La toma de decisiones puede considerarse una actividad de resolución de problemas que produce una solución considerada óptima o, al menos, satisfactoria. Por lo tanto, es un proceso que puede ser más o menos racional o irracional y basarse en conocimientos y creencias explícitos o tácitos . El conocimiento tácito se utiliza a menudo para subsanar las deficiencias en procesos complejos de toma de decisiones. [ 4 ] Generalmente, ambos tipos de conocimiento, tácito y explícito, se utilizan conjuntamente en el proceso de toma de decisiones.

El desempeño humano ha sido objeto de una intensa investigación desde diversas perspectivas:

  • Psicológico : examinar las decisiones individuales en el contexto de un conjunto de necesidades, preferencias y valores que el individuo tiene o busca.
  • Cognitivo : el proceso de toma de decisiones se considera un proceso continuo integrado en la interacción con el entorno.
  • Normativo : el análisis de las decisiones individuales relacionadas con la lógica de la toma de decisiones, o racionalidad comunicativa , y la elección invariable a la que conduce. [ 5 ]

Una parte importante de la toma de decisiones implica el análisis de un conjunto finito de alternativas descritas en términos de criterios de evaluación. Luego, la tarea podría ser clasificar estas alternativas en función de cuán atractivas son para el(los) responsable(s) de la toma de decisiones cuando se consideran todos los criterios simultáneamente. Otra tarea podría ser encontrar la mejor alternativa o determinar la prioridad total relativa de cada alternativa (por ejemplo, si las alternativas representan proyectos que compiten por fondos) cuando se consideran todos los criterios simultáneamente. La resolución de tales problemas es el enfoque del análisis de decisiones multicriterio (MCDA). Esta área de la toma de decisiones, aunque establecida desde hace mucho tiempo, ha atraído el interés de muchos investigadores y profesionales y todavía es objeto de mucho debate, ya que existen muchos métodos de MCDA que pueden producir resultados muy diferentes cuando se aplican exactamente a los mismos datos. [ 6 ] Esto lleva a la formulación de una paradoja de la toma de decisiones . La toma de decisiones lógica es una parte importante de todas las profesiones basadas en la ciencia, donde los especialistas aplican su conocimiento en un área determinada para tomar decisiones informadas. Por ejemplo, la toma de decisiones médicas a menudo implica un diagnóstico y la selección del tratamiento apropiado. Pero las investigaciones sobre la toma de decisiones naturalista muestran que, en situaciones con mayor presión de tiempo, mayores riesgos o mayor ambigüedad, los expertos pueden recurrir a la toma de decisiones intuitiva en lugar de enfoques estructurados. Pueden seguir una decisión basada en el reconocimiento que se ajusta a su experiencia y llegar a un curso de acción sin sopesar alternativas. [ 7 ]

El entorno del responsable de la toma de decisiones puede influir en el proceso. Por ejemplo, la complejidad ambiental es un factor que afecta la función cognitiva. [ 8 ] Un entorno complejo es aquel con un gran número de estados posibles que aparecen y desaparecen con el tiempo. [ 9 ] Estudios realizados en la Universidad de Colorado han demostrado que los entornos más complejos se correlacionan con una mayor función cognitiva, lo que significa que una decisión puede verse influenciada por el lugar. Un experimento midió la complejidad de una habitación según la cantidad de objetos pequeños y electrodomésticos presentes; una habitación sencilla tenía menos de estos elementos. La función cognitiva se vio muy afectada por una mayor complejidad ambiental, lo que facilitó la reflexión sobre la situación y la toma de mejores decisiones. [ 8 ]

Resolución de problemas frente a toma de decisiones

It is important to differentiate between problem solving, or problem analysis, and decision-making. Problem solving is the process of investigating the given information and finding all possible solutions through invention or discovery. Traditionally, it is argued that problem solving is a step towards decision making, so that the information gathered in that process may be used towards decision-making.[10]

Characteristics of problem-solving

  • Problems are merely deviations from performance standards.
  • Problems must be precisely identified and described
  • Problems are caused by a change from a distinctive feature
  • Something can always be used to distinguish between what has and has not been affected by a cause
  • Causes of problems can be deduced from relevant changes found in analyzing the problem
  • The most likely cause of a problem is the one that exactly explains all the facts while having the fewest (or weakest) assumptions (Occam's razor).

Characteristics of decision-making

  • Objectives must first be established
  • Objectives must be classified and placed in order of importance
  • Alternative actions must be developed
  • The alternatives must be evaluated against all the objectives
  • The alternative that is able to achieve all the objectives is the tentative decision
  • The tentative decision is evaluated for more possible consequences
  • Decisive actions are taken, and additional actions are taken to prevent any adverse consequences from becoming problems and starting both systems (problem analysis and decision-making) all over again
  • There are steps that are generally followed that result in a decision model that can be used to determine an optimal production plan[11]
  • In a situation featuring conflict, role-playing may be helpful for predicting decisions to be made by involved parties[12]
  • When participants do not agree on what the future will look like, Decision-making Under Deep Uncertainty may play a role.[13]

