Hipercompetencia

En su libro Estrategia competitiva , Michael Porter afirmó que solo existen dos ventajas competitivas básicas y, por lo tanto, solo dos estrategias genéricas principales: liderazgo en costos y diferenciación, y además, que los intentos de lograr ambas a la vez resultarán en no hacer bien ninguna. ^{[ 10 ]} Porter supone una compensación entre calidad y precio. ^{[ 11 ]}

En contraste, D'Aveni adopta una perspectiva dinámica y multidimensional de las relaciones entre precio y calidad mediante el análisis gráfico. Al representar gráficamente el precio frente a la calidad para diversas estrategias de marketing, es posible visualizar los movimientos de diferentes empresas, creando una visión multidimensional del mercado en general. ^{[ 12 ]} La incorporación de una dimensión temporal a este análisis genera una perspectiva más dinámica.

El análisis gráfico también revela grupos estratégicos, si los hay, que se desarrollan alrededor de diferentes puntos en el gráfico. ^{[ 13 ] [ 14 ]} El mapeo precio-calidad de D'Aveni no solo engloba los grupos estratégicos de Porter, permitiendo no solo el "posicionamiento dentro del segmento" sino también el "posicionamiento entre segmentos", donde los clústeres cercanos pueden comenzar a competir directa o indirectamente con empresas que antes no eran competidores directos. ^{[ 14 ] [ 13 ]}

La competencia en el primer ámbito, precio/calidad, se produce a través de siete interacciones estratégicas dinámicas: guerras de precios, posicionamiento en calidad y precio, “el camino intermedio”, “cubrir todos los nichos”, flanqueo y nicho, el movimiento hacia un mercado de valor máximo y el escape del mercado de valor máximo reiniciando el ciclo. ^{[ 4 ]}

A partir de investigaciones que utilizan gráficos de precio-calidad, se han extraído algunas lecciones interesantes. Consideremos el siguiente gráfico de precio-calidad, que muestra todos los iPods lanzados durante un período de cinco años. Este gráfico ilustra muchos de los principios dinámicos de la hipercompetencia, incluyendo el movimiento hacia el valor máximo (esquina inferior derecha) y cómo Apple impulsó su crecimiento hacia él. Apple lideró la carrera hacia el abismo , pero se anticipó al futuro inventando el iPhone, que dejó obsoleto el mercado de reproductores de música portátiles. Además, Apple mantuvo una línea completa de iPods, lo que dificultó determinar qué producto se encontraba en una posición intermedia. En cierto modo, casi todos los productos se ubicaban en un punto intermedio entre otros dos. ^{[ 1 ]}

Se pueden obtener aún más datos si se representan los competidores en el mismo gráfico o si se utilizan diferentes tipos de calidad para el mismo. Es preferible utilizar la calidad principal desde la perspectiva del consumidor. La calidad principal se determina por lo que es más importante para los consumidores. Otras definiciones de calidad se consideran cualidades secundarias que pueden utilizarse para redefinir la calidad principal y crear un nuevo escenario. ^{[ 4 ] [ 13 ] [ 15 ]}

Dado que los distintos segmentos de un mercado pueden percibir la calidad primaria de manera diferente, a veces es mejor realizar análisis de precio/calidad para cada segmento. Por ejemplo, el segmento de autos deportivos valora principalmente el rendimiento del motor. Mientras tanto, el segmento de madres de familia valora principalmente la seguridad; el segmento de vehículos para uso diario valora principalmente la eficiencia de combustible; y el segmento de lujo valora principalmente la percepción de la marca, como el prestigio del producto. Sorprendentemente, la confiabilidad no figura en esta lista porque ahora es un requisito básico y no un factor diferenciador.

Sorprendentemente, los elementos de seguridad como los cinturones de seguridad no se valoraban cuando costaban 150 dólares cada uno. Pero cuando la competencia los produjo en tal cantidad que solo costaron 10 dólares, los cinturones de seguridad adquirieron mucha más importancia, llegando incluso a ser obligatorios por ley. Por lo tanto, no solo los consumidores definen la calidad percibida, sino que la competencia y las regulaciones también pueden influir en ella.

