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Articulo de referencia

Modelo de cubo de basura

Ilustración conceptual del modelo de la papelera de toma de decisiones en una anarquía organizada [ 1 ] El modelo del cubo de basura (también conocido como proceso del cubo de b...

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Ilustración conceptual del modelo de la papelera de toma de decisiones en una anarquía organizada [ 1 ]

El modelo del cubo de basura (también conocido como proceso del cubo de basura o teoría del cubo de basura ) describe la realidad caótica de la toma de decisiones organizacionales en una anarquía organizada . [ 2 ] El modelo se originó en el artículo fundamental de 1972, A Garbage Can Model of Organizational Choice , escrito por Michael D. Cohen , James G. March y Johan P. Olsen . [ 1 ]

Las anarquías organizadas son organizaciones , o situaciones de decisión (también conocidas como oportunidades de elección), caracterizadas por preferencias problemáticas, tecnología poco clara y participación fluida. [ 1 ] Si bien algunas organizaciones (como las públicas, educativas e ilegítimas) se caracterizan con mayor frecuencia por estos rasgos de anarquía organizada, estos rasgos pueden ser parcialmente descriptivos de cualquier organización, en ciertos momentos. [ 1 ] [ 3 ]

En este contexto, desde una perspectiva de anarquía organizada en la toma de decisiones organizacionales, el modelo del "cubo de basura" simboliza la oportunidad de elección/situación de decisión (por ejemplo, una reunión donde se discuten y deciden ideas) como un "cubo de basura" en el que los participantes depositan caóticamente problemas y soluciones a medida que se generan. El significado del término "cubo de basura" se comprende mejor al considerar la forma en que se organizan los elementos en un cubo de basura: una mezcla desordenada y caótica. El modelo representa los problemas, las soluciones y los participantes/tomadores de decisiones como tres "corrientes" independientes que se generan por separado y fluyen desconectadas entre sí. Estas tres corrientes solo confluyen cuando surge la cuarta corriente de oportunidad de elección, representada como un cubo de basura, hacia la cual fluyen las demás. La mezcla de basura (corrientes) en un solo cubo (oportunidad de elección) depende de la variedad de cubos disponibles, de las etiquetas adheridas a cada uno y de la basura que se esté generando en ese momento. La mezcla de basura en un solo puede depender también de la velocidad a la que la basura se recoge y se retira de la escena, por ejemplo, cuánto tiempo antes de que los problemas, las soluciones o los participantes pasen a otras oportunidades de elección, o, dependiendo de cuánto tiempo permanezca disponible la oportunidad de elección actual. [ 1 ] Esta visión anárquica de la toma de decisiones contrasta con la teoría de la decisión tradicional .

Anarquía organizada

Las anarquías organizadas se caracterizan por una sensación de caos y dinamismo. Los problemas y las soluciones están poco vinculados. Las soluciones propuestas cambian durante la negociación. No todos los participantes tienen la oportunidad de participar plenamente y su tiempo y energía son limitados. Muchas cosas suceden a la vez, compitiendo entre sí por la atención. [ 2 ] En medio de la confusión, los participantes intentan comprender su papel en la organización. [ 2 ]

Propiedades generales

La teoría conductual de la anarquía organizada considera que las organizaciones, o situaciones de decisión/oportunidades de elección, se caracterizan generalmente por las tres propiedades de preferencias problemáticas, tecnología poco clara y participación fluida (que se detallan más adelante). [ 2 ] Estas propiedades de la anarquía organizada son características de cualquier organización en parte, durante un tiempo. [ 1 ]

Preferencias problemáticas

La organización no tiene preferencias ni directrices claras. [ 1 ] Opera sobre la base de una variedad de preferencias, objetivos e identidades inconsistentes y mal definidos. [ 2 ] La organización puede describirse con mayor precisión como una colección dispersa de ideas, en lugar de una estructura coherente. Las organizaciones descubren sus preferencias a través de las acciones, más que las acciones se toman en función de las preferencias. [ 1 ] No está claro qué problemas importan y cuáles no. [ 2 ]

Tecnología poco clara

Los procesos de la organización no son comprendidos por sus propios miembros. La organización opera basándose en procedimientos de ensayo y error, aprendiendo de accidentes de experiencias pasadas e invenciones pragmáticas por necesidad. [ 1 ] No está claro cuáles son las consecuencias de las soluciones propuestas, ni cómo resolver problemas con soluciones que carecen de evidencia. [ 2 ]