Analysis paralysis

When a group or individual is unable to make it through the problem-solving step on the way to making a decision, they could be experiencing analysis paralysis. Analysis paralysis is the state that a person enters where they are unable to make a decision, in effect paralyzing the outcome.[14][15] Some of the main causes for analysis paralysis is the overwhelming flood of incoming data or the tendency to overanalyze the situation at hand.[16] There are said to be three different types of analysis paralysis.[17]

  • La primera es la parálisis del proceso de análisis. Este tipo de parálisis suele describirse como un proceso cíclico. La persona es incapaz de tomar una decisión porque se queda estancada repasando la información una y otra vez por miedo a equivocarse.
  • La segunda es la parálisis por falta de precisión en la toma de decisiones. Esta parálisis es cíclica, al igual que la primera, pero en lugar de repasar la misma información, quien toma la decisión encontrará nuevas preguntas e información a partir de su análisis, lo que lo llevará a explorar otras posibilidades en lugar de tomar una decisión.
  • La tercera es la parálisis por incertidumbre de riesgo. Esta parálisis se produce cuando quien toma las decisiones quiere eliminar cualquier incertidumbre, pero el análisis de la información disponible no logra eliminarla por completo.

Extinción por instinto

En el extremo opuesto de la parálisis por análisis se encuentra el fenómeno denominado extinción por instinto. La extinción por instinto es el estado en el que se encuentra una persona cuando toma decisiones descuidadas sin una planificación detallada ni procesos sistemáticos exhaustivos. [ 18 ] La extinción por instinto puede corregirse implementando un sistema estructural, como controles y equilibrios, en un grupo o en la vida de una persona. La parálisis por análisis es exactamente lo contrario, donde el horario de un grupo podría verse sobrecargado por un sistema de controles y equilibrios estructurales excesivo. [ 18 ]

El pensamiento grupal es otro fenómeno que se enmarca dentro de la idea de extinción por instinto. El pensamiento grupal se produce cuando los miembros de un grupo priorizan el valor del grupo (y su pertenencia a él) por encima de cualquier otra cosa, creando así el hábito de tomar decisiones de forma rápida y unánime. En otras palabras, un grupo atrapado en el pensamiento grupal participa del fenómeno de extinción por instinto. [ 19 ]

Sobrecarga de información

La sobrecarga de información es "una brecha entre el volumen de información y las herramientas que tenemos para asimilarla". [ 20 ] La información utilizada en la toma de decisiones es para reducir o eliminar la incertidumbre. [ 21 ] El exceso de información afecta el procesamiento de problemas y tareas, lo que afecta la toma de decisiones. [ 22 ] El psicólogo George Armitage Miller sugiere que la toma de decisiones de los humanos se inhibe porque los cerebros humanos solo pueden retener una cantidad limitada de información. [ 23 ] Crystal C. Hall y sus colegas describieron una "ilusión de conocimiento", lo que significa que cuando los individuos se encuentran con demasiado conocimiento, este puede interferir con su capacidad para tomar decisiones racionales. [ 24 ] Otros nombres para la sobrecarga de información son ansiedad informativa, explosión de información, infobesidad e infoxicación. [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ]

fatiga por tomar decisiones

La fatiga de decisión se produce cuando una cantidad considerable de toma de decisiones conlleva una disminución de las habilidades para tomar decisiones. Las personas que toman decisiones durante un período prolongado comienzan a perder la energía mental necesaria para analizar todas las posibles soluciones. La toma de decisiones impulsiva y la evitación de decisiones son dos posibles caminos que se derivan de la fatiga de decisión. Las decisiones impulsivas se toman con mayor frecuencia cuando una persona está cansada de analizar situaciones o soluciones; la solución que eligen es actuar en lugar de pensar. [ 29 ] La evitación de decisiones se produce cuando una persona evade la situación por completo al no tomar nunca una decisión. La evitación de decisiones es diferente de la parálisis por análisis porque esta sensación se refiere a evitar la situación por completo, mientras que la parálisis por análisis implica observar continuamente las decisiones que se deben tomar, pero seguir siendo incapaz de elegir. [ 30 ]

Toma de decisiones durante la multitarea

La toma de decisiones suele ocurrir en situaciones donde los individuos deben gestionar varias tareas a la vez. En estos casos, el cerebro debe seleccionar continuamente entre respuestas competitivas, manteniendo presentes los objetivos de cada tarea, lo que exige un control cognitivo considerable y trabaja sobre la corteza prefrontal, ya que las decisiones se toman rápidamente con recursos de procesamiento limitados (Gazzaniga et al., 2019). [ 31 ] Los estudios conductuales muestran consistentemente que la toma de decisiones se vuelve más lenta y menos precisa cuando se deben realizar dos tareas simultáneamente en lugar de por separado, un efecto comúnmente conocido como el costo de la multitarea. Es importante destacar que esta eficiencia no es fija. Dux et al. (2009) descubrieron que solo dos semanas de entrenamiento en multitarea mejoraron significativamente el rendimiento, al tiempo que redujeron la activación prefrontal involucrada en el control ejecutivo y la selección de respuestas, lo que indica que el entrenamiento aumentó la eficiencia del procesamiento de la información dentro de las regiones de control cognitivo existentes y permitió a los participantes tomar decisiones más rápidamente sin sacrificar la precisión. [ 32 ]