El segundo ámbito de la hipercompetencia es el del tiempo y el conocimiento. ^{[ 9 ]} Este ámbito representa el verdadero juego de ajedrez de innovación e imitación que subyace a la evolución de los productos y a las adaptaciones exitosas que las empresas emprenden para mantenerse en el juego. ^{[ 14 ]} Si bien todos los ámbitos incorporan una visión hipercompetitiva explícita de las ventajas secuenciales, el enfoque de este ámbito en los movimientos y contramovimientos explora implícitamente la capacidad de gestionar y organizar diversos tipos de recursos de forma dinámica.

Este ámbito de competencia se basa en el conocimiento y el momento oportuno para su aplicación. Una empresa que posee las habilidades para ser pionera y llegar primero al mercado obtiene una ventaja temporal. ^{[ 9 ]} Una ventaja de conocimiento incluye la tecnología subyacente al producto, el conocimiento sobre los clientes, las habilidades que sustentan cada etapa de la cadena de valor de la empresa, así como el conocimiento especializado que sustenta la cultura y el conocimiento experto de los activos físicos y digitales. Este conocimiento puede ser tácito o explícito. Además, el conocimiento puede ser el saber hacer asociado a un nuevo método de hacer negocios que permite a la empresa crear un producto, mercado, servicio o modelo de negocio completamente nuevo . ^{[ 14 ]} Este ámbito también implica que todo conocimiento, incluso las habilidades para inventar un nuevo modelo de negocio y las habilidades necesarias para ser pionero o seguidor, se erosiona con las maniobras hipercompetitivas.

El primer nivel corresponde a la visión estática basada en recursos . El segundo nivel representa la contribución de la hipercompetencia a las capacidades dinámicas. El tercer nivel representa la contribución de la hipercompetencia a las teorías de la ventaja competitiva basadas en el conocimiento.

D'Aveni identifica seis interacciones estratégicas dinámicas que impulsan la competencia en este ámbito:

• aprovechar las ventajas de ser el primero en el mercado;
• imitación y mejora por parte de los seguidores;
• creando obstáculos a la imitación;
• superando los impedimentos;
• transformación o salto cualitativo;
• integración vertical descendente . ^{[ 9 ]}

Las jugadas de sincronización se basan en neutralizar o destruir las ventajas del oponente. El primer jugador intenta crear obstáculos para la imitación por parte de los seguidores posteriores. Estos replican la base de recursos del líder y superan dichos obstáculos. Gradualmente, mejoran y se vuelven más rápidos en la imitación ^{[ 10 ]} hasta que el conocimiento se convierte en un bien común o en algo básico .

El pionero adopta entonces una estrategia de innovación disruptiva, basándose en grandes ventajas tecnológicas que requieren recursos y conocimientos totalmente nuevos. Estas innovaciones se vuelven cada vez más costosas y arriesgadas para la empresa. Finalmente, debido a la velocidad con la que los imitadores alcanzan a los competidores, la estrategia disruptiva se vuelve insostenible. ^{[ 10 ]}

Las tres principales conclusiones que se pueden extraer del ámbito de la sincronización y los conocimientos técnicos son:

1. Velocidad. Este ciclo de interacciones estratégicas dinámicas se está acelerando, impulsando transformaciones más frecuentes, saltos estratégicos e integración vertical descendente. El conocimiento/saber hacer se está convirtiendo en mercancía más rápidamente y las ventajas de ser pionero también se están erosionando con mayor rapidez. ^{[ 16 ] [ 4 ]}
2. Agresividad. Si bien muchas de estas ventajas de oportunidad y conocimiento aparecen en las cinco fuerzas de Porter como barreras de entrada estáticas , la hipercompetencia impulsa a los potenciales entrantes a utilizar estas ventajas para destruir, neutralizar o anular las fortalezas de sus rivales. El modelo de Porter representa a las empresas establecidas a la defensiva. El modelo de D'Aveni representa a los agentes externos que buscan ingresar o expandir sus posiciones. ^{[ 14 ]}
3. Imitación y mejora. Si bien la imitación se discute con frecuencia, la adición del término "mejora" por parte de D'Aveni cambia el panorama. Mientras que muchos autores solo analizan la imitación pura (copias), D'Aveni señala que a menudo son las mejoras introducidas por los imitadores las que modifican la naturaleza del juego. ^{[ 14 ]}

