Análisis de inteligencia

El lenguaje ambiguo resulta problemático en el análisis de inteligencia; sin embargo, algunas cosas son realmente inciertas. Podría decirse que, cuando las incertidumbres se expresan con probabilidades o, al menos, con alguna cuantificación de la probabilidad, dejan de ser un caso de lenguaje ambiguo para reflejar la realidad tal como se comprende mejor.

Si bien un buen analista debe ser capaz de considerar con detenimiento puntos de vista alternativos, también debe estar dispuesto a defender su postura. Esto es especialmente importante en áreas especializadas, donde el analista puede ser el único que lee todos los informes de campo y todas las observaciones técnicas sobre un tema.

«Confía en tus propios juicios profesionales. Siempre estate dispuesto a escuchar conclusiones alternativas u otros puntos de vista, pero mantente firme si realmente crees que la información respalda una conclusión determinada. El hecho de que alguien sea tu jefe, tenga un rango superior o lleve más tiempo en la empresa que tú no significa que sepa más sobre tu cuenta que tú. Eres tú quien lee el tráfico a diario y quien estudia el asunto». Al mismo tiempo, Watanabe ^{[ 10 ]} observa: «Es mejor equivocarse que estar completamente erróneo». La aversión a equivocarse también es una característica común entre los altos cargos políticos, y por eso es necesaria una relación delicadamente equilibrada, basada en la confianza, entre un responsable político y sus asesores de inteligencia más cercanos.

Ser analista de inteligencia no es un concurso de popularidad... Pero tu trabajo consiste en buscar la verdad. Recuerdo a un colega que envió un análisis que ponía en duda la sensatez de varios sistemas de armas nuevos de EE. UU. Este análisis provocó críticas a la CIA, a su oficina y a él mismo. Sin embargo, se mantuvo firme; la Agencia lo apoyó y, finalmente, se demostró que tenía razón. No se ganó muchos amigos, pero cumplió con su trabajo. ^{[ 10 ]}

Se espera que los analistas de inteligencia proporcionen a las opiniones de los responsables políticos tanto apoyo como análisis de la realidad. ^{[ 7 ]} Los productos más eficaces tienen varias características comunes:

• Oportunidades y peligros para los intereses del país del analista, especialmente acontecimientos inesperados que puedan requerir una reacción.
• Motivos, objetivos, fortalezas y vulnerabilidades de los adversarios, aliados y otros actores.
• Fuentes directas e indirectas de influencia que ejercen las partes amigas sobre los actores y asuntos extranjeros.
• Alternativas tácticas para impulsar los objetivos de política nacional establecidos.

La verificación de la realidad no debe subestimarse. En la Segunda Guerra Mundial, los Aliados lanzaron una ofensiva aérea contra un sistema objetivo que realmente no comprendían: el misil de crucero V-1 . Su justificación para atacar («si el enemigo aparentemente lo valoraba, entonces debía valer la pena atacarlo») pudo haber sido racional cuando había un gran número de aeronaves y pilotos, pero podría no ser aplicable a las situaciones actuales, al menos no hasta que los analistas descarten la posibilidad de que el sistema objetivo sea un señuelo. ^{[ 11 ]} Si la amenaza es real, entonces podría estar justificado posponer el ataque hasta que se pueda lanzar uno masivo.

Para que el proceso analítico tenga éxito, debe ser interactivo con el cliente. Por ejemplo, la primera información de inteligencia de imágenes (IMINT) sobre misiles soviéticos durante la Crisis de los Misiles de Cuba fue verificada y presentada rápidamente al Presidente y al Secretario de Defensa. Las máximas autoridades solicitaron de inmediato más detalles, pero también querían una perspectiva sobre la estrategia soviética, información que no se podía obtener a partir de las fotografías.