Neurociencia

La toma de decisiones es un área de estudio intensivo en los campos de la neurociencia de sistemas y la neurociencia cognitiva . Se cree que varias estructuras cerebrales, incluyendo la corteza cingulada anterior (CCA), la corteza orbitofrontal y la corteza prefrontal ventromedial superpuesta, participan en los procesos de toma de decisiones. Un estudio de neuroimagen [ 33 ] encontró patrones distintivos de activación neuronal en estas regiones dependiendo de si las decisiones se tomaban en función de la voluntad personal percibida o siguiendo instrucciones de otra persona. Los pacientes con daño en la corteza prefrontal ventromedial tienen dificultades para tomar decisiones ventajosas. [ 34 ]

Un paradigma de laboratorio común para estudiar la toma de decisiones neuronal es la tarea de elección forzada de dos alternativas (2AFC), en la que un sujeto tiene que elegir entre dos alternativas dentro de un tiempo determinado. Un estudio de una tarea de elección forzada de dos alternativas que involucra a monos rhesus encontró que las neuronas en la corteza parietal no solo representan la formación de una decisión [ 35 ] sino que también señalan el grado de certeza (o "confianza") asociado con la decisión. [ 36 ] Un estudio de 2012 encontró que las ratas y los humanos pueden acumular de manera óptima la evidencia sensorial entrante para tomar decisiones estadísticamente óptimas. [ 37 ] Otro estudio encontró que las lesiones en la ACC en el macaco resultaron en una toma de decisiones deteriorada a largo plazo en tareas guiadas por refuerzo, lo que sugiere que la ACC puede estar involucrada en la evaluación de información de refuerzo pasada y en guiar la acción futura. [ 38 ] Recientemente se ha argumentado que el desarrollo de marcos formales permitirá a los neurocientíficos estudiar paradigmas más ricos y naturalistas que las simples tareas de decisión 2AFC; En particular, tales decisiones pueden implicar planificación y búsqueda de información en entornos extendidos en el tiempo. [ 39 ]

Emociones

La emoción parece poder ayudar en el proceso de toma de decisiones. La toma de decisiones a menudo ocurre ante la incertidumbre sobre si las elecciones de uno conducirán a un beneficio o un daño (véase también Riesgo ). La hipótesis del marcador somático es una teoría neurobiológica sobre cómo se toman decisiones ante resultados inciertos. [ 40 ] Esta teoría sostiene que dichas decisiones se ven facilitadas por las emociones, en forma de estados corporales, que se desencadenan durante la deliberación de las consecuencias futuras y que marcan las diferentes opciones de comportamiento como ventajosas o desventajosas. Este proceso implica una interacción entre los sistemas neuronales que desencadenan estados emocionales/corporales y los sistemas neuronales que mapean estos estados emocionales/corporales. [ 41 ] Un estudio reciente de mapeo de lesiones de 152 pacientes con lesiones cerebrales focales realizado por Aron K. Barbey y colegas proporcionó evidencia para ayudar a descubrir los mecanismos neuronales de la inteligencia emocional . [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ]

Técnicas de toma de decisiones

Las técnicas de toma de decisiones se pueden dividir en dos grandes categorías: técnicas de toma de decisiones en grupo y técnicas de toma de decisiones individuales. Las técnicas de toma de decisiones individuales también pueden ser aplicadas por un grupo.

Grupo

  • La toma de decisiones por consenso busca evitar la existencia de "ganadores" y "perdedores". El consenso requiere que la mayoría apruebe un curso de acción determinado, pero que la minoría lo apoye. En otras palabras, si la minoría se opone al curso de acción, el consenso exige que este se modifique para eliminar los aspectos que considera objetables.
  • Métodos basados ​​en la votación :
    • La mayoría requiere el apoyo de más del 50 % de los miembros del grupo. Por lo tanto, el umbral para la acción es menor que con el consenso. Véase también el método de Condorcet .
    • Pluralidad , donde la facción más grande de un grupo decide, incluso si no alcanza la mayoría.
    • La votación por puntuación (o votación por rango) permite que cada miembro califique una o más de las opciones disponibles, especificando tanto la preferencia como la intensidad de la información de preferencia. Se elige la opción con el total o promedio más alto. Se ha demostrado experimentalmente que este método produce el menor arrepentimiento bayesiano entre los métodos de votación comunes, incluso cuando los votantes son estratégicos. [ 45 ] Aborda problemas de paradoja de votación y regla de la mayoría . Véase también votación por aprobación .
    • La votación cuadrática permite a los participantes expresar su preferencia e intensidad de preferencia para cada decisión (a diferencia de una simple decisión a favor o en contra ). Al igual que la votación por puntuación, aborda los problemas de la paradoja de la votación y la regla de la mayoría.
  • El método Delphi es una técnica de comunicación estructurada para grupos, desarrollada originalmente para la previsión colaborativa, pero que también se ha utilizado para la formulación de políticas . [ 46 ]
  • Dotmocracy es un método de facilitación que se basa en el uso de formularios especiales llamados Dotmocracy. Son hojas que permiten a grandes grupos generar ideas de forma colectiva y reconocer acuerdos sobre un número ilimitado de ideas que cada uno ha escrito. [ 47 ]
  • La toma de decisiones participativa se produce cuando una autoridad abre el proceso de toma de decisiones a un grupo de personas para que realicen un esfuerzo colaborativo.
  • La ingeniería de decisiones utiliza un mapa visual del proceso de toma de decisiones basado en la dinámica del sistema y puede automatizarse mediante una herramienta de modelado de decisiones, integrando macrodatos , aprendizaje automático y conocimiento experto según corresponda.