Participación fluida

Los participantes varían en la cantidad de tiempo y esfuerzo que dedican a diferentes ámbitos. Su implicación también varía según el momento. En consecuencia, los límites de la organización son continuamente inciertos y cambiantes. El público y los responsables de la toma de decisiones para cualquier tipo de elección cambian de forma repentina e impredecible. [ 1 ]

Creación de significado

Las organizaciones pueden ser vistas como vehículos para resolver problemas, o estructuras donde el conflicto se resuelve mediante la negociación. Sin embargo, las organizaciones también proporcionan procedimientos a través de los cuales los participantes obtienen una comprensión de lo que están haciendo y lo que han hecho. [ 1 ] Las organizaciones, especialmente las anarquías organizadas, pueden tener dificultades para crear su plataforma e identidad colectivas. [ 2 ] En situaciones de ambigüedad, la toma de decisiones se aleja de las ideas de realidad, causalidad e intencionalidad , para centrarse en pensamientos de significado. Por lo tanto, las decisiones se ven como vehículos para construir interpretaciones significativas de mundos fundamentalmente confusos, en lugar de resultados producidos por entornos comprensibles. [ 2 ] A medida que la complejidad de las situaciones de decisión aumenta hasta asemejarse más a la realidad, se convierten en generadores de significado en lugar de generadores de consecuencias.

Las anarquías organizadas necesitan estructuras y procesos que refuercen simbólicamente sus valores declarados, que brinden oportunidades para que los individuos afirmen y confirmen su estatus, y que permitan a las personas comprender a cuál de las múltiples demandas de atención deben responder. Requieren un mecanismo que permita incentivar a los participantes y a quienes no están involucrados a buscar formas alternativas de expresarse, de modo que quienes toman las decisiones puedan desempeñar sus funciones. Además, deberían ser capaces de «mantener a la gente ocupada, entretenerla ocasionalmente, ofrecerle diversas experiencias, alejarla de las calles, proporcionar pretextos para contar historias y facilitar la socialización» (Weick, La psicología social de la organización , p. 264).

— Birnbaum, Robert (1989). «Las funciones organizativas latentes del Senado académico: por qué los senados no funcionan pero no desaparecerán». The Journal of Higher Education . Vol. 60, n.º 4, pág. 439.

Por lo tanto, entendemos las anarquías organizadas como generadoras de significado que necesitamos dentro de las organizaciones para sentir que tenemos razones e identidades para estar presentes en la organización y abordar diversos tipos de inquietudes, como en las reuniones, donde los temas pueden o no ser relevantes para el tema de discusión actual. [ 2 ] Desde esta perspectiva, una organización es un conjunto de opciones que buscan problemas, problemas y sentimientos que buscan situaciones de decisión donde puedan plantearse, soluciones que buscan problemas que puedan resolver y tomadores de decisiones que buscan trabajo. [ 1 ]

El modelo del cubo de basura

Mientras que la teoría de la anarquía organizada proporcionó una visión más amplia para describir cómo funcionan las organizaciones y las situaciones de toma de decisiones, el modelo del cubo de basura se centra en cómo se toman las decisiones dentro de estas anarquías organizadas. [ 2 ] [ 1 ] El modelo detalla qué elementos están involucrados en el proceso de toma de decisiones, cómo se generan los resultados y quién/qué puede acceder a esta interacción.

Flujos de decisión

El modelo del contenedor de basura considera las decisiones como resultados de cuatro flujos independientes (que se detallan a continuación) dentro de las organizaciones. Antes del modelo del contenedor de basura, el proceso de toma de decisiones se concebía de forma muy diferente, como se muestra visualmente, basándose en referencias de la literatura fundamental, en las figuras siguientes. [ 1 ]

"Si bien puede resultar conveniente imaginar que las oportunidades de elección conducen primero a la generación de alternativas de decisión, luego a un examen de sus consecuencias, después a una evaluación de esas consecuencias en términos de objetivos y, finalmente, a una decisión, este tipo de modelo suele ser una descripción deficiente de lo que realmente sucede." [ 1 ] Cohen, MD, March, JG, & Olsen, JP (1972). Un modelo de cubo de basura para la elección organizacional. Administrative Science Quarterly. 17 (1) p.  3
En el modelo del cubo de basura, por otro lado, una decisión es el resultado o la interpretación de varias corrientes relativamente independientes dentro de una organización. [ 1 ] Cohen, MD, March, JG, & Olsen, JP (1972). Un modelo del cubo de basura para la elección organizacional. Administrative Science Quarterly. 17 (1) págs.  3-4