Mientras la Casa Blanca solicitaba más apoyo de la CIA y la Marina para la fotografía, simultáneamente buscaba inteligencia humana (HUMINT) e inteligencia de señales (SIGINT) de Cuba, así como inteligencia humana diplomática. Hasta que John F. Kennedy fue informado por excelentes analistas, como Dino Brugioni , probablemente no comprendió las capacidades de la inteligencia de imágenes (IMINT). ^{[ 12 ]}

Con frecuencia, el servicio de inteligencia organiza el proceso de producción y sus resultados para que reflejen la estructura de la organización del cliente. La producción gubernamental por parte de las agencias de inteligencia de fuente única se organiza principalmente por geografía o temática, para satisfacer las necesidades de los analistas de todas las fuentes ( país, región o tema) en las agencias que elaboran la inteligencia final.

En cuanto al uso previsto por el cliente, tanto las empresas como los gobiernos pueden generar inteligencia para su aplicación en contextos actuales, de estimación, operativos, de investigación, de ciencia y tecnología, o de alerta temprana. La casualidad juega un papel importante aquí, ya que la información recopilada y analizada puede cumplir con cualquiera o con todos estos criterios.

Un buen ejemplo es la inteligencia de alerta temprana. ^{[ 13 ]} Los analistas militares y políticos están siempre atentos a indicios predefinidos de que una emergencia, como el estallido de una guerra o un golpe de Estado, es inminente. Cuando se aprueba un indicador, se alerta a los responsables políticos y, a menudo, se convoca un equipo de crisis con la misión de proporcionar información de inteligencia urgente sobre la situación a todos los usuarios pertinentes.

Los analistas experimentados recomiendan considerarse un especialista dentro de un equipo de 5 a 10 personas clave. Es fundamental conocer a cada una de ellas, tanto su forma de expresarse como la manera de potenciar sus fortalezas y compensar sus debilidades. El analista debe preguntarse constantemente: "¿Qué quieren o necesitan saber? ¿Cómo prefieren que se les presente la información? ¿Aún están buscando la mejor opción o ya se han comprometido y necesitan conocer los obstáculos y las vulnerabilidades del camino elegido?".

Otros miembros del equipo quizás sepan cómo afrontar los posibles desafíos. La contribución del analista radica en reconocer lo improbable o en establecer conexiones que no son evidentes. Los consumidores deben recibir información de manera oportuna, no después de haber tomado una decisión que tal vez no habrían tomado si hubieran tenido acceso a información más general con anterioridad.

A veces, cuando el productor tiene dificultades para satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos, la solución consiste en crear dos tipos de productos diferentes, uno para cada tipo de cliente. Un producto interno podría contener detalles sobre las fuentes, los métodos de recopilación y las técnicas analíticas, mientras que un producto externo se asemeja más al periodismo. Recuerde que los periodistas siempre abordan:

1. OMS
2. Qué
3. Cuando
4. Dónde
5. Por qué

El "cómo" suele ser relevante para los periodistas, pero, en inteligencia, puede adentrarse en ese delicado terreno de las fuentes y los métodos, apropiado solo para audiencias internas. El consumidor externo necesita saber más sobre las posibles acciones. Las acciones existen en tres fases:

1. La decisión de actuar
2. La acción
3. Desvinculación de la acción ^{[ 14 ]}

Los productos internos incluyen detalles sobre las fuentes y los métodos utilizados para generar la información, mientras que los productos externos hacen hincapié en la información práctica y relevante. Asimismo, el productor adapta el contenido y el tono del producto al nivel de conocimiento del cliente.