Individual

Pasos

Diversos investigadores han formulado pasos prescriptivos similares destinados a mejorar la toma de decisiones:

GOFER

En la década de 1980, el psicólogo Leon Mann y sus colegas desarrollaron un proceso de toma de decisiones llamado GOFER, que enseñaron a adolescentes, como se resume en el libro Teaching Decision Making To Adolescents . [ 50 ] El proceso se basó en una extensa investigación previa realizada con el psicólogo Irving Janis . [ 51 ] GOFER es un acrónimo de cinco pasos para la toma de decisiones: [ 52 ]

  1. Aclaración de objetivos : Valores y objetivos de la encuesta.
  2. Generación de opciones: Considere una amplia gama de acciones alternativas.
  3. Búsqueda de hechos: Búsqueda de información .
  4. Consideración de los efectos: Sopesa las consecuencias positivas y negativas de las opciones.
  5. Revisión e implementación: Planifique cómo revisar las opciones e implementarlas.

Otro

En 2007, Pam Brown del Singleton Hospital en Swansea , Gales , dividió el proceso de toma de decisiones en siete pasos: [ 53 ]

  1. Describe el objetivo y el resultado esperado.
  2. Recopilar datos.
  3. Desarrollar alternativas (es decir, lluvia de ideas).
  4. Enumera las ventajas y desventajas de cada alternativa.
  5. Toma la decisión.
  6. Tome medidas de inmediato para implementarlo.
  7. Aprende de la decisión y reflexiona sobre ella.

En 2008, Kristina Guo publicó el modelo DECIDE de toma de decisiones, que consta de seis partes: [ 54 ]

  1. Definir el problema
  2. E establecer o E enumerar todos los criterios (restricciones)
  3. Considere o recopile todas las alternativas
  4. Identifico la mejor alternativa
  5. Desarrollar e implementar un plan de acción.
  6. Evaluar y supervisar la solución y examinar los comentarios cuando sea necesario .

En 2009, el profesor John Pijanowski describió cómo el Programa de Arkansas, un plan de estudios de ética en la Universidad de Arkansas , utilizó ocho etapas de toma de decisiones morales basadas en el trabajo de James Rest : [ 55 ] : 6

  1. Establecer comunidad: Crear y cultivar las relaciones, normas y procedimientos que influirán en cómo se comprenden y comunican los problemas. Esta etapa tiene lugar antes y durante un dilema moral.
  2. Percepción: Reconocer que existe un problema.
  3. Interpretación: Identificar explicaciones contrapuestas para el problema y evaluar los factores que influyen en esas interpretaciones.
  4. Juicio: Analizar diversas acciones o respuestas posibles y determinar cuál es la más justificable.
  5. Motivación: Examine los compromisos contrapuestos que puedan desviar la atención de un curso de acción más moral y, a continuación, priorice y comprométase con los valores morales por encima de otros valores personales, institucionales o sociales.
  6. Acción: Llevar a cabo las acciones que respalden la decisión más justificada.
  7. Reflexión en acción.
  8. Reflexión sobre la acción.

Análisis posterior a la decisión

La evaluación y el análisis de las decisiones pasadas se consideran pasos complementarios a la toma de decisiones.

Fase de grupos

Hay cuatro etapas o fases que deben estar involucradas en toda toma de decisiones grupal: [ 56 ]

  • Orientación. Los miembros se reúnen por primera vez y comienzan a conocerse.
  • Conflicto. Una vez que los miembros del grupo se familiarizan entre sí, surgen disputas, pequeñas peleas y discusiones. Con el tiempo, los miembros del grupo logran resolver sus diferencias.
  • Surgimiento. El grupo comienza a aclarar opiniones vagas hablando sobre ellas.
  • Refuerzo . Los miembros finalmente toman una decisión y la justifican.

