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evaluación psicológica individual

La evaluación psicológica individual ( EPI ) es una herramienta que las organizaciones utilizan para tomar decisiones sobre el empleo. La EPI permite a los empleadores evaluar y...

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La evaluación psicológica individual ( EPI ) es una herramienta que las organizaciones utilizan para tomar decisiones sobre el empleo. La EPI permite a los empleadores evaluar y retener a los candidatos potenciales para la contratación , la promoción y el desarrollo mediante una serie de instrumentos de análisis de puestos , como los cuestionarios de análisis de puestos (PAQ), el inventario de análisis ocupacional (OAI) y el análisis funcional del puesto (FJA). Estos instrumentos permiten al evaluador desarrollar medidas válidas de inteligencia , pruebas de personalidad y una variedad de otros factores como medios para determinar las decisiones de selección y promoción. [ 1 ] La personalidad y la capacidad cognitiva son buenos predictores del desempeño. [ 2 ] La inteligencia emocional ayuda a las personas a desenvolverse en encuentros organizacionales e interpersonales desafiantes. [ 3 ] Dado que las diferencias individuales tienen una larga historia en la explicación del comportamiento humano y las diferentes formas en que las personas responden a eventos y circunstancias similares, estos factores permiten a la organización determinar si un solicitante tiene la competencia para realizar de manera efectiva y exitosa el trabajo que requiere el puesto. Estas evaluaciones se administran en todas las organizaciones en diferentes formas, pero comparten un objetivo común en el proceso de selección: el candidato adecuado para el puesto.

Descripción general

En el pasado, el uso de la evaluación psicológica individual ha aumentado y mejorado dentro de los recursos humanos para evaluar y retener a los candidatos potenciales para el empleo en diversos niveles de puestos en la fuerza laboral . [ 4 ] El uso de este tipo de evaluación se ha definido y se han desarrollado criterios establecidos para evaluar a los solicitantes de empleo. Al recopilar la información necesaria utilizando las herramientas que se enumeran a continuación, se puede evaluar si el individuo es idóneo para el puesto en cuestión.

Factores individuales

Personalidad

La personalidad es el conjunto de patrones característicos relativamente estables de pensamiento, emoción y comportamiento de un individuo, así como los mecanismos psicológicos que sustentan e impulsan dichos patrones. [ 5 ] La gran mayoría de las investigaciones sobre las correlaciones de la personalidad con el desempeño han utilizado la taxonomía de los Cinco Grandes como base para la selección de predictores. El modelo de los Cinco Grandes (o Modelo de los Cinco Factores ) sostiene que la personalidad comprende cinco dimensiones: Apertura a la experiencia , responsabilidad , extraversión , amabilidad y neuroticismo . De las cinco dimensiones, la responsabilidad parece tener la relación más fuerte con el desempeño laboral general en una amplia variedad de trabajos. [ 6 ] [ 7 ]

Estilo de liderazgo

El estilo de liderazgo se refiere a los comportamientos de los líderes, centrándose en lo que hacen y cómo actúan. Se relaciona con la forma en que delegan y se comunican con sus subordinados. Su estilo de liderazgo puede ser uno o una combinación de: liderazgo autoritario , liderazgo democrático , liderazgo carismático y liderazgo laissez-faire . [ 8 ]

Capacidad cognitiva

Las medidas de capacidad cognitiva deberían predecir los resultados de desempeño en la mayoría, si no en todos, los trabajos y situaciones.

Inteligencia emocional

La inteligencia emocional (IE) es un subconjunto de la inteligencia social que implica la capacidad de monitorear los sentimientos y emociones propios y ajenos, distinguirlos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y las acciones. Esta forma de inteligencia permite razonar con precisión sobre las emociones y proporciona la capacidad de utilizarlas, junto con el conocimiento emocional, para enriquecer el pensamiento. [ 9 ] Evaluar la IE de un individuo mejora la predicción y la comprensión de los resultados de los miembros de la organización, como su desempeño laboral y su eficacia como líderes dentro de la misma.

Sucursales

Existen cuatro dimensiones de la inteligencia emocional:

  1. La rama de percepción y expresión se refiere a la precisión y rapidez con que las personas pueden expresar emociones e identificar, detectar y descifrar aspectos de las experiencias y manifestaciones emocionales.
  2. La rama del uso de las emociones se refiere a la capacidad de los individuos para aprovechar los efectos sistemáticos de las emociones en actividades cognitivas como la creatividad y la asunción de riesgos.
  3. La rama de la comprensión se refiere a la precisión con la que los individuos razonan sobre diversos aspectos de las emociones, como cuando les asignan etiquetas e identifican conexiones entre eventos y reacciones emocionales.
  4. La rama de regulación de las emociones se refiere a la capacidad de los individuos para aumentar, mantener o disminuir la magnitud o duración de sus emociones o las de los demás [ 9 ].