El tercer escenario se basa en las posiciones dominantes: el producto y la posición geográfica de una empresa se protegen mejor mediante barreras de entrada y productos sustitutivos. Estas barreras incluyen economías de escala , diferenciación de productos , inversiones de capital, costos de cambio, acceso a canales de distribución, ventajas de costos distintas a la escala y políticas gubernamentales. ^{[ 9 ]}

Las empresas compiten por diferentes posiciones en su espacio competitivo. Este espacio puede representarse mediante una cuadrícula bidimensional basada en el producto (filas) y la geografía (columnas). Una empresa y sus rivales pueden visualizarse al ubicarlas en esta cuadrícula. Si una empresa obtiene una cuota de mercado significativa en una posición geográfica específica, habrá creado una posición dominante que intentará proteger mediante sus propias barreras de entrada. Una vez que una empresa ha establecido una posición dominante segura, generalmente diversificará su actividad en torno a ese núcleo para crear una esfera de influencia. Cada posición geográfica debe tener un propósito defensivo u ofensivo, como zonas de amortiguación y posiciones avanzadas, respectivamente. ^{[ 17 ]}

Las empresas intentan adoptar posiciones que no solo les permitan proteger su bastión principal, sino también atacar las zonas centrales o de amortiguación de sus rivales. Con frecuencia, algunas esferas de influencia se superponen. Si esto ocurre, pueden llegar a un acuerdo sobre una división tácita del mercado. De lo contrario, las empresas se enfrascan en escaramuzas constantes, utilizan aliados para librar una «guerra indirecta» o continúan diversificándose hasta que sus recursos se dispersan demasiado. ^{[ 17 ] [ 18 ]} D'Aveni ha descubierto muchas otras estrategias para la interacción estratégica dinámica de los bastiones mediante estudios empíricos. ^{[ 19 ]}

No todas las empresas son capaces de crear un bastión o esfera de influencia. Sin embargo, las empresas de nicho crean bastiones o esferas de influencia dentro de pequeños segmentos del espacio competitivo. ^{[ 17 ] [ 18 ]} De manera similar, no todas las industrias pueden describirse como hipercompetencia. Las ventajas competitivas pueden institucionalizarse mediante regulaciones gubernamentales y patentes, lo que otorga a las empresas barreras de entrada permanentes y monopolios localizados.

D'Aveni ha descubierto que la hipercompetitividad no es una cuestión de blanco o negro. Algunas industrias son híbridas. Las empresas pueden establecer una tregua mediante comportamientos oligopolísticos con un grupo selecto de competidores para liberar recursos y competir agresivamente contra otros rivales o expandirse a nuevos mercados. Por ejemplo, en la década de 1990, las compañías automovilísticas estadounidenses generalmente no competían agresivamente entre sí para poder centrarse en la competencia con sus rivales asiáticos. También en la década de 1990, las tres grandes aerolíneas ( Delta , United y American ) adquirieron aerolíneas en quiebra de tal manera que terminaron con cuotas de mercado aproximadamente iguales y algunos aeropuertos relativamente poco disputados. Esto les permitió liberar recursos para competir agresivamente contra Continental , Northwest , Trans World Airlines , Eastern y Pan Am , llevando a algunas de ellas a la bancarrota. A medida que estos rivales más débiles fracasaban, las tres grandes continuaron adquiriendo las puertas de embarque que sus rivales habían dejado libres, lo que resultó en un fortalecimiento del oligopolio entre ellas. Esto liberó recursos para que las tres grandes compitieran por rutas internacionales. ^{[ 19 ]}

El ámbito de las fortalezas es el mejor ejemplo de la contraposición entre enfoques dinámicos y estáticos. En el concepto de "cinco fuerzas" de Porter, las barreras de entrada están presentes o no, y si están presentes, reducen la amenaza de que nuevos competidores ingresen a la industria para aumentar la competencia. Las interacciones estratégicas de D'Aveni, por otro lado, plantean estrategias para saltar, deslizarse por debajo o rodear las barreras de entrada, de modo que incluso en presencia de fuertes barreras de entrada, las empresas establecidas no deberían sentirse seguras. ^{[ 14 ]} D'Aveni sugiere que las empresas necesitan señalar inequívocamente su intención de defender sus bastiones o, alternativamente, atacar los de sus rivales. ^{[ 10 ]} El modelo de D'Aveni sobre esferas de influencia y equilibrio de poder explora un nivel completamente nuevo de competencia. A diferencia de quienes han analizado los contactos multimercado, ^{[ 20 ]} el modelo de D'Aveni no predice la tolerancia mutua como el único resultado del contacto multimercado. Argumenta que, en algunos casos, los contactos multimercado darán lugar a una rivalidad creciente cuando esos contactos hayan creado coaliciones separadas con un desequilibrio de poder o cuando las coaliciones carezcan de cohesión. ^{[ 4 ] [ 18 ]}