Problemas

Los problemas surgen de personas tanto dentro como fuera de la organización, y por muchas razones diferentes, acaparando toda la atención. Algunos ejemplos pueden ser la familia, la carrera profesional, la distribución del estatus y el dinero, o incluso los acontecimientos actuales en los medios de comunicación. [ 1 ] Estos problemas no tienen por qué ser reales ni importantes, sino que basta con que los responsables de la toma de decisiones los perciban como tales. [ 2 ]

Soluciones

Las soluciones son producto de un individuo o de un colectivo. Algunos ejemplos incluyen ideas, proyectos de ley, programas y procedimientos operativos. [ 2 ] Ninguna de las soluciones tiene por qué estar relacionada con un problema existente. En cambio, los participantes utilizan las soluciones generadas para buscar activamente problemas que dichas soluciones puedan resolver. [ 1 ]

Participantes

Los participantes tienen otras obligaciones que les quitan tiempo y participan activamente en el proceso de toma de decisiones, tanto al inicio como al final. Además, pueden tener preferencias diferentes por distintas soluciones. [ 1 ]

Oportunidades de elección

Las oportunidades de elección brindan a las organizaciones la posibilidad de actuar de maneras que pueden considerarse decisiones. Estas oportunidades se presentan con regularidad, y las organizaciones pueden determinar los momentos oportunos para elegir. Algunos ejemplos incluyen la firma de contratos, la contratación y el despido de empleados, el gasto de dinero y la asignación de tareas. [ 1 ] [ 2 ]

Las tres primeras corrientes de problemas, soluciones y participantes, desembocan en la cuarta corriente de oportunidades de elección, y se mezclan en función del azar, el momento y quién esté presente. [ 2 ]

El escenario de decisión

Mientras que los tres primeros flujos de problemas, soluciones y participantes confluyen en el flujo de oportunidad de elección (por ejemplo, la decisión de contratar a un nuevo empleado), el ámbito de decisión/elección es el dominio más amplio donde convergen estos cuatro flujos. [ 2 ] [ 1 ] Este ámbito puede ser el tipo de organización (gobierno, escuela, universidad) o el entorno más amplio en el que se produce esta interacción. Por ejemplo, una junta o comité puede ser un ámbito de elección, mientras que las elecciones anuales del comité pueden ser una oportunidad de elección. Las oportunidades de elección también pueden moverse entre diferentes ámbitos de elección, como cuando se aprueba una decisión entre comités o departamentos. [ 2 ]

Resultados de la decisión

Los resultados de cómo se mezclan las cuatro corrientes en un escenario de elección pueden variar. A veces se toman decisiones. Otras veces no se toman decisiones. Otras veces, se toman decisiones, pero no abordan el problema que se suponía que debían resolver. [ 2 ] [ 1 ]

Resolución

La resolución se produce cuando las decisiones tomadas solucionan el problema que se estaba abordando. Este éxito se da cuando surgen problemas en las oportunidades de elección y los responsables de la toma de decisiones tienen la energía/capacidad para abordar adecuadamente las exigencias de dichos problemas. [ 1 ] [ 2 ]

Vigilancia

La omisión se produce cuando se toma una decisión antes de que surja el problema. Esto sucede cuando se presentan oportunidades de elección sin que existan problemas asociados. Esto puede deberse a que, en ese momento, existen problemas relacionados con otras opciones. Si hay suficiente energía disponible para tomar una decisión rápidamente, los participantes la tomarán y seguirán adelante antes de que surja el problema correspondiente. [ 1 ] [ 2 ]

Vuelo

La fuga se produce cuando se toma una decisión después de que el problema desaparece. Esto sucede cuando los problemas se asocian a oportunidades de elección durante un período de tiempo y superan la energía de quienes toman las decisiones para mantenerse enfocados en el problema. El problema original puede entonces trasladarse a otro ámbito de elección. Ejemplos de ello son la postergación o el envío de decisiones a subcomités, donde los problemas pueden no estar vinculados a soluciones. [ 2 ] [ 1 ]