Proceso

La información se recopila de un evaluador o grupo de evaluadores, en persona o mediante otros métodos de evaluación. También se puede utilizar la simulación de ejercicios relacionados con el trabajo que se está evaluando, la cual se lleva a cabo en un entorno laboral que reproduce el del puesto. Una vez recopilada toda la información, el o los evaluadores la presentan en un formato especial al cliente u organización, ofrecen recomendaciones al participante basadas en la evaluación y brindan retroalimentación tanto al participante como a la organización. [ 10 ]

Validez

La validez de la IPA depende de variables como la estandarización de las pruebas y los factores de personalidad; sin embargo, una variable importante es la precisión del juicio del evaluador. Se requiere más investigación sobre el juicio del evaluador para ayudar a mejorar la efectividad de las evaluaciones. [ 11 ] La forma en que los científicos han conceptualizado la validez ha cambiado en las últimas décadas, como se documenta en las diversas versiones de los Estándares de la APA (AERA et al. 1999) y los Principios de la SIOP (2003). Las versiones más recientes de ambos documentos tratan la validez como un concepto unitario que está respaldado por una variedad de evidencia. Sin embargo, los Estándares de la APA y los Principios de la SIOP han documentado la validez como el concepto unitario que está respaldado por una variedad de evidencia (véase el número 4 del volumen de 2009 y el número 3 del volumen de 2010 de Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, respectivamente).

Evaluación de individuos

El último aspecto de la evaluación industrial y organizacional es la evaluación de individuos. El análisis incluye una amplia variedad de procedimientos de evaluación. Muchas herramientas detalladas ayudan a delimitar el método y el resultado de la evaluación, [ 12 ] incluyendo pruebas psicológicas , información biográfica , entrevistas , muestreo de trabajo , encuestas , centros de evaluación , incorporación y evaluación basada en computadora .

Áreas de evaluación

Las cuatro áreas principales de la Psicología Industrial y Organizacional destacan: Empleos , Trabajo , Desempeño y Personas . [ 13 ] Analizar cada categoría permite comprender cómo funciona realmente la Evaluación Industrial y Organizacional y qué se necesita para completar cada paso del proceso. Estas cuatro categorías se pueden subdividir aún más.

Análisis de puestos de trabajo

El análisis de puestos es el proceso mediante el cual se comprenden las actividades, los objetivos y los requisitos que exige una tarea laboral. El análisis de puestos constituye el paso previo a toda aplicación de la psicología a la gestión de recursos humanos, incluyendo, entre otros, el desarrollo de sistemas de selección de personal , capacitación , evaluación del desempeño , diseño de puestos , asignación y compensación . [ 14 ]

Tipos de análisis de puestos de trabajo

El cuestionario de análisis de posición

El Cuestionario de Análisis de Puestos (PAQ), desarrollado por McCormick, Jeanneret y Mecham (1972), es un instrumento estructurado de análisis de puestos para medir las características del trabajo y relacionarlas con las características humanas. Consta de 195 elementos del trabajo que representan el comportamiento humano involucrado en las actividades laborales. [ 15 ] Los elementos que caen en cinco categorías: [ 16 ]

  1. Entrada de información (dónde y cómo el trabajador obtiene la información)
  2. Procesos mentales (razonamiento y otros procesos que utilizan los trabajadores)
  3. Producción laboral (actividades físicas y herramientas utilizadas en el trabajo)
  4. Relaciones con otras personas
  5. Contexto laboral (los contextos físicos y sociales del trabajo)

Los investigadores de PAQ han agregado datos de PAQ para cientos de empleos; esa base de datos es mantenida por la Universidad de Purdue. Existe mucha investigación sobre el PAQ; ha producido estimaciones de fiabilidad razonablemente buenas y se ha vinculado a varias herramientas de evaluación”. [ 17 ] Los solicitantes de empleo y los empleadores responden preguntas en un formulario que describe las habilidades, capacidades y conocimientos necesarios para realizar el trabajo. [ 18 ] Las respuestas se calculan y se produce una declaración compuesta de requisitos del trabajo. [ 19 ] En un estudio comparativo de 4 métodos de análisis de puestos, el método PAQ está estructurado para permitir una fácil cuantificación. El estudio también indicó que era el más cercano y compatible para recibir información importante sobre un solicitante. [ 20 ] El formato de este método incluye tanto la recopilación de datos como el análisis informático y puede producir resultados mucho más rápido que los otros métodos. Se ha demostrado que es extremadamente fiable, los resultados suelen replicarse en una segunda administración. [ 21 ] Debido a que PAQ está orientado al trabajador, no califica si el trabajo se está realizando realmente en el puesto. Las diferencias de tareas en el trabajo no se detectan porque PAQ se centra principalmente en los comportamientos. [ 22 ]

