Curva de vitalidad

En su libro de 2001, Jack: Straight from the Gut , Welch afirma que pidió a "cada una de las empresas de GE que clasificara a sus altos ejecutivos". En concreto, los altos ejecutivos se dividieron en categorías "A", "B" y "C". Welch admitió que las valoraciones "no siempre fueron precisas".

Según Welch, los jugadores de "A" tenían las siguientes características:

• Lleno de pasión
• Comprometidos con "hacer que las cosas sucedan".
• Abiertos a ideas de cualquier lugar
• Bendecidos con mucho "campo de aterrizaje" por delante.
• Poseer carisma , la capacidad de motivarse a sí mismos y a los demás.
• Puede hacer que el negocio sea productivo y agradable al mismo tiempo.
• Demuestra las "cuatro E" del liderazgo:
  • Niveles de energía muy altos
  • Puede motivar a otros en torno a objetivos comunes.
  • La "ventaja" para tomar decisiones difíciles
  • La capacidad de ejecutar de forma consistente

Los jugadores "B" vitales tal vez no sean visionarios ni los más motivados, pero son "vitales" porque constituyen la mayoría del grupo. Por otro lado, los jugadores "C" son improductivos. Según el modelo de Serge Hovnanian, tienden a "desmotivar" en lugar de "energizar". La procrastinación es un rasgo común de los jugadores "C", así como el incumplimiento de promesas.

Welch aconseja despedir a los jugadores de "C" y, al mismo tiempo, incentivar a los de "A" con recompensas como ascensos, bonificaciones y opciones sobre acciones . Sin embargo, si dichas recompensas representan una parte significativa de la remuneración total de un jugador de "A", pueden generar incentivos perversos , especialmente si las recompensas por ser un jugador de "A" son predecibles y recurrentes, como una parte normal del proceso de evaluación anual. Cuando la compensación en acciones generalizada es la norma, evitar los incentivos perversos puede resultar difícil. ^{[ 3 ]}

La clasificación por rangos enfrenta a los empleados con sus compañeros de trabajo en lo que se ha descrito como una " supervivencia del más apto " darwiniana , lo que lleva a los empleados a "sentirse desmotivados y desvinculados", además de crear una "competencia interna innecesaria que puede ser destructiva para la sinergia, la creatividad y la innovación, y desviar la atención de la competencia en el mercado". ^{[ 10 ]} Además, las personas que pertenecen a un equipo excepcionalmente talentoso pueden sufrir deserción si saben que cierto número de su equipo recibirá calificaciones más bajas que si formaran parte de un equipo menos talentoso. ^{[ 11 ]}

Según CEB , un gerente promedio dedica más de 200 horas al año a actividades relacionadas con las evaluaciones de desempeño , incluyendo capacitación, completar y entregar evaluaciones. Si se suma el costo de la tecnología de gestión del desempeño, CEB estima que una empresa de aproximadamente 10 000 empleados gasta alrededor de 35 millones de dólares al año en evaluaciones. ^{[ 9 ]} Además, los empleados que se marchan aportan talento nuevo a la competencia. ^{[ 10 ]}

Los sistemas de clasificación forzosa pueden conducir a la toma de decisiones sesgadas y a la discriminación. Empleados de Microsoft , Ford y Conoco han presentado demandas contra sus empleadores, alegando que los sistemas de clasificación forzosa son inherentemente injustos "porque favorecen a algunos grupos de empleados sobre otros: hombres blancos sobre negros y mujeres, gerentes jóvenes sobre los mayores y ciudadanos extranjeros sobre estadounidenses". ^{[ 11 ]} Por ejemplo, alrededor de 2001, Ford utilizó un sistema de clasificación forzosa con tres calificaciones, A, B y C, con cuotas preestablecidas del 10%, 80% y 10%. Tras una demanda colectiva , que resolvió con un acuerdo de 10,5 millones de dólares, dejó de utilizar el sistema. ^{[ 12 ] [ 13 ]}