Implicaciones tempranas

Las simulaciones del modelo Fortran , utilizadas en el artículo original, revelaron que, en la mayoría de los casos, las decisiones no se toman para resolver problemas. [ 1 ] Se observó que los procesos de toma de decisiones eran muy sensibles a las variaciones de energía y tiempo. [ 1 ] También se encontró que quienes toman las decisiones y los problemas se buscan mutuamente y continúan encontrándose. [ 1 ]

Tres aspectos clave de la eficiencia del proceso de decisión son la actividad del problema, la latencia del problema y el tiempo de decisión. [ 1 ] La actividad del problema es la cantidad de tiempo que los problemas no resueltos están activamente vinculados a situaciones de elección. Esta es una medida aproximada del potencial de conflicto de decisiones en una organización. [ 1 ] La latencia del problema es la cantidad de tiempo que los problemas permanecen activados pero no vinculados a las elecciones. [ 1 ] El tiempo de decisión es la persistencia de las elecciones. [ 1 ] Se asumiría que las buenas estructuras organizacionales mantienen baja la actividad del problema y la latencia del problema resolviendo rápidamente los problemas con elecciones. Cabe destacar que este resultado no se observó en el modelo del cubo de basura. [ 1 ]

Los procesos del modelo son muy interactivos, y algunos fenómenos dependen de combinaciones específicas de otras estructuras en juego. Se encontró que los problemas importantes tenían más probabilidades de resolverse que los que no lo eran, y que las decisiones importantes tenían menos probabilidades de resolver problemas que las que no lo eran. [ 1 ]

Restricciones del modelo

Las estructuras de acceso y los plazos establecen limitaciones sobre lo que puede ingresar a los procesos del modelo de contenedor de basura. [ 1 ] [ 2 ]

Estructura de acceso

Las estructuras democráticas permiten la participación de todos, pero también pueden complicar el proceso de toma de decisiones.

Las estructuras de acceso son los límites sociales que influyen en qué personas, problemas y soluciones tienen acceso al ámbito de elección. [ 2 ]

Acceso irrestricto/democrático

La estructura de acceso más flexible, el acceso irrestricto/ democrático, permite que todos los problemas, soluciones y personas entren. Cualquier problema activo tiene acceso a cualquier opción activa. [ 1 ] Esto crea más energía, pero también permite que los problemas, las soluciones y los participantes interfieran entre sí. Aumentan el conflicto y el tiempo dedicado a los problemas (anarquía). [ 2 ] Un ejemplo podría ser un foro abierto, una asamblea pública o una reunión general.

Acceso jerárquico

Las estructuras jerárquicas, como esta reunión de presidentes, limitan el acceso a actores importantes.

El acceso jerárquico da prioridad a los actores, problemas y soluciones importantes. Tanto las opciones como los problemas se organizan jerárquicamente de manera que los problemas importantes (con números bajos) tengan acceso a muchas opciones, y las opciones importantes (también con números bajos) solo sean accesibles para los problemas importantes. [ 1 ] Un ejemplo podría ser la toma de decisiones importantes en una reunión o comité ejecutivo, mientras que las decisiones menores se dejan para el público en general. [ 2 ]

Acceso especializado

El acceso especializado permite a expertos, como estos científicos del clima, abordar cuestiones que se ajustan a su área de especialización.

El acceso especializado se produce cuando solo problemas y soluciones especiales pueden acceder a ciertas reuniones. Los especialistas específicos tienen acceso a opciones específicas que se ajustan a su experiencia. [ 2 ] Cada problema tiene acceso a una sola opción y cada opción es accesible a solo dos problemas. [ 1 ] Por lo tanto, las opciones se especializan en los tipos de problemas que pueden conectarse con ellas. [ 1 ] Un ejemplo podría ser especialistas en informática en un comité de tecnología que abordan cuestiones técnicas.

Plazos

Los plazos caracterizan los límites temporales, el momento de los escenarios de decisión y los flujos que acceden a ellos. [ 2 ] Las restricciones incluyen los tiempos de llegada de los problemas (problemas estacionales o climáticos, como una ola de calor o una ventisca), las soluciones (con retraso, por ejemplo, por planes de 1 o 5 años), los participantes (determinados por el calendario de días hábiles, semestres escolares, etc.) y las oportunidades de elección (por ejemplo, reuniones basadas en ciclos presupuestarios o admisiones de estudiantes).