Incluso en los deportes profesionales, donde existen estrictas reglas contra la confraternización en el terreno de juego, los jugadores a menudo entablan profundas amistades con sus homólogos de equipos contrarios. Es posible que hayan estado juntos en un equipo universitario, o simplemente sean conscientes de que el equipo al que se enfrentan hoy podría ser el equipo al que podrían ser transferidos mañana. Si una técnica es personal, en lugar de una idea propia de un entrenador, un profesional podría estar dispuesto a mostrarle a un oponente nominal cómo realiza cierta maniobra. Watanabe observó

Si está analizando un problema y no hay información disponible, o la información disponible es insuficiente, sea proactivo en la recopilación de datos y motive a los investigadores a obtenerla. Como analista, usted tiene la ventaja de saber qué necesita saber el consumidor (a veces mejor que él mismo) y qué investigadores pueden obtener la información necesaria.

Recopile con determinación la información que necesita. En la Comunidad de Inteligencia, contamos con la capacidad única de movilizar importantes recursos para recopilar información sobre asuntos cruciales. Un analista debe comprender las capacidades y limitaciones generales de los sistemas de recopilación... Si el analista pertenece a una disciplina técnica, podría tener una perspectiva sobre un sistema de recopilación que los operadores no hayan considerado  ... Si no asigna tareas con frecuencia a los recolectores y les proporciona retroalimentación sobre sus informes, está incumpliendo una parte importante de su trabajo. ^{[ 10 ]}

Los pares, tanto consumidores como analistas, también tienen un contexto psicológico. Johnston ^{[ 15 ]} sugiere que los tres componentes principales de ese contexto son:

1. socialización
2. grado de asunción de riesgos o aversión al riesgo
3. contexto histórico-organizacional

Devlin ^{[ 16 ]} observa que, si bien el trabajo lógico tradicional no considera la socialización, el trabajo que busca extender la lógica al mundo real de la inteligencia la requiere. "Lo primero que cabe señalar, y esto es crucial, es que el proceso mediante el cual un agente atribuye significado a un símbolo siempre tiene lugar en un contexto, de hecho, generalmente en varios contextos, y siempre depende de esos contextos. Un estudio analítico de la forma en que las personas interpretan los símbolos se reduce a una investigación del mecanismo capturado por el diagrama:

[agent] + [symbol] + [context] +. . . + [context] → [interpretation]

Entre las cosas que son ciertas sobre los contextos se incluyen:

1. Los contextos son omnipresentes
2. Los contextos son primordiales
3. Los contextos perpetúan
4. Los contextos proliferan
5. Los contextos son potencialmente perniciosos.

La disciplina del análisis crítico del discurso ayudará a organizar el contexto. Michael Crichton ^{[ 17 ]} , al dar ejemplos de médicos que se comunican entre sí, señala que a los legos les resulta difícil seguir dichos discursos no solo porque se utiliza vocabulario especializado, sino también porque el discurso se desarrolla en un contexto sumamente formal. Un médico puede hacer una pregunta sobre alguna prueba diagnóstica, y el otro responderá con el resultado de una prueba aparentemente no relacionada. El contexto compartido era que la primera prueba buscaba evidencia de una enfermedad específica, mientras que la respuesta citaba el resultado de una prueba que descartaba la enfermedad. La enfermedad en sí nunca se nombró, pero, en el contexto especializado, era perfectamente obvia para los participantes en el discurso.

El análisis de inteligencia también se caracteriza por un alto grado de contexto. Ya sea que se trate de comportamiento político o de capacidades armamentísticas, analistas y usuarios comparten un amplio conocimiento del contexto. Los usuarios de inteligencia expresan gran frustración con los informes genéricos que les hacen perder el tiempo al brindarles información que ya conocen.

El proceso de inducción consiste en descubrir relaciones entre los fenómenos estudiados. Puede surgir de la capacidad humana de reconocimiento de patrones, al observar un conjunto de eventos aparentemente aleatorios, tal vez escribiéndolos en tarjetas y barajándolas hasta que aparezca un patrón. ^{[ 5 ]}

Un analista podría observar que, cuando el puesto de mando del País X, con indicativo ABC, envió un mensaje en la frecuencia 1 entre el jueves y el sábado, una unidad aérea se trasladará a un campo de entrenamiento en el plazo de una semana. La confirmación tardará un día, por lo que el analista debería recomendar intensificar la vigilancia de inteligencia de comunicaciones (COMINT) de las frecuencias pertinentes entre el viernes y el domingo. Otro tipo de información podría provenir de entrevistas, en las que los soldados podrían describir las señales que les alertan de un ataque inminente o cómo se vería el terreno una vez colocado un artefacto explosivo improvisado.