Se dice que establecer normas críticas en un grupo mejora la calidad de las decisiones, mientras que la mayoría de las opiniones (llamadas normas de consenso) no lo hacen. [ 57 ]

Los conflictos en la socialización se dividen en funcionales y disfuncionales. Los conflictos funcionales implican principalmente cuestionar las suposiciones de los gerentes en su toma de decisiones, mientras que los conflictos disfuncionales incluyen ataques personales y cualquier acción que disminuya la eficacia del equipo. Se considera que los conflictos funcionales favorecen una toma de decisiones de mayor calidad, ya que aumentan el conocimiento del equipo y la comprensión compartida. [ 58 ]

Racional e irracional

En economía , se piensa que si los humanos son racionales y libres para tomar sus propias decisiones, entonces se comportarían de acuerdo con la teoría de la elección racional . [ 59 ] : 368–370 La teoría de la elección racional dice que una persona toma consistentemente decisiones que conducen a la mejor situación para sí misma, tomando en cuenta todas las consideraciones disponibles, incluidos los costos y los beneficios; la racionalidad de estas consideraciones es desde el punto de vista de la persona misma, por lo que una decisión no es irracional solo porque alguien más la encuentre cuestionable.

En realidad, sin embargo, existen algunos factores que afectan la capacidad de tomar decisiones y hacen que las personas tomen decisiones irracionales ; por ejemplo, tomar decisiones contradictorias cuando se enfrentan al mismo problema planteado de dos maneras diferentes (véase también la paradoja de Allais ). 

La toma de decisiones racional es un proceso de varios pasos para elegir entre alternativas. Este proceso prioriza la lógica, la objetividad y el análisis sobre la subjetividad y la intuición. La decisión irracional, en cambio, se opone a la lógica. Se toma con prisa y sin considerar las consecuencias.

Una de las teorías más destacadas sobre la toma de decisiones es la teoría de la utilidad esperada subjetiva (SEU), que describe el comportamiento racional del decisor. [ 60 ] El decisor evalúa diferentes alternativas según sus utilidades y la probabilidad subjetiva de ocurrencia. [ 60 ]

La toma de decisiones racional a menudo se basa en la experiencia y en teorías que permiten fundamentar este enfoque en bases matemáticas sólidas, de modo que la subjetividad se reduce al mínimo; véase, por ejemplo, la optimización de escenarios .

Generalmente se considera que una decisión racional es la mejor o la más probable para lograr los objetivos o el resultado establecidos. [ 61 ]

Niños, adolescentes y adultos

Niños

Se ha descubierto que, a diferencia de los adultos, los niños son menos propensos a tener comportamientos de estrategia de investigación. Un ejemplo de este comportamiento es la toma de decisiones adaptativa, que se describe como la selección y posterior análisis de la información más prometedora disponible a medida que aumenta el número de opciones para elegir. El comportamiento de toma de decisiones adaptativa está presente en cierta medida en niños de 11 a 12 años o más, pero disminuye a medida que son más pequeños. [ 62 ] La razón por la que los niños no son tan flexibles en su toma de decisiones es que carecen de la capacidad de sopesar el costo y el esfuerzo necesarios para recopilar información en el proceso de toma de decisiones. Algunas posibles explicaciones de esta incapacidad son las deficiencias de conocimiento y la falta de habilidades de utilización. Los niños carecen del conocimiento metacognitivo necesario para saber cuándo utilizar las estrategias que poseen para cambiar su enfoque en la toma de decisiones. [ 62 ]

En lo que respecta a la idea de equidad en la toma de decisiones, niños y adultos difieren mucho menos. Los niños son capaces de comprender el concepto de equidad en la toma de decisiones desde una edad temprana. Los bebés y niños pequeños, de entre 9 y 21 meses, comprenden los principios básicos de igualdad. La principal diferencia radica en que los principios más complejos de equidad en la toma de decisiones, como la información contextual e intencional, no se adquieren hasta que los niños crecen. [ 63 ]

adolescentes

Durante la adolescencia, los jóvenes son conocidos por sus conductas de alto riesgo y decisiones precipitadas. La investigación [ 64 ] ha demostrado que existen diferencias en los procesos cognitivos entre adolescentes y adultos durante la toma de decisiones. Los investigadores han concluido que estas diferencias no se deben a una falta de lógica o razonamiento, sino más bien a la inmadurez de las capacidades psicosociales que influyen en la toma de decisiones. Ejemplos de estas capacidades subdesarrolladas que influyen en la toma de decisiones serían el control de los impulsos, la regulación emocional, la postergación de la gratificación y la resistencia a la presión de grupo . Anteriormente, los investigadores pensaban que el comportamiento adolescente se debía simplemente a la incompetencia en la toma de decisiones. Actualmente, los investigadores han concluido que tanto adultos como adolescentes son capaces de tomar decisiones competentes, no solo los adultos. Sin embargo, las habilidades de toma de decisiones competentes de los adolescentes disminuyen cuando se desarrollan las capacidades psicosociales.

La investigación [ 65 ] ha demostrado que las conductas de riesgo en adolescentes pueden ser producto de las interacciones entre la red cerebral socioemocional y su red de control cognitivo . La parte socioemocional del cerebro procesa estímulos sociales y emocionales y se ha demostrado que es importante en el procesamiento de la recompensa . La red de control cognitivo ayuda en la planificación y la autorregulación. Ambas secciones del cerebro cambian a lo largo de la pubertad . Sin embargo, la red socioemocional cambia de forma rápida y abrupta, mientras que la red de control cognitivo cambia de forma más gradual. Debido a esta diferencia en el cambio, la red de control cognitivo, que normalmente regula la red socioemocional, tiene dificultades para controlarla cuando las capacidades psicosociales están presentes.