Rob Enderle ha argumentado que «Ninguna persona cuerda podría sostener el argumento a favor de la clasificación forzada una vez que se aplica a productos en lugar de personas. Aplíquela a los automóviles y haga que el 20 por ciento o incluso el 10 por ciento de cualquier lote sea insatisfactorio por norma, independientemente de la calidad real, y verá inmediatamente que se está institucionalizando la mala calidad. Sin embargo, con las personas, la gente sigue sin darse cuenta de que la clasificación forzada es un ejemplo viviente de sesgo de confirmación ». ^{[ 14 ]}

Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton han criticado la práctica argumentando que existe evidencia empírica limitada de su utilidad general para las organizaciones. ^{[ 15 ]}

El modelo asume que los jugadores no cambian su calificación. En la práctica, incluso el temor a ser seleccionado como jugador "C" puede motivar a un empleado a trabajar más, reduciendo así el número de jugadores "C".

Algunos críticos creen que el modelo 20-70-10 no refleja el comportamiento humano real . ^{[ 16 ] [ 17 ]} Entre personas seleccionadas al azar y asignadas a una tarea, dicho modelo puede ser preciso. Sin embargo, sostienen que en cada iteración, la calidad promedio de los empleados aumentará, lo que dará lugar a más empleados "A" y menos empleados "C". Eventualmente, los empleados "C" representan menos del 10% de la fuerza laboral .

Este sistema puede dificultar que los empleados cambien de categoría dentro de un departamento. Por ejemplo, un empleado con calificación "C" en el departamento de atención al cliente estaría en desventaja al solicitar un puesto en marketing, aunque posea aptitudes acordes con una calificación "A" en el otro departamento.

Este es un modelo de organización competitivo . Se aplican las críticas tanto a la moralidad como a la efectividad real de este método de cohesión social basado en la competencia feroz . Los desafíos al modelo incluyen: métodos de selección de jugadores "C"; el efecto de la política de oficina y la disminución de la moral en la productividad, la comunicación y las relaciones interdepartamentales; y el engaño. Se dice que las evaluaciones de desempeño basadas en rangos (en educación y empleo) fomentan un comportamiento despiadado y poco ético. ^{[ 18 ]} El profesor de negocios de la Universidad de Virginia, Bruner, escribió: "Cuando Enron se dio cuenta internamente de que estaba entrando en tiempos difíciles, el sistema de rangos y despidos se convirtió en un sistema más político y basado en el amiguismo ". ^{[ 19 ]} Se dice que los sistemas de clasificación forzada socavan la moral de los empleados al crear un juego de suma cero que desalienta la cooperación y el trabajo en equipo . ^{[ 20 ]} También tienden a cambiar las normas de reciprocidad que caracterizan las interacciones entre los empleados. En términos de la noción de Adam Grant de culturas "dadoras", "tomadoras" y "igualadoras" , se ha descubierto que los sistemas de clasificación forzada hacen menos probable que exista una "cultura dadora" entre los empleados, ya que los individuos cambian a un comportamiento "igualador" o "tomador". ^{[ 21 ]}

El sistema de clasificación y despido contrasta con las filosofías de gestión de W. Edwards Deming , cuya amplia influencia en Japón ha contribuido al liderazgo mundial del país en numerosos sectores, especialmente en la industria automotriz . La evaluación basada en el desempeño, la calificación por mérito o la revisión anual del desempeño figuran entre las Siete Enfermedades Mortales de Deming . Podría decirse que este sistema deposita la responsabilidad del éxito o el fracaso de la organización sobre el trabajador individual. Deming subraya la necesidad de comprender el desempeño organizacional como una función fundamental de los sistemas y procesos corporativos creados por la gerencia, en los que los trabajadores se encuentran inmersos. Considera que la denominada evaluación basada en el mérito es errónea y destructiva.