Si bien la inducción, en los seres humanos, generalmente no se sitúa en un nivel plenamente racional, no hay que descartar el potencial del software que utiliza técnicas estadísticas o lógicas para encontrar patrones. La inducción se diferencia sutilmente de la intuición: suele reconocer un patrón, y este patrón puede aplicarse a otras situaciones.

La deducción es el proceso clásico de razonamiento que va de lo general a lo específico, un proceso que Sherlock Holmes hizo memorable : "¿Cuántas veces te he dicho que cuando has eliminado lo imposible, lo que queda, por improbable que parezca, debe ser la verdad?". La deducción puede utilizarse para validar una hipótesis partiendo de las premisas para llegar a la conclusión. ^{[ 5 ]}

El patrón de maniobras aéreas descrito anteriormente podría ser general o simplemente una característica del estilo de mando personal del General X. Los analistas deben considerar variables como las personalidades para determinar si un patrón constituye una doctrina general o si es meramente una peculiaridad.

No todos los oficiales de inteligencia consideran este enfoque deseable. En su audiencia de confirmación como director de la CIA, el general Michael V. Hayden afirmó que cree que el análisis de inteligencia debe realizarse mediante la "inducción", en la que se recopilan "todos los datos" y se determinan conclusiones generales, en lugar de mediante la "deducción", en la que se parte de una conclusión y se buscan los datos que la respaldan. ^{[ 20 ]}

Los analistas necesitan aprovechar la intuición entrenada: el reconocimiento de que se ha llegado a una idea espontánea. Los pasos que conducen a ella pueden no ser evidentes, aunque es conveniente validar la intuición con los hechos y las herramientas disponibles. ^{[ 5 ]}

Los criptoanalistas polacos comenzaron a descifrar los cifrados de la Enigma alemana en 1932, aunque la versión comercial pudo haber sido descifrada por el criptoanalista británico Dilwyn Knox en la década de 1920. Polonia proporcionó información crucial a Francia y Gran Bretaña en 1939, y la criptoanálisis británico a gran escala ya estaba en marcha en 1940. La Enigma, con las mejoras militares alemanas, era bastante potente para ser un dispositivo de cifrado mecánico, y podría no haber sido descifrada tan fácilmente si los alemanes hubieran sido más cuidadosos con los procedimientos operativos. Durante toda la guerra, Alemania introdujo mejoras, pero nunca se percató de que los británicos estaban descifrando el tráfico casi tan rápido como los alemanes.

Los criptoanalistas estadounidenses habían descifrado varios códigos diplomáticos japoneses, pero, sin haber visto la máquina PURPLE hasta después de la guerra, dedujeron su lógica. Purple era mecánicamente más simple que Enigma, pero el equipo del Ejército de EE. UU. tuvo dificultades para reproducirla mecánicamente hasta que Leo Rosen tuvo la inexplicable revelación de que el componente fundamental de la máquina Purple era un interruptor de paso tipo telefónico , en lugar del rotor utilizado en Enigma y en máquinas estadounidenses y británicas más avanzadas. Rosen, Frank Rowlett y otros miembros del equipo reconocieron que la intuición de Rosen no se basaba en nada más que en la intuición de un ingeniero de comunicaciones.

Los analistas experimentados, y a veces también los menos experimentados, suelen tener la intuición de algún suceso improbable en un país objetivo, lo que los lleva a recopilar más datos y, tal vez, a solicitar información dentro de su ámbito de competencia. Estas intuiciones resultan útiles con la suficiente frecuencia como para que los gestores prudentes de analistas, salvo en situaciones de extrema gravedad, les otorguen cierta libertad para investigar.