Cuando los adolescentes se exponen a estímulos sociales y emocionales, se activa su red socioemocional, así como áreas del cerebro involucradas en el procesamiento de la recompensa. Dado que los adolescentes suelen obtener una sensación de recompensa al asumir riesgos, su repetición se vuelve cada vez más probable debido a la recompensa experimentada. En este sentido, el proceso refleja la adicción . Los adolescentes pueden volverse adictos a conductas de riesgo porque se encuentran en un estado de alta excitación y son recompensados ​​por ello no solo por sus propias funciones internas, sino también por sus compañeros. Un estudio reciente sugiere que los adolescentes tienen dificultades para ajustar adecuadamente sus creencias en respuesta a malas noticias (como leer que fumar representa un mayor riesgo para la salud del que pensaban), pero no difieren de los adultos en su capacidad para modificar sus creencias en respuesta a buenas noticias. [ 66 ] Esto crea creencias sesgadas, que pueden conducir a una mayor asunción de riesgos. [ 67 ]

adultos

En general, los adultos son más capaces de controlar sus conductas de riesgo porque su sistema de control cognitivo ha madurado lo suficiente como para controlar la red socioemocional, incluso en contextos de alta excitación o cuando existen capacidades psicosociales. Además, es menos probable que los adultos se encuentren en situaciones que los empujen a realizar acciones arriesgadas. Por ejemplo, es más probable que los adolescentes estén rodeados de compañeros que los presionan para hacer cosas, mientras que los adultos no están tan expuestos a este tipo de entorno social. [ 68 ] [ 69 ]

Sesgos cognitivos y personales

Los sesgos suelen afectar los procesos de toma de decisiones. Aparecen con mayor frecuencia cuando la tarea de decisión está sujeta a presión de tiempo, se realiza bajo un alto nivel de estrés y/o es muy compleja. [ 70 ]

Aquí hay una lista de sesgos comúnmente debatidos en el juicio y la toma de decisiones :

  • Búsqueda selectiva de evidencia (también conocida como sesgo de confirmación ): Las personas tienden a recopilar hechos que apoyan ciertas conclusiones, pero ignoran otros hechos que apoyan conclusiones diferentes. Los individuos que son muy defensivos de esta manera muestran una actividad significativamente mayor en la corteza prefrontal izquierda, medida mediante EEG , que los individuos menos defensivos. [ 71 ]
  • Finalización prematura de la búsqueda de pruebas: La gente tiende a aceptar la primera alternativa que parece que podría funcionar.
  • La inercia cognitiva es la falta de voluntad para cambiar los patrones de pensamiento existentes ante nuevas circunstancias.
  • Percepción selectiva: Las personas descartan activamente la información que no consideran importante (véase también Prejuicio ). En una demostración de este efecto, la activación selectiva de la corteza prefrontal derecha redujo el rechazo a los argumentos con los que uno no está de acuerdo (al considerarlos falsos o irrelevantes). [ 72 ]
  • El pensamiento ilusorio es una tendencia a querer ver las cosas bajo una luz determinada , generalmente positiva , lo que puede distorsionar la percepción y el pensamiento. [ 73 ]  
  • El sesgo de apoyo a la elección se produce cuando las personas distorsionan sus recuerdos de las opciones elegidas y rechazadas para que las opciones elegidas parezcan más atractivas.
  • Recencia: Las personas tienden a prestar más atención a la información más reciente e ignorar u olvidar la información más antigua (véase Priming semántico ). El efecto opuesto en el primer conjunto de datos u otra información se denomina efecto de primacía . [ 74 ]
  • El sesgo de repetición es la predisposición a creer lo que uno ha escuchado con mayor frecuencia y de la mayor cantidad de fuentes diferentes.
  • Anchoring and adjustment: Decisions are unduly influenced by initial information that shapes our view of subsequent information.
  • Groupthink is peer pressure to conform to the opinions held by the group.
  • Source credibility bias is a tendency to reject a person's statement on the basis of a bias against the person, organization, or group to which the person belongs. People preferentially accept statements by others that they like (see also Prejudice).
  • Incremental decision-making and escalating commitment: People look at a decision as a small step in a process, and this tends to perpetuate a series of similar decisions. This can be contrasted with zero-based decision-making (see Slippery slope).
  • Attribution asymmetry: People tend to attribute their own success to internal factors, including abilities and talents, but explain their failures in terms of external factors such as bad luck. The reverse bias is shown when people explain others' success or failure.
  • Role fulfillment is a tendency to conform to others' decision-making expectations.
  • Underestimating uncertainty and the illusion of control: People tend to underestimate future uncertainty because of a tendency to believe they have more control over events than they really do.
  • Framing bias: This is best avoided by increasing numeracy and presenting data in several formats (for example, using both absolute and relative scales).[75]
    • Sunk-cost fallacy is a specific type of framing effect that affects decision-making. It involves an individual making a decision about a current situation based on what they have previously invested in the situation.[59]:372 An example of this would be an individual who is refraining from dropping a class that they are most likely to fail, due to the fact that they feel as though they have done so much work in the course thus far.
  • Prospect theory involves the idea that when faced with a decision-making event, an individual is more likely to take on a risk when evaluating potential losses, and is more likely to avoid risks when evaluating potential gains. This can influence one's decision-making depending if the situation entails a threat or opportunity.[59]:373
  • El sesgo optimista es una tendencia a sobreestimar la probabilidad de que ocurran eventos positivos en el futuro y a subestimar la probabilidad de que ocurran eventos negativos en la vida. [ 76 ] Estas expectativas sesgadas se generan y mantienen ante la evidencia contraria mediante una tendencia a descartar la información desfavorable. [ 77 ] Un sesgo optimista puede alterar la percepción del riesgo y la toma de decisiones en muchos ámbitos, desde las finanzas hasta la salud.
  • La predicción mediante clases de referencia se desarrolló para eliminar o reducir los sesgos cognitivos en la toma de decisiones.