Según Ryan Smith, director ejecutivo de Qualtrics , los sistemas de clasificación por rangos y similares son adecuados para clasificar al personal de ventas entre quienes la dirección desea fomentar un espíritu de competencia , pero menos adecuados para los ingenieros , entre quienes la dirección puede querer fomentar una colaboración más estrecha . ^{[ 22 ]}

Según un estudio del MIT de 2006 citado por Bloomberg Businessweek , la clasificación forzada puede ser particularmente perjudicial para una empresa que está realizando despidos: "A medida que la empresa se reduce, la distribución rígida de la curva de campana obliga a los gerentes a etiquetar a un empleado de alto rendimiento como mediocre. Un empleado de alto rendimiento, desmotivado por tal degradación artificial, se comporta como un mediocre". ^{[ 23 ]}

El investigador del MIT, Michael Schrage, ha argumentado que la política de clasificación forzada tiene efectos perversos incluso en organizaciones exitosas: «Las organizaciones que buscan una mejora continua rigurosa y su medición inevitablemente se enfrentan a una paradoja de evaluación: cuanto más éxito tienen en el desarrollo de empleados excelentes, más triviales e intrascendentes se vuelven las razones para premiar a unos sobre otros. Perversamente, los criterios de evaluación de empleados verdaderamente objetivos y eficaces terminan por conducir a decisiones de personal que se basan fundamentalmente en criterios arbitrarios y subjetivos. [...] El golpe de gracia se produce cuando a los mejores empleados se les dice que deben colaborar mejor entre sí, incluso mientras compiten en este juego amañado de sillas musicales gerenciales ». ^{[ 24 ]}

IBM ha utilizado un programa de curva de vitalidad llamado Compromisos Empresariales Personales (PBC, por sus siglas en inglés) desde antes de 2006. Para IBM, el objetivo principal de la estrategia es reducir la plantilla y trasladar personal a regiones con menores costes mediante un razonamiento pseudoobjetivo. El proceso PBC comienza con un objetivo de distribución corporativa, que se aplica en los niveles inferiores de la jerarquía y luego se aplica iterativamente a través de los niveles superiores. El proceso incluye reuniones donde los gerentes compiten por un número limitado de clasificaciones favorables para sus empleados. La calificación de un empleado depende, por lo tanto, no solo de la opinión del gerente, sino también de la capacidad de este para "vender" y de la influencia que el gerente de primera línea tenga sobre el gerente de segunda línea (por ejemplo, si el gerente de primera línea tiene una alta calificación, es más probable que sus empleados también la tengan). ^{[ 25 ] [ 26 ] [ 27 ]}

Bajo el liderazgo de Bob Benmosche , American International Group (AIG) implementó un sistema de cinco puntos en 2010, con una distribución de 10 %/20 %/50 %/10 %/10 %. El 10 % superior se considera "1" y recibe las mayores bonificaciones; el siguiente 20 % son "2" y reciben bonificaciones algo menores; la mayoría son "3", que reciben las bonificaciones más bajas. Los "4" no reciben bonificaciones, y los "5" son despedidos a menos que mejoren. Según Jeffrey Hurd, vicepresidente sénior de recursos humanos y comunicaciones de AIG, "Antes de esto, todos estaban por encima del promedio... Nunca sabías realmente en qué posición te encontrabas". ^{[ 5 ]}

La directora ejecutiva de Yahoo, Marissa Mayer, instituyó su sistema "QPR" (revisión trimestral del desempeño) en 2012, utilizando las siguientes clasificaciones: Supera ampliamente (10%), Supera (25%), Alcanza (el grupo más grande con un 50%), Ocasionalmente no cumple (10%) y No cumple (5%).

En una nueva versión para el cuarto trimestre de 2013, según fuentes, los porcentajes están cambiando, pero solo a discreción de la dirección de las unidades: Supera ampliamente (10%), Supera (35%), Alcanza (50%), Incumple ocasionalmente (5%) e Incumple (0%). Este nuevo sistema de evaluación resultó en 600 despidos en el cuarto trimestre de 2013. ^{[ 28 ]}

Fragmento de The New York Times ^{[ 29 ]}

Amazon realiza una revisión anual a nivel organizacional, donde los gerentes debaten las clasificaciones de sus subordinados, asignando y reasignando nombres a casillas en una matriz proyectada en la pared. En los últimos años, otras grandes empresas, como Microsoft, General Electric y Accenture Consulting, han abandonado esta práctica —a menudo denominada clasificación por niveles o "clasificar y desechar"— en parte porque puede obligar a los gerentes a prescindir de talento valioso solo para cumplir con las cuotas.