Inventario de Análisis Ocupacional

El Inventario de Análisis Ocupacional (OAI) contiene 617 "elementos laborales". [ 23 ] Fue diseñado para proporcionar información laboral más específica que otros cuestionarios multilaborales como el PAQ, al tiempo que abarca los requisitos laborales de prácticamente todas las ocupaciones. Las principales categorías de ítems son cinco:

  1. Información recibida
  2. Actividades mentales
  3. Comportamiento laboral
  4. Objetivos de trabajo
  5. Contexto laboral

Los encuestados del OAI califican cada elemento del trabajo en una de cuatro escalas de calificación: parte del trabajo, alcance, aplicabilidad o una escala especial diseñada para el elemento. El OAI se ha utilizado para recopilar información sobre 1400 puestos de trabajo seleccionados para representar cinco categorías ocupacionales principales. La fiabilidad obtenida con el OAI ha sido moderada, algo inferior a la obtenida con el PAQ. [ 24 ]

Análisis funcional del puesto de trabajo

El análisis de puestos como técnica de gestión se desarrolló alrededor de 1900. Se convirtió en una de las herramientas mediante las cuales los gerentes comprendían y dirigían la organización [ 25 ]. Los hallazgos del sitio web afirman: “A partir de la década de 1940, el análisis funcional de puestos (FJA) fue utilizado por los analistas de puestos del Servicio de Empleo de EE. UU . para clasificar los puestos para el DOT (Fine y Wiley, 1971). La versión más reciente del FJA utiliza siete escalas para describir lo que hacen los trabajadores en los puestos:

  1. Cosas
  2. Datos
  3. Gente
  4. Instrucciones para el trabajador
  5. Razonamiento
  6. Matemáticas
  7. Idioma

Cada escala tiene varios niveles que se corresponden con declaraciones de comportamiento específicas y tareas ilustrativas. Al igual que otros instrumentos de análisis de puestos, FJA es una metodología para recopilar información laboral. Si bien se utilizó durante muchos años como parte del DOT, el Departamento de Trabajo está reemplazando el DOT con O*NET y no utilizará FJA en O*NET. Actualmente no existe ninguna base de datos de empleos (aparte del DOT) que contenga datos FJA para los puestos de trabajo en la economía nacional.

Objetivo de los métodos de evaluación individual

Las organizaciones buscan alcanzar sus objetivos; para la evaluación individual, el atributo más importante es recopilar la mayor cantidad de información posible de las personas que aspiran a trabajar en una empresa común. Se trata de colectividades, no de individuos, porque el logro de los objetivos requiere el esfuerzo (trabajo) de varias personas (trabajadores). El punto donde el trabajo y el trabajador se unen se denomina puesto de trabajo. La empresa y el psicólogo industrial y organizacional necesitan obtener mucha información. Parte de la información que necesitan averiguar es: [ 25 ]

  • ¿Qué hace o debería hacer la persona?
  • ¿Qué conocimientos, habilidades y aptitudes se requieren para desempeñar este trabajo?
  • ¿Cuál es el resultado de que la persona realice el trabajo?
  • ¿Cómo encaja este puesto con los demás puestos de la organización?
  • ¿Qué aporta este puesto a los objetivos de la organización?