Los astrónomos y físicos nucleares, situados en extremos opuestos del continuo que va de lo macroscópico a lo microscópico, comparten el método de inferir el comportamiento, coherente con la hipótesis, no midiendo fenómenos a los que no tienen acceso directo, sino midiendo fenómenos que sí pueden medirse y que la hipótesis sugiere que se verán afectados por el mecanismo de interés. Otros científicos, como en química o biología, pueden realizar experimentos directos. Si los resultados experimentales coinciden con el resultado esperado, la hipótesis se valida; de lo contrario, el analista debe formular una nueva hipótesis y desarrollar métodos experimentales adecuados. ^{[ 5 ]}

En el análisis de inteligencia, el analista rara vez tiene acceso directo al sujeto observable, sino que recopila información indirectamente. Incluso cuando el tema de inteligencia en cuestión es técnico, los analistas deben tener presente que la otra parte podría estar presentando información deliberadamente engañosa.

A partir de los datos recopilados, el analista puede aplicar el método científico para generar explicaciones tentativas sobre un evento o fenómeno en cuestión. A continuación, se examina la plausibilidad de cada hipótesis y se compara con la información recién adquirida, en un proceso continuo para llegar a una conclusión. Con frecuencia, el analista de inteligencia pone a prueba varias hipótesis simultáneamente, mientras que el científico suele centrarse en una a la vez. Además, los analistas de inteligencia no suelen experimentar directamente sobre el tema como en la ciencia, sino que deben generar escenarios ficticios y someterlos a pruebas rigurosas mediante los métodos de análisis que se sugieren a continuación.

El análisis de oportunidades identifica para los responsables políticos las oportunidades o vulnerabilidades que la organización del cliente puede aprovechar para impulsar una política, así como los peligros que podrían socavarla. Los abogados aplican el criterio de cui bono (¿quién se beneficia?) de forma bastante similar.

Para aprovechar al máximo el análisis de oportunidades, es necesario establecer objetivos para el país de destino, preferiblemente con cierta flexibilidad. El siguiente paso consiste en examinar las personalidades y los grupos dentro de ese país para identificar posibles intereses comunes. Si bien las distintas partes pueden desear lo mismo, es posible que alguna imponga condiciones insalvables. En tal caso, se deben buscar maneras de resolver el conflicto o, de lo contrario, no se debe seguir trabajando en esa alternativa.

Por el contrario, si existen elementos que se oponen totalmente a los objetivos de una parte, es necesario explorar maneras de neutralizarlos. Podrían tener vulnerabilidades que los dejen indefensos, o tal vez exista una recompensa, más allá de una oportunidad compartida, que los motive a cooperar.

El análisis de puntos clave parte de información que es cierta o con una alta probabilidad de serlo. En matemáticas y física, una formulación de problemas similar, que restringe la solución mediante ciertas condiciones conocidas o imposibles, es la condición de valor de frontera .

Al partir de lo conocido (y de lo imposible), el analista dispone de una técnica poderosa para demostrar a consumidores, colegas y directivos que un problema ha sido estudiado exhaustivamente y se ha ajustado a la realidad. ^{[ 22 ]} El análisis de puntos clave fue introducido en la CIA por el subdirector de Inteligencia (1993-1996), Doug MacEachin, como uno de los términos más contundentes que impulsó como alternativa al lenguaje académico, que era impopular entre muchos analistas. Sustituyó el análisis de puntos clave por las hipótesis que impulsaban las variables clave. MacEachin exigió que las hipótesis —o puntos clave— fueran explícitas, para que los responsables políticos pudieran estar al tanto de la cobertura y también de los cambios en los supuestos.