Las decisiones surgen de las restricciones de las estructuras de acceso y los plazos que interactúan con los flujos dependientes del tiempo de problemas, soluciones y participantes. [ 2 ]

Orígenes del modelo del cubo de basura

Mientras aún cursaba su doctorado en la Universidad de Bergen , Noruega, Johan P. Olsen llegó a la Universidad de California, Irvine, como investigador visitante entre 1968 y 1969. En ese entonces, James G. March era decano de la Facultad de Ciencias Sociales (1964-1969) y profesor de psicología y sociología en la misma universidad (1964-1970). Coincidiendo con la visita de Olsen y el último año de March como decano, Michael D. Cohen era estudiante de doctorado en la Universidad de California, Irvine, y comenzaba su trabajo como asistente de investigación de March. Los tres académicos estuvieron presentes en el momento oportuno para presenciar el proceso de selección de un nuevo decano por parte de la universidad. Finalmente, el proceso concluyó sin que se eligiera a ninguno de los candidatos, y el presidente del comité de selección asumió el cargo de decano. Durante una entrevista, Olsen describe el caótico proceso de toma de decisiones que observó en la universidad a lo largo de esta investigación, y cómo sirvió como experiencia fundamental para que los tres académicos colaboraran posteriormente y produjeran su modelo. [ 4 ] Olsen explica en esta entrevista cómo temas que antes se consideraban importantes para el proceso de toma de decisiones, como si los actores eran razonables o racionales, en realidad resultaron ser menos importantes, y fueron eclipsados ​​por cuestiones como las limitaciones de tiempo de los participantes. Un ejemplo proporcionado fue el de un profesor que estuvo presente en una reunión, pero se ausentó de la siguiente debido a compromisos de viaje profesionales, algo común entre el profesorado universitario. Esto llevó a Olsen a considerar un modelo contextual de toma de decisiones, uno que examinara la capacidad de realizar cálculos e implementarlos, en contraposición a los modelos que se centraban en la motivación. Olsen observó que los responsables de la toma de decisiones se saludaban con asentimientos de cabeza y otras formas de comunicación no verbal en las reuniones, y señaló la posible comunicación, o la falta de comunicación, que esto podría haber implicado. Olsen también destacó cómo el proceso de toma de decisiones del comité de búsqueda se vio afectado por la mala interpretación del silencio del decano actual (March) respecto a los solicitantes como una señal de falta de apoyo, cuando en realidad esta no era una interpretación precisa de las preferencias del decano. Por lo tanto, Olsen se interesó en examinar la toma de decisiones colectiva, en contraposición a la individual, y cómo las rutinas y el azar pueden afectar el proceso de toma de decisiones. [ 4 ] Todos estos factores conducirían al desarrollo del modelo del cubo de basura.

Para 1972, March, Cohen y Olsen habían llegado a la Universidad de Stanford tras dejar la Universidad de California, Irvine , ocupando los cargos de profesor, investigador postdoctoral y profesor visitante, respectivamente. Ese año publicaron el influyente artículo « Un modelo de cubo de basura para la toma de decisiones organizacionales». [ 1 ] En este artículo, los autores utilizaron la versión 5 del lenguaje de programación Fortran para traducir sus ideas a un modelo de simulación por computadora de un proceso de toma de decisiones basado en el modelo del cubo de basura. [ 1 ]

Aplicaciones prácticas

El modelo permite tomar decisiones y resolver problemas, incluso cuando una organización puede estar plagada de conflictos, ambigüedad de objetivos , problemas mal comprendidos que aparecen y desaparecen, entornos variables y responsables de la toma de decisiones distraídos. [ 1 ] Hay muchas situaciones en las que el proceso de toma de decisiones basado en el método del "cubo de basura" no se puede eliminar, y en algunos de estos casos, como en la investigación o en la familia, no se debe eliminar dicho proceso. [ 1 ]

Conocer las características de la anarquía organizacional y el modelo del "cubo de basura" puede ayudar a identificar correctamente cuándo y dónde se presentan estos fenómenos, y a abordarlos estratégicamente. Comprender cómo funcionan estos ámbitos de toma de decisiones proporciona herramientas para gestionar con éxito lo que, de otro modo, podría ser un proceso problemático.

Estilos de gestión

Las anarquías organizadas pueden gestionarse, aprovechando el modelo del "cubo de basura". Se pueden utilizar tres estilos de gestión diferentes, como se detalla a continuación.