Limitaciones cognitivas en grupos

En los grupos, las personas toman decisiones mediante procesos activos y complejos. Un método consta de tres pasos: los miembros expresan sus preferencias iniciales; luego, recopilan y comparten información sobre dichas preferencias; finalmente, combinan sus puntos de vista y toman una decisión conjunta sobre cómo abordar el problema. Si bien estos pasos son relativamente comunes, los juicios suelen verse distorsionados por sesgos cognitivos y motivacionales, como los errores de comisión, de omisión y de imprecisión. [ 78 ]

Estilos cognitivos

Optimización frente a satisfacción

Herbert A. Simon acuñó la frase " racionalidad limitada " para expresar la idea de que la toma de decisiones humanas está limitada por la información disponible, el tiempo disponible y la capacidad de procesamiento de información de la mente. Investigaciones psicológicas posteriores han identificado diferencias individuales entre dos estilos cognitivos: los maximizadores intentan tomar una decisión óptima , mientras que los satisfactores simplemente intentan encontrar una solución que sea "suficientemente buena". Los maximizadores tienden a tardar más en tomar decisiones debido a la necesidad de maximizar el rendimiento en todas las variables y realizar concesiones cuidadosamente; también tienden a lamentar más a menudo sus decisiones (quizás porque son más capaces que los satisfactores de reconocer que una decisión resultó ser subóptima). [ 79 ]

Intuitivo versus racional

El psicólogo Daniel Kahneman , adoptando términos propuestos originalmente por los psicólogos Keith Stanovich y Richard West, ha teorizado que la toma de decisiones de una persona es el resultado de una interacción entre dos tipos de procesos cognitivos : un sistema intuitivo automático (llamado "Sistema 1") y un sistema racional que requiere esfuerzo (llamado "Sistema 2"). El Sistema 1 es un sistema de toma de decisiones ascendente, rápido e implícito, mientras que el Sistema 2 es un sistema de toma de decisiones descendente, lento y explícito. [ 80 ] El Sistema 1 incluye heurísticas simples en el juicio y la toma de decisiones, como la heurística del afecto , la heurística de la disponibilidad , la heurística de la familiaridad y la heurística de la representatividad .

Combinatorio vs. posicional

Aron Katsenelinboigen , fundador de la teoría de la predisposición, elaboró ​​estilos y métodos de toma de decisiones . En su análisis de estilos y métodos, Katsenelinboigen se refirió al ajedrez, afirmando que «el ajedrez revela diversos métodos de operación, en particular la creación de métodos de predisposición que pueden aplicarse a otros sistemas más complejos». [ 81 ] : 5

Katsenelinboigen afirma que, además de los métodos (reactivo y selectivo) y los submétodos ( aleatorización , predisposiciones, programación), existen dos estilos principales: posicional y combinacional. Ambos estilos se utilizan en el ajedrez. Los dos estilos reflejan dos enfoques básicos de la incertidumbre : determinista (estilo combinacional) e indeterminista (estilo posicional). La definición de Katsenelinboigen de los dos estilos es la siguiente.

El estilo combinatorio se caracteriza por:

  • un objetivo muy limitado, claramente definido y principalmente material; y
  • un programa que vincula la posición inicial con el resultado.

Al definir el estilo combinacional en ajedrez, Katsenelinboigen escribió: «El estilo combinacional se caracteriza por un objetivo limitado y claramente formulado, a saber, la captura de material (el elemento principal de una posición de ajedrez). El objetivo se implementa mediante una secuencia de movimientos bien definida y, en algunos casos, única, dirigida a alcanzar la meta establecida. Por regla general, esta secuencia no deja opciones al oponente. Encontrar un objetivo combinacional permite al jugador concentrar todas sus energías en una ejecución eficiente; es decir, el análisis del jugador puede limitarse a las piezas que participan directamente en la combinación. Este enfoque es la clave de la combinación y del estilo de juego combinacional. [ 81 ] : 57

El estilo posicional se distingue por:

  • un objetivo posicional; y
  • una formación de vínculos semi-completos entre el paso inicial y el resultado final.

