Entregas frecuentes

Si modelamos esta idea utilizando una fábrica que produce tres productos (triángulos, círculos y cuadrados) y realiza una entrega diaria regular a su cliente al final de cada día, podemos representarlo como se muestra a continuación.

El stock se acumula durante el día hasta que la fábrica completa la producción de tres productos, cada uno fabricado en lotes de cuatro. Tras cada lote de cuatro, se produce un cambio de línea; de hecho, hay tres, ya que debemos incluir el anterior al primer lote de producción. El stock se acumula hasta un máximo de doce unidades. Si se duplicara el número de cambios a seis, los niveles de stock se mantendrían iguales; todo el stock permanece en las instalaciones hasta el envío.

El cliente recibe una selección de productos que probablemente consumirá (o su equivalente en existencias) al día siguiente. Si el cliente consume los productos durante el día, su inventario disminuirá en doce unidades.

Entonces, si el cliente acepta recibir la mitad del envío diario de cada producto a la mitad del día y la otra mitad a la hora original de fin de día, y reducimos los tamaños de los lotes a la mitad, el cronograma de la fábrica se vería así.

Ahora vemos los beneficios de la reducción del tamaño del lote en los niveles de existencias, tanto en el cliente como en la fábrica proveedora. Las existencias en ambas ubicaciones se han reducido en seis. Una posible desventaja para la fábrica es que ahora tiene el doble de cambios (véase Cambio de troquel en un minuto (SMED)).

Si llevamos esto al extremo, donde la fábrica ahora tiene un cambio después de cada unidad de producción (flujo de una sola pieza) y donde los envíos ocurren después de cada campaña (cada producto ha sido fabricado), entonces la fábrica tiene esta situación.

Ahora, los niveles de existencias, tanto del cliente como del proveedor, se han reducido de doce a tres. Para lograrlo de forma rentable, los cambios deben ser muy rápidos.

Así que partiendo de la misma situación original.

La fábrica opta por aumentar la frecuencia de las entregas, pero sin modificar el tamaño de los lotes de producción, y por mantener un stock adicional para que las entregas sean exactamente iguales a las del modelo en el que también se modificaron los tamaños de los lotes.

Aquí, aunque se mantiene constantemente un stock adicional de dos unidades, se observa que las entregas reducen el stock en seis, lo que genera un beneficio neto de cuatro unidades en la fábrica y seis en el cliente. Esto sin modificar el programa de producción.

Si, de nuevo, esto se lleva al extremo, donde las entregas se realizan de una sola unidad de cada producto y el control de existencias se ajusta para que esto sea posible, entonces se observa esta situación.

Aquí, aunque se mantiene un stock adicional de tres unidades, se observa que las entregas reducen el stock en nueve, lo que resulta en un beneficio neto de seis unidades en la fábrica y nueve en el cliente. Todo esto sin modificar el programa de producción.

Así pues, este ejemplo demuestra que aumentar la frecuencia de entrega reduce el stock en el sistema. Esto no sorprende a quienes trabajan en el contexto de la logística entre estaciones dentro de una fábrica. Sin embargo, sí parece sorprender a muchos cuando se aplica al contexto de la relación proveedor-cliente. El resumen de este argumento se encuentra en la tabla siguiente.

La retirada de artículos del sistema de producción en la fábrica activará el reabastecimiento que deseamos gestionar mediante Kanban u otras señales. Las entregas frecuentes proporcionarán una secuencia más fluida de señales de reabastecimiento más pequeñas. Por lo tanto, al decir "simularlo", nos referimos a que el calendario de entregas real se desvinculará de los activadores de reabastecimiento en la fábrica.

Esto se puede lograr marcando una posición en el suelo, por ejemplo, un contorno rectangular del mismo tamaño que el camión, en el muelle de carga, y designándolo como una entrega planificada específica o parte de ella. Llamemos a ese contorno "camión virtual". Claramente, si todos los artículos para la entrega se cargaran ahora en el camión virtual, el impacto en las señales de demanda hacia la fábrica sería el mismo que con una carga real. El secreto aquí es programar un flujo constante de artículos desde la fábrica hacia el camión virtual para que la demanda parezca lo más estable posible. Obviamente, esto puede parecer un engaño, ya que la mercancía todavía está en el muelle de carga. Lo importante es que la oferta y la demanda están ahora desacopladas. Así, mientras que un camión real aún puede cargarse a la velocidad requerida, desde el camión virtual, las señales de reabastecimiento que pasan a través de kanbans, etc., de vuelta a la fábrica han creado una demanda constante. Este método también se puede utilizar para alertar con anticipación a la fábrica de que se está retrasando en el cronograma requerido si se supone que debe tener toda la mercancía lista para el envío cuando llegue el camión real.

La desventaja de este truco es que ahora hay dos movimientos de la mercancía: uno hacia el camión virtual y otro desde este hacia el camión real.

Dado que estos deben cumplir con el acuerdo del cliente, serán menos flexibles que los "camiones virtuales" a menos que formen parte de un proceso interno. Entre 1982 y 1990, Toyota reorganizó su negocio de servicio y repuestos para colisiones y, como parte de ello, estableció Centros de Distribución Local (CDL) en cada centro metropolitano. ^{[ 2 ]} También alentó a los concesionarios a trabajar intensamente con los clientes para que el mantenimiento se programara con suficiente antelación como para que las necesidades de repuestos pudieran predecirse con precisión.

Debido a la proximidad de los centros de distribución a los concesionarios, fue posible establecer una ruta de reparto que visitaba a cada concesionario cada dos horas. Así, al reservar el servicio, se prepara un pedido preliminar de las piezas necesarias. El día anterior a la cita, se llama al cliente para confirmar el servicio y, a continuación, se realiza un pedido en firme al centro de distribución para su entrega en la siguiente ruta de reparto. Finalmente, cuando el coche llega para su revisión, se inspecciona y se solicitan las piezas adicionales necesarias para su entrega en un plazo de 2 a 4 horas (en la siguiente ruta). Esto ha dado como resultado una reducción muy significativa del stock en todo el sistema, como se muestra en la tabla siguiente.