Véase también

  • Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional

Referencias

  1. ↑ Cartwright, Susan; Constantinos Poppas (2008). "Inteligencia emocional, sus mediciones e implicaciones para el lugar de trabajo". International Journal of Management Reviews . 10 (2): 150. doi : 10.1111/j.1468-2370.2007.00220.x . S2CID 145663226 . 
  2. ↑ Schmitt, Neal (9 de diciembre de 2013). "Personalidad y capacidad cognitiva como predictores del desempeño efectivo en el trabajo" . Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior . 1 : 45. doi : 10.1146/annurev-orgpsych-031413-091255 . S2CID 45085852 . 
  3. ↑ Côté, Stéphane (15 de enero de 2014). "Inteligencia emocional en las organizaciones". Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior . 1 : 459. doi : 10.1146/annurev-orgpsych-031413-091233 .
  4. ↑ SILZER, ROB; JEANNERET, RICHARD (septiembre de 2011). "Evaluación psicológica individual: una práctica y una ciencia en busca de un terreno común". Psicología industrial y organizacional . 4 (3): 271. doi : 10.1111/j.1754-9434.2011.01341.x . S2CID 145295628 . 
  5. ↑ Osland, Joyce S.; et al. (2007). Comportamiento organizacional : un enfoque experiencial (8.ª ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall. pág. 80. ISBN     978-0131441514.
  6. ↑ Yukl, GA (2002). Liderazgo en las organizaciones . Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
  7. ↑ Noujaim. Algunos determinantes motivacionales de la asignación del esfuerzo .
  8. ↑ Northouse, Peter G. (2012). Introducción al liderazgo : conceptos y práctica (2.ª ed.). Thousand Oaks, California: SAGE Publications. pp. 52–57 . ISBN    9781412989527.
  9. 1 2 Côté, Stéphane (21 de marzo de 2014). "Inteligencia emocional en las organizaciones". Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior . 1 (1): 459– 488. doi : 10.1146/annurev-orgpsych-031413-091233 .
  10. ↑ MOSES, JOEL (septiembre de 2011). "Evaluación psicológica individual: se paga por lo que se obtiene". Psicología industrial y organizacional . 4 (3): 334– 337. doi : 10.1111/j.1754-9434.2011.01350.x . S2CID 145770138 . 
  11. ↑ MORRIS, SCOTT B.; KWASKE, ILIANNA H.; DAISLEY, REBECCA R. (septiembre de 2011). "La validez de las evaluaciones psicológicas individuales". Psicología industrial y organizacional . 4 (3): 322– 326. doi : 10.1111/j.1754-9434.2011.01347.x . S2CID 145466962 . 
  12. ↑ «Declaración de San Francisco sobre la evaluación de la investigación» (PDF) . Archivado del original (PDF) el 10 de marzo de 2014. Consultado el 11 de septiembre de 2015 .
  13. ↑ Kaplan, Seth; Jose Catrina; Gregory Ruark (junio de 2010). "Ups... Lo hicimos de nuevo: El enfoque de la psicología industrial y organizacional en la inteligencia emocional en lugar de en sus relaciones con los resultados laborales". Psicología industrial y organizacional . 3 (2): 171– 177. doi : 10.1111/j.1754-9434.2010.01220.x . S2CID 144977606 . 
  14. ↑ Sánchez, Juan I.; Levine, Edward L. (10 de enero de 2012). "El auge y la caída del análisis de puestos y el futuro del análisis del trabajo". Annual Review of Psychology . 63 (1): 397– 425. doi : 10.1146/annurev - psych-120710-100401 . PMID 21961945. S2CID 19417801 .  
  15. ↑ Página principal de la APA (se requiere iniciar sesión) . Consultado el 11 de septiembre de 2015.
  16. ↑ Evaluación y selección . OMP.GOV . Consultado el 11 de septiembre de 2015.
  17. ↑ HR Guide.com. "Análisis de puestos: Métodos de: Cuestionario" .
  18. ↑ Servicios PAQ. "PAQ" .
  19. ↑ NA. "Cuestionario de análisis de puestos" . Servicios PAQ . Consultado el 11 de septiembre de 2015 .
  20. ↑ "?" . EBSCO Publishing . Consultado el 11 de septiembre de 2015 .{{cite web}}: CS1 maint: servicio de archivado obsoleto ( enlace )
  21. ↑ Ngo, Davi. "Cuestionario de análisis de puestos" . Recursos Humanos Vinet. Archivado del original el 19 de marzo de 2015. Recuperado el 11 de septiembre de 2015 .
  22. ↑ Catano, Victor (2010). Reclutamiento y selección en Canadá . Canadá: Biblioteca y Archivos de Canadá. Catalogación en publicación. pág. 139. ISBN  9780176500122.
  23. ↑ NA. "Guía de RRHH para Internet: Análisis de puestos: Métodos de: Cuestionario" . hr-guide.com . Consultado el 10 de marzo de 2014 .
  24. ↑ HR Guide.com. "Inventario de Análisis Ocupacional (OAI)" .
  25. 1 2 Análisis de puestos de trabajo de PAQ Services . Consultado en septiembre de 2015.