A diferencia del jugador combinacional, el jugador posicional se ocupa, ante todo, de la elaboración de la posición que le permitirá desarrollarse en el futuro incierto. Al jugar con un estilo posicional, el jugador debe evaluar los parámetros relacionales y materiales como variables independientes. ... El estilo posicional le brinda al jugador la oportunidad de desarrollar una posición hasta que se convierta en una combinación. Sin embargo, la combinación no es el objetivo final del jugador posicional ; le ayuda a lograr lo deseado, teniendo en cuenta una predisposición para el desarrollo futuro. La victoria pírrica es el mejor ejemplo de la incapacidad de pensar posicionalmente. [ 82 ] 

El estilo posicional sirve para:

  • crear una predisposición al desarrollo futuro del puesto;
  • inducir el ambiente de cierta manera;
  • absorber un resultado inesperado a favor de uno; y
  • Evitar los aspectos negativos de los resultados inesperados.

Influencia del tipo Myers-Briggs

Según Isabel Briggs Myers , el proceso de toma de decisiones de una persona depende en gran medida de su estilo cognitivo. [ 83 ] Myers desarrolló un conjunto de cuatro dimensiones bipolares, denominadas Indicador de Tipo Myers-Briggs (MBTI). Los extremos de estas dimensiones son: pensamiento y sentimiento ; extroversión e introversión ; juicio y percepción ; y sensación e intuición . Afirmó que el estilo de toma de decisiones de una persona se correlaciona bien con su puntuación en estas cuatro dimensiones. Por ejemplo, alguien que obtuvo una puntuación cercana a los extremos de pensamiento, extroversión, sensación y juicio de las dimensiones tendería a tener un estilo de toma de decisiones lógico, analítico, objetivo, crítico y empírico. Sin embargo, algunos psicólogos afirman que el MBTI carece de fiabilidad y validez y está mal construido. [ 84 ] [ 85 ]

Otros estudios sugieren que estas diferencias nacionales o interculturales en la toma de decisiones existen en sociedades enteras. Por ejemplo, Maris Martinsons descubrió que los líderes empresariales estadounidenses, japoneses y chinos exhiben cada uno un estilo nacional distintivo de toma de decisiones. [ 86 ]

La tipología de Myers-Briggs ha sido objeto de críticas debido a sus deficientes propiedades psicométricas. [ 87 ] [ 88 ] [ 89 ]

Estilo general de toma de decisiones (GDMS)

En la prueba de estilo general de toma de decisiones (GDMS) desarrollada por Suzanne Scott y Reginald Bruce, existen cinco estilos de toma de decisiones: racional, intuitivo, dependiente, evitativo y espontáneo. [ 90 ] [ 91 ] Estos cinco estilos de toma de decisiones diferentes cambian según el contexto y la situación, y un estilo no es necesariamente mejor que otro. En los ejemplos a continuación, el individuo trabaja para una empresa y recibe una oferta de trabajo de otra empresa.

  • El estilo racional implica una búsqueda exhaustiva y una profunda consideración de otras opciones e información antes de tomar una decisión. En este estilo, la persona investigaría el nuevo puesto ofrecido, evaluaría su trabajo actual y sopesaría las ventajas y desventajas de aceptar el nuevo puesto frente a permanecer en su empresa actual.
  • El estilo intuitivo se basa en la confianza en las primeras impresiones y reacciones viscerales. En este estilo, si la persona prefiere inicialmente el nuevo trabajo porque siente que el ambiente laboral se adapta mejor a ella, entonces decidirá aceptarlo. Es posible que no tome esta decisión inmediatamente después de que se le ofrezca el puesto.
  • El estilo dependiente consiste en solicitar la opinión e instrucciones de otras personas sobre qué decisión tomar. En este estilo, la persona puede consultar a amigos, familiares, compañeros de trabajo, etc., pero no necesariamente a todos.
  • El estilo evitativo consiste en eludir la responsabilidad de tomar decisiones. En este estilo, la persona no toma decisiones y, por lo tanto, se aferra a su trabajo actual.
  • El estilo espontáneo se caracteriza por la necesidad de tomar una decisión lo antes posible, en lugar de esperar para decidir. En este estilo, la persona rechazaría o aceptaría el trabajo en cuanto se le ofreciera.

Véase también

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Lecturas adicionales

  • Fischhoff, Baruch (2025). Decisiones: Estudio y apoyo a personas que se enfrentan a decisiones difíciles . MIT Press. ISBN 9780262384421.
  • Kahneman, Daniel; Lovallo, Dan; Sibony, Olivier; Charan, Ram (2013). Los 10 libros imprescindibles de HBR para tomar decisiones inteligentes . Harvard Business Review Press. ISBN 978-1-4221-8989-4.
  • Partnoy, Frank (2013). Wait: The Art and Science of Delay . PublicAffairs. ISBN 978-1-61039-247-1.
  • Caranovic, Djuradj (2023). El libro que me cambió . HBR. ISBN 979-8-3295-0125-4.
  • Citas relacionadas con la toma de decisiones en Wikiquote
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