Reformador

Un reformador elimina los elementos caóticos y desordenados de las decisiones. [ 2 ] Esto crea mayor orden y control, lo que centraliza y racionaliza la organización. [ 2 ]

Entusiasta

A diferencia del reformador, el entusiasta intenta descubrir una nueva visión de la toma de decisiones dentro de los procesos del modelo del cubo de basura. [ 2 ] El entusiasta comprende que la planificación es en gran parte simbólica y sirve de excusa para que los participantes interactúen y generen significado. [ 2 ] Permite a los participantes sentir un sentido de pertenencia y aprender sobre identidades y puntos de vista. [ 2 ] Una vez que el entusiasta entiende que el ámbito de decisión se centra más en la comprensión y la observación que en la toma de decisiones, la clasificación temporal puede utilizarse para organizar la atención. El orden temporal de los temas presentados puede sugerir qué es de mayor interés para el debate colectivo. Los flujos de problemas y soluciones se conciben como un mercado de correspondencia, donde se movilizan energías y conexiones. [ 2 ] Evaluar quién está presente y dónde hay suficiente tiempo y energía permite a los entusiastas presentar su caso de la manera más eficaz. Las características del modelo del cubo de basura que otros consideraban desventajas, como la implementación flexible, la acción descoordinada y la confusión, son vistas como ventajas por el entusiasta. [ 2 ]

Pragmatista

El pragmático intenta explotar la anarquía inherente a los procesos de la papelera para promover agendas personales. [ 2 ] El tiempo puede manipularse para que las soluciones lleguen cuando la atención es baja. La reunión puede organizarse en un orden que sea personalmente favorable, donde los temas que se desean discutir se colocan al principio de la agenda, y los temas que deben aprobarse, en los que no se desea discusión, se colocan al final de la agenda, de modo que la decisión pueda apresurarse cuando no hay suficiente tiempo para discutir. [ 2 ] El pragmático presta atención a las fluctuaciones en los intereses y la participación de los participantes, de modo que cuando ciertas personas no están presentes, puede ser más fácil impulsar temas y soluciones que de otro modo podrían haber sido rechazados por otros participantes. [ 2 ] Las iniciativas que están enredadas con otros flujos pueden abandonarse, y si surge un tema desfavorable, el sistema puede sobrecargarse para proteger los intereses del pragmático. [ 2 ] Esto puede lograrse planteando diferentes problemas y soluciones, lo que ralentizará el proceso de toma de decisiones y lo hará más complejo. [ 2 ] También se pueden proponer otras oportunidades de elección (reuniones) para desviar los problemas y a los participantes de las opciones que son de interés, ganando así tiempo para que los pragmáticos aborden los asuntos que les preocupan. [ 2 ]

Impacto multidisciplinario

El modelo del cubo de basura puede ser especialmente útil para explicar todo tipo de reuniones donde se discuten fluidamente problemas y soluciones. [ 2 ] El modelo se adapta bien a casi cualquier sistema social descentralizado que intente abordar problemas, y continuamente encuentra su lugar en nuevos ámbitos. [ 1 ] Por ejemplo, en una muestra de empresas involucradas en megaproyectos de hidrocarburos, los investigadores encontraron que los problemas a los que se les presta más atención son diferentes de los responsables de los sobrecostos presupuestarios, y que la atribución de las razones de estos sobrecostos difiere entre los propietarios del proyecto y las empresas de la cadena de suministro . [ 5 ] Estas inconsistencias se abordan mediante el modelo del cubo de basura. Además, se ha descubierto que las ferias comerciales son formas organizativas con una participación permeable y fluida, y diversificada y espontánea en términos de objetivos y acciones individuales, mostrando una vez más rasgos característicos del modelo. [ 6 ]

A continuación se analizan con más detalle diversos ámbitos, como la educación superior, el mundo de la política y la administración pública, y la investigación académica.