Este método es una "herramienta de anclaje" que busca reducir el riesgo de errores de inteligencia autoinfligidos, así como la mala interpretación por parte de los responsables políticos. Obliga al uso de los puntos de control que se enumeran a continuación, los cuales deben utilizarse al redactar informes:

1. Identificar los principales factores inciertos o variables clave que se consideren determinantes del resultado del problema, lo que obliga a prestar atención sistemática a la variedad y las relaciones entre los factores en juego.
2. Determinar las premisas clave o los supuestos fundamentales sobre los factores determinantes. Esto fomenta la comprobación de los juicios subordinados clave que sustentan la conclusión estimativa.
3. Las conclusiones y el razonamiento de Marshall en defensa de los pilares fundamentales, como premisas que justifican la conclusión, están sujetos a debate y pueden ser objeto de error.
4. Analice las circunstancias en las que podrían producirse acontecimientos inesperados. ¿Qué indicadores o patrones de desarrollo podrían surgir para señalar que los pilares fundamentales no son fiables? ¿Y qué factores desencadenantes o acontecimientos internos y externos drásticos podrían revertir el impulso previsto?

Dick Heuer pasó años en la Dirección de Operaciones (DO) de la CIA, así como en la DI, y trabajó en la metodología de análisis tanto en sus últimos años como después de su jubilación. ^{[ 3 ]} Algunas de sus conclusiones clave, derivadas tanto de la experiencia como de su formación académica en filosofía, incluyen:

1. La mente está mal "programada" para lidiar eficazmente tanto con la incertidumbre inherente (la niebla natural que rodea los problemas de inteligencia complejos e indeterminados) como con la incertidumbre inducida (la niebla artificial fabricada mediante operaciones de negación y engaño).
2. Incluso una mayor concienciación sobre los sesgos cognitivos y otros sesgos "no motivados", como la tendencia a percibir la información que confirma un juicio ya existente con mayor claridad que la información que lo "desconfirma", por sí sola no ayuda mucho a los analistas a lidiar eficazmente con la incertidumbre.
3. Las herramientas y técnicas que preparan la mente del analista para aplicar niveles superiores de pensamiento crítico pueden mejorar sustancialmente el análisis de cuestiones complejas sobre las que la información es incompleta, ambigua y, a menudo, deliberadamente distorsionada. Algunos ejemplos clave de estos recursos intelectuales incluyen técnicas para estructurar la información, cuestionar supuestos y explorar interpretaciones alternativas.

En 1980, escribió un artículo titulado "Percepción: ¿Por qué no podemos ver lo que hay que ver?", que sugiere a Davis ^{[ 22 ]} que las ideas de Heuer eran compatibles con el análisis de los pilares fundamentales . Dadas las dificultades inherentes al procesamiento humano de información compleja, un sistema de gestión prudente debería

1. Fomentar productos que (a) delimiten claramente sus supuestos y cadenas de inferencia y (b) especifiquen el grado y la fuente de la incertidumbre involucrada en las conclusiones.
2. Hacer hincapié en los procedimientos que exponen y desarrollan puntos de vista alternativos: debates analíticos, la figura del abogado del diablo, la lluvia de ideas interdisciplinaria, el análisis de la competencia, la revisión interna de la producción por pares y la obtención de conocimientos especializados externos.

Según Heuer, los analistas construyen una realidad basada en información objetiva, filtrada mediante complejos procesos mentales que determinan a qué información se presta atención, cómo se organiza y el significado que se le atribuye. Lo que las personas perciben, la facilidad con que lo perciben y cómo procesan esta información tras recibirla están fuertemente influenciados por la experiencia previa, la educación, los valores culturales, las exigencias del rol y las normas organizacionales, así como por las especificidades de la información recibida. Para comprender los resultados del análisis, es necesario utilizar buenos modelos mentales para crear el trabajo y comprender dichos modelos al evaluarlo. Los analistas deben sentirse cómodos con el desafío, el refinamiento y la revisión. Volviendo al análisis de los pilares fundamentales, las condiciones límite ofrecen espacios para el desafío y la experimentación, reduciendo la ambigüedad.