El escenario de fortalezas se corresponde con las barreras de entrada de Porter en el modelo de las cinco fuerzas, pero nuevamente el modelo de hipercompetencia es dinámico en lugar de estático. ^{[ 14 ]} Las barreras de entrada pueden erigirse de diversas maneras, ^{[ 11 ]} pero si bien pueden ralentizar temporalmente a los rivales, los oponentes decididos siempre pueden encontrar la manera de sortearlas o superarlas empleando diversas tácticas. ^{[ 4 ] [ 10 ]} D'Aveni ha identificado ocho interacciones estratégicas en este escenario:

• barreras de construcción;
• lanzar incursiones en el bastión de un competidor;
• las contrarrespuestas a corto plazo de los gobernantes ante un ataque guerrillero en su propio territorio;
• la reacción tardía del titular del cargo;
• superando las barreras;
• contramedidas a largo plazo contra el ataque;
• los alumnos con dificultades de aprendizaje y la reacción de la empresa en el poder ante los nuevos empleados que no captan el mensaje;
• y enfrentamientos inestables. ^{[ 4 ]}

Con el tiempo, una posición dominante se debilita a medida que se superan las barreras de entrada. D'Aveni coincide con Peter Drucker , quien durante mucho tiempo sostuvo que el papel del marketing radica en la innovación y la creación de nuevos mercados. La innovación comienza con el abandono de lo antiguo y obsoleto. La era de la planificación estratégica está evolucionando rápidamente hacia la era del aprendizaje organizacional . Asimismo, D'Aveni insta a los gerentes a reconsiderar y reevaluar el uso de lo que él considera herramientas y máximas estratégicas obsoletas. ^{[ 9 ]}

Advierte sobre los peligros de comprometerse con una estrategia o curso de acción determinado. El jugador flexible e impredecible puede tener ventaja sobre el oponente inflexible y comprometido. D'Aveni señala que, en la hipercompetencia, la búsqueda de estrategias genéricas solo genera ventajas a corto plazo. Las empresas ganadoras son las que logran ascender en la escala de la competencia creciente, no las que se estancan en una posición fija. D'Aveni también critica el modelo de las cinco fuerzas. La mejor barrera de entrada, argumenta, es mantener la iniciativa, no emprender un intento defensivo para excluir a los nuevos participantes. ^{[ 9 ]}

El escenario de las fortalezas ofrece un conjunto sustancial de opciones para abordar las barreras de entrada que antes podían proporcionar ventajas competitivas a largo plazo. Básicamente, la hipercompetencia cambió la percepción de las fortalezas de murallas rocosas a castillos de arena siempre susceptibles a nuevas mareas y a la reconstrucción constante. Es importante destacar que no presentó la competencia entre fortalezas como infructuosa, sino transitoria. ^{[ 14 ]}

La teoría de la hipercompetencia describe el ámbito de las grandes empresas con amplios recursos como un sector que no se basa en ventajas inexpugnables. Las perspectivas convencionales afirman que las grandes empresas poseen diversas ventajas, como un mayor margen de error, alcance global o nacional, poder político, poder de mercado e influencia financiera. «La hipercompetencia ofrece estrategias que benefician tanto a las grandes empresas con amplios recursos como a los competidores pequeños y ágiles». ^{[ 14 ]}

Partiendo de la visión convencional, D'Aveni sugiere que las empresas pueden obtener ventaja a través de una base de recursos más amplia y una mayor concentración de atención para aplastar a un competidor más pequeño mediante la fuerza bruta. Sin embargo, estas ventajas pueden neutralizarse con bastante rapidez. ^{[ 21 ]} “Por ejemplo, los competidores pueden usar fusiones y adquisiciones para desarrollar recursos financieros similares o incluso mayores… Alternativamente, los acuerdos de franquicia y asociación pueden neutralizar las ventajas [financieras]… Y las grandes empresas siempre se enfrentan a la posibilidad de una acción legal anticompetitiva por parte del gobierno.” ^{[ 21 ]}