La reunión de evaluación comienza con un análisis del desempeño de los empleados de menor nivel, que se debate frente a los gerentes de mayor jerarquía. Con el paso de las horas, los gerentes abandonan la sala sucesivamente, conscientes de que quienes permanecen en ella decidirán su futuro.

Prepararse es como prepararse para un juicio, dicen muchos supervisores: para evitar perder a buenos miembros de sus equipos —lo que podría ser fatal— deben ir armados con pruebas documentales para defender a los acusados ​​injustamente e incriminar a los miembros de grupos rivales. O bien, adoptan la estrategia de elegir chivos expiatorios para proteger a los jugadores más importantes. «Aprendes a sacrificar a la gente diplomáticamente», dijo un profesional del marketing que trabajó seis años en la división de ventas. «Es una sensación horrible». [...]

Muchas mujeres en Amazon atribuyen su brecha de género —a diferencia de Facebook, Google o Walmart, actualmente no tiene ni una sola mujer en su equipo directivo superior— a su sistema de competencia y eliminación.[...]

Los empleados que salen de Amazon son muy codiciados por su ética laboral, según afirman los reclutadores locales. En los últimos años, empresas como Facebook han abierto grandes oficinas en Seattle y se benefician de la salida de empleados de Amazon.

Sin embargo, los reclutadores también afirman que otras empresas a veces se muestran cautelosas a la hora de contratar trabajadores de Amazon, debido a su entrenamiento para ser muy combativos. El apodo despectivo local para los empleados de Amazon es "Amholes": belicosos y obsesionados con el trabajo. ^{[ 29 ]}

Otras empresas que utilizan el sistema incluyen Dell , ^{[ 6 ]} Cisco Systems , ^{[ 6 ]} Conoco , ^{[ 30 ]} y Canva . ^{[ 31 ]}

Desde la década de 2000, Microsoft ha utilizado un sistema de clasificación por niveles similar a la curva de vitalidad. Muchos ejecutivos de Microsoft señalaron que las "superestrellas" de la compañía hacían todo lo posible por evitar trabajar junto a otros desarrolladores de primer nivel, por temor a verse perjudicados en la clasificación, y que esta clasificación sofocaba la innovación, ya que los empleados estaban más preocupados por asegurarse de que sus compañeros o proyectos rivales fracasaran que por proponer nuevas invenciones, convirtiendo a la compañía en una "colección de feudos que no cooperaban, incapaces de adoptar muchas tendencias tecnológicas". ^{[ 32 ]} El sistema de clasificación por niveles se mantuvo relativamente en secreto durante mucho tiempo en Microsoft; se suponía que los empleados que no eran gerentes debían fingir que no lo conocían. ^{[ 33 ]}

Microsoft se vio envuelta en demandas judiciales relacionadas con su sistema de clasificación forzosa ya en 2001. Los detractores argumentaban que el uso del sistema en grupos pequeños era inherentemente injusto y favorecía a los empleados con mayor interacción social por encima del mérito técnico real. En aquel momento, Microsoft afirmó oficialmente, a través de Deborah Willingham, vicepresidenta sénior de recursos humanos de Microsoft, que no tenía tal sistema de "clasificación por rangos". ^{[ 11 ]}

En 2006, Microsoft comenzó a utilizar una curva de vitalidad, a pesar de las intensas críticas internas. ^{[ 34 ]} Las publicaciones sobre "la curva" de Who da'Punk, un bloguero anónimo interno de la empresa, en su blog Mini-Microsoft se convirtieron en un tema candente de comentarios por parte de otros supuestos empleados. ^{[ 35 ] [ 36 ]}

Según una fuente, ^{[ 37 ]} para 1996 Microsoft ya había adoptado un sistema de clasificación por niveles que llevó a los gerentes a retener deliberadamente al personal de bajo rendimiento para conservar a sus empleados de mayor rendimiento:

En general, los gerentes de Microsoft deben asignar las evaluaciones según las siguientes proporciones: el 25 % obtiene una calificación de 3.0 o inferior; el 40 % obtiene 3.5; y el 35 % obtiene 4.0 o superior. Los empleados con demasiadas evaluaciones consecutivas de 3.0 tienen seis meses para encontrar otro puesto en la empresa o se enfrentan al despido. Un gerente con una plantilla muy numerosa de personas valiosas o talentosas no quiere verse obligado a darles evaluaciones de 3.0. Por lo tanto, estos gerentes conservaban a algunos empleados prescindibles para reservar las evaluaciones más altas para los empleados que querían conservar.

En un memorando dirigido a todos los empleados de Microsoft con fecha del 21 de abril de 2011, el director ejecutivo Steve Ballmer anunció que la empresa haría explícito el modelo de curva de vitalidad para la evaluación del desempeño: «Estamos haciendo este cambio para que todos los empleados vean un vínculo claro, simple y predecible entre su desempeño, su calificación y su compensación». ^{[ 38 ]} El nuevo modelo tenía cinco categorías, cada una de un tamaño predefinido (20%, 20%, 40%, 13% y 7%), que la gerencia usaba para clasificar a sus subordinados. Todos los ajustes de compensación estaban predefinidos en función de la categoría, y los empleados en la categoría inferior no eran elegibles para cambiar de puesto ya que entenderían que pronto podrían ser despedidos.

Tras el anuncio de la salida de Ballmer, el 12 de noviembre de 2013, la jefa de recursos humanos de Microsoft, Lisa Brummel, anunció que abandonarían la práctica. ^{[ 39 ] [ 40 ] [ 41 ]}

La práctica en Microsoft se convirtió en un tema de gran atención mediática tras el artículo de Kurt Eichenwald en Vanity Fair de 2012 titulado "La década perdida de Microsoft". ^{[ 32 ] [ 42 ] [ 22 ] [ 43 ] [ 44 ]} Según un artículo posterior de Nick Wingfield en el blog Bits de The New York Times , "Si bien esa historia exageró los efectos nocivos de la clasificación por rangos en opinión de muchos empleados de Microsoft, claramente representaba las opiniones de muchos otros... La publicidad negativa en torno al antiguo sistema de evaluación de empleados de Microsoft repercutió fuertemente en la empresa, según personas que trabajan allí... El ejecutivo que habló [con Wingfield] bajo condición de anonimato recordó que la Sra. Brummel dijo: "Espero no tener que leer nunca más otro artículo sobre nuestro sistema de evaluación". ^{[ 40 ]}

General Electric fue, con diferencia, la empresa más famosa en utilizar esta forma de gestión corporativa. Sin embargo, desde la salida de Welch de la compañía, se ha puesto menos énfasis en eliminar al 10% inferior y más en la formación de equipos . ^{[ 45 ]} Durante el liderazgo de Welch, el sistema se denominó "clasificar y despedir". ^{[ 43 ]} El New York Times informó en 2015 que la empresa abandonó el método de evaluación. ^{[ 46 ]}

Entre las empresas que anteriormente utilizaban el sistema pero lo han abandonado se incluyen Ford (2001), ^{[ 12 ]} Adobe Systems (2012), ^{[ 47 ] [ 48 ]} Medtronic , Kelly Services , New York Life , Juniper Networks , ^{[ 8 ]} Accenture (2016), ^{[ 9 ]} Goldman Sachs (2016) y Gap Inc. ^{[ 49 ]}

• Shyamal Majumdar: El sistema de evaluación de base, abril de 2003
• Sam Pizzigati: "Jack Welch: Cómo realmente 'ganó'" archivado del original en abril de 2005.
• " Gestión de Recursos Humanos ", Steve Gall – examina la clasificación por niveles en Microsoft, 2005
• "El enfoque de gestión que garantiza la ruina de tus mejores empleados", por Erika Anderson en Forbes, julio de 2012.