Educación superior

La universidad estadounidense es, en cierto modo, un prototipo de anarquía organizada. [ 7 ] Los estudiantes entran y salen constantemente de la institución, y el profesorado y el personal que trabajan allí durante períodos prolongados pueden tener muchas demandas que compiten por su atención y recursos, como la docencia, la investigación y los viajes a congresos. Los distintos departamentos académicos pueden priorizar objetivos diferentes, e incluso contrapuestos, para la universidad. Los senados universitarios, en particular, ofrecen la oportunidad de observar las características de la anarquía organizada y el modelo del cubo de basura en acción. [ 3 ] Estos senados cumplen principalmente funciones simbólicas de creación de significado para que los participantes se expresen a través de su pertenencia, su compromiso con los valores profesionales y el mantenimiento de relaciones. [ 3 ] A menudo, los comités que rinden cuentas al senado tardan tanto en trabajar en sus asuntos, debido a las limitaciones de tiempo de los participantes o a la dificultad de relacionar problemas con soluciones, que para cuando el comité produce algo, el asunto ya ha pasado a la historia. [ 8 ] Por lo tanto, esto proporciona un ejemplo de cómo la decisión ya estaba tomada, según el resultado de decisión de la huida del modelo del cubo de basura, donde las decisiones se toman después de que los problemas ya han desaparecido. El senado universitario es conocido por esta latencia. [ 3 ]

Política pública

El gobierno puede ser visto como una anarquía organizada. [ 9 ] Los actores (políticos) pueden cambiar constantemente con los ciclos electorales. Hay múltiples preferencias, a menudo contrapuestas. Los problemas surgen de los acontecimientos actuales y pueden ganar o perder relevancia según la cobertura mediática. Las políticas pueden ser propuestas por grupos de expertos o grupos de presión, pero estas políticas pueden no captar la atención hasta que surja la situación adecuada que promueva su relevancia. John W. Kingdon se basó en las ideas de la anarquía organizada para examinar estas dinámicas en su "Enfoque de Múltiples Corrientes", adaptado al campo de las políticas públicas [ 9 ] Kingdon renombró algunos de los términos familiares en el modelo del cubo de basura. Los problemas siguen denominándose problemas, pero las soluciones pasaron a llamarse políticas y los participantes, política. Estas corrientes convergen, o, como dice Kingdon, se acoplan, en la ventana de políticas (oportunidad de elección). La ambigüedad, la competencia, un proceso de selección imperfecto, el tiempo limitado de los actores y los procesos de toma de decisiones que no son ni "completamente racionales" ni lineales, son varios elementos clave del enfoque de flujos múltiples que reflejan claramente las propiedades generales de la anarquía organizada. [ 10 ]

Investigación en psicología

El proceso de investigación en el campo de las ciencias sociales, particularmente en psicología, puede interpretarse como una anarquía organizada. [ 11 ] El campo académico de la psicología es mucho más una colección dispersa de ideas y teorías, en lugar de una estructura coherente con un paradigma intelectual compartido. Las tecnologías utilizadas para llevar a cabo la investigación pueden no ser comprendidas completamente. Los métodos para analizar datos o realizar investigaciones se toman de otros campos cuando surge la necesidad. La participación en el proceso de investigación es fluida, con algunas investigaciones realizadas por estudiantes, otras por profesores que pueden publicar uno o pocos artículos y luego no continuar como investigadores, y otras por personas que hacen del proceso de investigación su profesión de por vida. Joanne Martin reconoció estas características de la anarquía organizada y aplicó una versión adaptada del modelo del cubo de basura al proceso de investigación psicológica. [ 11 ] El modelo de Martin reformuló los cuatro flujos del modelo original. Los problemas tomaron los parámetros de los problemas teóricos. Las soluciones se vieron como los resultados del proceso de investigación. Las oportunidades de elección se entendieron como la selección de qué metodología utilizar para la investigación. Finalmente, el flujo para los participantes se renombró como recursos, para reflejar que, a diferencia de la toma de decisiones organizacionales, no solo se requerían actores para hacer avanzar el proceso de decisión/investigación, sino que también se podían requerir intelectos y conjuntos de habilidades específicos, así como financiamiento, sujetos de estudio y acceso a ciertos entornos para realizar la investigación. El modelo del cubo de basura del proceso de investigación psicológica describe cómo y por qué algunos temas de investigación pueden quedar sin abordar, ciertos problemas teóricos pueden estar vinculados con un solo enfoque metodológico, los investigadores pueden seguir trabajando en los mismos temas a lo largo de sus carreras, algunos métodos pueden aplicarse raramente y cómo y por qué el campo puede parecer que avanza poco en ocasiones. [ 11 ]

Uso actual y crecimiento futuro del modelo.