Las interacciones estratégicas en este ámbito incluyen la estrategia de "expulsarlos", el uso de los tribunales o el Congreso para frenar a la empresa con grandes recursos, la frustración de la demanda antimonopolio por parte de las grandes empresas, la neutralización de la ventaja de las pequeñas empresas frente a la empresa con grandes recursos y el surgimiento de un poder compensatorio. ^{[ 4 ] [ 14 ]}

Aunque el ámbito de los grandes recursos es el menos destacable de los cuatro, ofrece cierta esperanza para la pequeña empresa frente a Microsoft o Google. ^{[ 14 ]} "El mundo está cambiando muy rápido... los grandes ya no vencerán a los pequeños... serán los rápidos los que venzan a los lentos". ^{[ 3 ]} En el ámbito de los grandes recursos, D'Aveni concluye que la fuerza bruta no es rival para la inteligencia. ^{[ 21 ]}

El modelo de las cinco fuerzas/teoría del oligopolio promueve relaciones amistosas con los rivales para prevenir la competencia o ralentizarla. Fomenta la creación de acuerdos oligopolísticos entre rivales, al tiempo que mejora los márgenes reduciendo el poder de proveedores y compradores. La hipercompetencia inspira lo opuesto. Fomenta una competencia más feroz y rápida entre rivales, a la vez que genera márgenes mediante la creación de valor para los clientes y la formación de alianzas con proveedores. En resumen, el modelo de las cinco fuerzas trata bien a los rivales y mal a proveedores y clientes. El modelo de hipercompetencia trata bien a clientes y proveedores, mientras que trata agresivamente a los rivales. ^{[ 22 ]}

Los oligopolios nacionales y sus ventajas sostenibles a largo plazo fueron destruidos por la competencia extranjera, una afluencia de tecnología y otras fuerzas disruptivas que dificultaron el mantenimiento de la ventaja competitiva. La hipercompetencia se basa en ventajas competitivas temporales e insostenibles. Existe evidencia considerable en la literatura financiera, contable, económica y estratégica que sugiere un aumento en las ventajas temporales. En macroeconomía, los estudios han demostrado el aumento constante en la magnitud de la volatilidad en el crecimiento del desempleo, las ventas, las ganancias, los gastos de capital y la productividad total de los factores desde 1950, ^{[ 23 ]} lo que sugiere que la ventaja competitiva sostenible se está volviendo más difícil. En finanzas, la investigación ha documentado un aumento en la volatilidad de los rendimientos de los precios de las acciones estadounidenses. ^{[ 24 ]} En la literatura estratégica, Thomas y D'Aveni ^{[ 25 ]} también encontraron una mayor volatilidad y una menor duración de los rendimientos de las acciones desde 1950 hasta 2002.

La ventaja competitiva de los líderes de la industria establecidos se ha reducido con el tiempo y es más probable que se erosione, según varios estudios. ^{[ 26 ] [ 27 ] [ 28 ]} Se ha constatado que la erosión de la cuota de mercado y el derrocamiento de los líderes del mercado son más frecuentes con el tiempo, lo que indica que incluso los actores más establecidos y rentables están experimentando una pérdida de ventaja competitiva. ^{[ 29 ] [ 30 ]}

La hipercompetencia sugiere que una mayor rivalidad conduce a un mejor desempeño, mientras que la teoría del oligopolio/el modelo de las cinco fuerzas sugiere que una menor rivalidad se asocia con un mejor desempeño. L. G. Thomas descubrió que la rivalidad y el desempeño estaban correlacionados positivamente en más de 200 industrias manufactureras entre 1950 y 1996, lo que respalda la teoría de la hipercompetencia. ^{[ 31 ]}

La relación entre rivalidad y desempeño es controvertida. Porter ^{[ 11 ]} recomendó un comportamiento oligopolístico, basado en la idea de que una mayor competencia conlleva un menor desempeño. Sin embargo, en su extenso estudio de las economías nacionales (1990), halló lo contrario: los países con los niveles más altos de hipercompetencia obtuvieron mejores resultados en los mercados globales que aquellos dominados por oligopolios.

Las razones del hallazgo de alto rendimiento y alta rivalidad son numerosas. Incluyen los muchos beneficios significativos de un enfoque competitivo agresivo. Al mejorar constantemente un producto, una empresa ofrece un valor superior a sus clientes y genera nueva demanda. Una serie de acciones agresivas también retrasa las respuestas de la competencia y crea posiciones monopolísticas temporales, lo que permite a las empresas cobrar precios premium y obtener mayores márgenes de beneficio. ^{[ 22 ]} L. G. Thomas encontró evidencia de que, con el tiempo, la varianza de las ganancias dentro de la industria aumentó, lo que sugiere que la relación positiva entre la rivalidad y el rendimiento de la industria se debe en parte a unas pocas empresas que tienen los recursos para dominar el arte de la hipercompetencia. ^{[ 31 ]} Las empresas que son flexibles y capaces de soportar los costos de las acciones agresivas se convierten en ganadoras, pero los costos de la agresividad pueden aumentar a medida que se intensifica el ritmo de la competencia. Hay ineficiencias causadas por la planificación y ejecución apresuradas, incluyendo errores, juicios deficientes y falta de coordinación entre departamentos y proveedores. ^{[ 32 ]}

La agresividad competitiva puede ser una estrategia ganadora en mercados emergentes o industrias dinámicas como la electrónica de consumo, la biotecnología y la farmacéutica. «Hemos acumulado mucha evidencia de que la agresividad importa, que realmente mejora el rendimiento, especialmente en estos entornos altamente dinámicos», afirma Goce Andrevski, profesor asociado y distinguido miembro de la facultad de estrategia en la Escuela de Negocios Smith. En consonancia con los hallazgos de LG Thomas dentro de la industria, la agresividad competitiva puede tener éxito para las empresas que cuentan con los recursos adecuados, como el conocimiento tecnológico y redes de socios y proveedores confiables. También tiene beneficios cuando las empresas tienen los recursos para generar una serie de ventajas temporales a un ritmo rápido, lanzando constantemente nuevos productos, reducciones de precios, campañas de marketing o acciones similares diseñadas para crear valor para los clientes, confundir a los rivales y perturbar la competencia central de un oponente. ^{[ 32 ]}

Las secuencias de ventajas competitivas temporales son un medio para ganar impulso y destruir, anular o neutralizar de cualquier otra forma las competencias centrales de los oligopolistas. Por ejemplo, la hipercompetencia implica socavar la competencia central de los líderes de la industria, aprovechar las debilidades propias para generar sorpresa y sortear las barreras de entrada, dejándolas sin efecto.

La estrategia tradicional suele utilizar el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) como herramienta para identificar, medir y potenciar las competencias centrales. Este análisis generalmente sugiere que las empresas potencien, fortalezcan y exploten sus fortalezas, es decir, sus competencias centrales. ^{[ 33 ]} Y que utilicen estas fortalezas contra las oportunidades que surgen de las debilidades de los competidores. No se puede lograr una victoria decisiva utilizando las fortalezas para atacar las debilidades. El enfoque tradicional deja a un rival intacto y gestiona la competencia para mantener su nivel a un ritmo más lento y reducir la agresividad de los rivales, comportamientos que apoyan los oligopolios existentes. ^{[ 16 ]}

Por el contrario, la hipercompetencia fomenta el uso de las fortalezas contra las de los rivales. Para atacar con éxito las fortalezas de un rival, una empresa debe potenciar sus debilidades para que el ataque sea una sorpresa. En la hipercompetencia, solo son posibles ventajas temporales. Esto sugiere la sorprendente implicación de que aprovechar las competencias centrales es un error en la hipercompetencia, ya que esas fortalezas a menudo se convierten en desventajas, lastrando a la empresa con activos que generan inflexibilidad.

Las victorias verdaderamente decisivas solo se logran cuando las fortalezas superan a las fortalezas rivales. ^{[ 34 ]} En la mayoría de los casos, antes de atacar la fortaleza de un rival, las empresas se preparan para contraatacar y fortalecer sus debilidades. Destruir o erosionar las fortalezas de los rivales permite a las empresas socavar, neutralizar o incluso anular sus ventajas. Ante ataques implacables y devastadores, los rivales también pueden agotarse y desmoralizarse al tener que esforzarse constantemente por alcanzar a un competidor superior que avanza sin cesar.