El modelo del cubo de basura sigue apareciendo en artículos académicos, libros de texto y la prensa, aplicándose en diversos ámbitos. Las características de la anarquía organizada han aumentado en los tiempos modernos, y se han realizado numerosos intentos para contribuir al discurso teórico del modelo del cubo de basura extendiéndolo para incluir nuevos componentes. Por ejemplo, la participación fluida, una característica clave de la anarquía organizada, ha aumentado considerablemente desde que se formuló el modelo original. [ 12 ] Algunas investigaciones recientes han buscado contribuir al discurso teórico del modelo, al encontrar que el estilo de liderazgo es un predictor clave de la estructura de decisiones en la anarquía organizada. [ 13 ] Otras investigaciones recientes han encontrado problemas con el modelo de simulación por computadora utilizado en el artículo original de Cohen, March y Olsen, lo que sugiere que los estilos de toma de decisiones no se han analizado suficientemente. [ 14 ]

En 2012, se publicó el volumen The Garbage Can Model of Organizational Choice: Looking Forward at Forty , que contiene una colección de artículos que celebran los 40 años desde que se presentó el artículo original sobre el modelo del cubo de basura. [ 15 ] Los artículos recopilados en el volumen presentan teorías de los procesos de decisión organizacional que se basan en el modelo original del cubo de basura, a veces añadiendo nuevas ideas para crear una extensión híbrida del original, y otras veces quizás violando los supuestos centrales del modelo original, proponiendo así alternativas al modelo existente. Algunos de estos artículos intentan incorporar elementos de razonamiento económico basados ​​en supuestos de acción racional al modelo. [ 15 ] Muchos de los capítulos del volumen abordan el problema de la agencia, para el cual el modelo del cubo de basura ofreció una solución basada en un ordenamiento temporal, en lugar de uno consecuencial, de los eventos organizacionales. [ 15 ] Algunos de los modelos más nuevos que se han propuesto hacen supuestos que vuelven a una visión consecuencial de la toma de decisiones, así como asumir que las preferencias individuales pueden jugar un papel más importante en el proceso.

Los artículos de este volumen sugieren, en conjunto, que la siguiente etapa lógica de evolución del modelo del contenedor de basura podría ser modelar directamente las dependencias de redes complejas que vinculan a los participantes, las soluciones, los problemas y las oportunidades de elección, o, en general, los procesos sociales dentro de las organizaciones. [ 16 ] [ 15 ] En su conjunto, el volumen contribuye a definir una agenda intelectual que bien podría extenderse mucho más allá de los próximos cuarenta años de investigación organizacional. [ 15 ]

Véase también

Referencias

  1. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 Cohen, MD; March, JG; Olsen, JP (1972). "Un modelo de cubo de basura de elección organizacional". Administrative Science Quarterly . 17 (1): 1– 25. doi : 10.2307/2392088 . JSTOR 2392088 . 
  2. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 McFarland, Daniel; Gomez, Charles (2013). "4" (PDF) . Análisis organizacional . Coursera. págs. 60–77 . 
  3. 1 2 3 4 Birnbaum, Robert (1989). "Las funciones organizativas latentes del Senado académico: por qué los Senados no funcionan pero no desaparecerán". The Journal of Higher Education . 60 (4): 423– 443. doi : 10.2307/1982064 . JSTOR 1982064 . 
  4. 1 2 Olsen, Johan (2011). "Los orígenes del modelo del cubo de basura" . YouTube .
  5. ↑ Steen, J.; Ford, JA; Verreynne, M. (2017). "Símbolos, sublimes, soluciones y problemas: un modelo de cubo de basura de megaproyectos". Project Management Journal . 48 (6): 117– 131. doi : 10.1177/875697281704800609 . S2CID 115800765 . 
  6. ↑ Bathelt, Harald; Gibson, Rachael (2015). "Aprendizaje en 'anarquías organizadas': la naturaleza de los procesos de búsqueda tecnológica en ferias comerciales". Estudios regionales . 49 (6): 985– 1002. Bibcode : 2015RegSt..49..985B . doi : 10.1080/00343404.2013.783691 . hdl : 1807/75457 . S2CID 53460642 . 
  7. ↑ Cohen, MD; March, JG (1974). Liderazgo y ambigüedad: El presidente del colegio estadounidense . Nueva York: McGraw-Hill. pág. 3. 
  8. ↑ Baldridge, JV; Curtis, DV; Ecker, G.; Riley, GL (1978). Elaboración de políticas y liderazgo eficaz . San Francisco: Jossey-Bass. pág. 80. 
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