Según Heuer, un mayor desafío es más importante que una mayor cantidad de información. Buscaba que se aplicara un mejor análisis a menos información, en lugar de lo contrario. Dado el inmenso volumen de información que producen los sistemas de recopilación modernos, la mente es el factor limitante. La imagen especular es uno de los ejemplos favoritos de Heuer de una trampa cognitiva, en la que el analista sustituye su propia mentalidad por la del objetivo. «Para ver las opciones a las que se enfrentan los líderes extranjeros desde su propia perspectiva», según Heuer, «uno debe comprender sus valores y suposiciones, e incluso sus percepciones erróneas y malentendidos. ... Con demasiada frecuencia, el comportamiento extranjero parece "irracional" o "perjudicial para sus propios intereses". Proyectar los valores estadounidenses creó modelos inapropiados para el líder extranjero.

Un problema significativo durante la Guerra de Vietnam fue que el Secretario de Defensa Robert S. McNamara , un experto en toma de decisiones estadísticas, asumió que Ho Chi Minh , Võ Nguyên Giáp y otros funcionarios norvietnamitas abordarían la toma de decisiones como él lo hizo. Por ejemplo, en el pensamiento de McNamara, si Estados Unidos no atacaba los misiles antiaéreos SA-2 , el enemigo lo interpretaría como "moderación" y no los usaría contra los aviones estadounidenses ^{[ 23 ].} Los líderes norvietnamitas, que no estaban al tanto del pensamiento de McNamara, desconocían la "señal" e hicieron todo lo posible por derribar aviones estadounidenses con esos misiles.

La respuesta de Heuer consistió en convertir el desafío del Análisis de Hipótesis Competitivas (AHC) en el núcleo del análisis. En el AHC, existe una competencia entre las hipótesis contrapuestas sobre los supuestos del líder extranjero, lo que reduce la repetición de ideas, incluso si no se llega a la respuesta precisa. En este contexto, la mejor manera de utilizar la información es cuestionar el supuesto con el que el analista se siente más cómodo.

Según Heuer, una de las principales motivaciones de la ACH es evitar descartar el engaño de entrada, simplemente porque la situación parezca sencilla. Heuer observó que un buen engaño parece real. «Rechazar una hipótesis plausible pero no probada demasiado pronto tiende a sesgar el análisis posterior, porque entonces no se buscan las pruebas que podrían respaldarla. La posibilidad de engaño no debe descartarse hasta que se demuestre lo contrario o, al menos, hasta que se haya realizado una búsqueda sistemática de pruebas y no se haya encontrado ninguna».

Los pasos en ACH son: ^{[ 24 ]}

1. Identificar las posibles hipótesis a considerar. Utilizar un grupo de analistas con diferentes perspectivas para generar ideas sobre las posibilidades.
2. Elabore una lista de las pruebas y argumentos más relevantes a favor y en contra de cada hipótesis.
3. Prepare una matriz con las hipótesis en la parte superior y la evidencia en el lateral. Analice la capacidad diagnóstica de la evidencia y los argumentos; es decir, identifique qué elementos son más útiles para evaluar la probabilidad relativa de las hipótesis.
4. Refinar la matriz. Reconsiderar las hipótesis y eliminar las pruebas y los argumentos que no tengan valor diagnóstico.
5. Extraiga conclusiones preliminares sobre la probabilidad relativa de cada hipótesis. Proceda intentando refutar las hipótesis en lugar de probarlas.
6. Analice la sensibilidad de su conclusión ante algunos elementos clave de evidencia. Considere las consecuencias para su análisis si dicha evidencia fuera errónea, engañosa o susceptible de una interpretación diferente.
7. Presente las conclusiones. Analice la probabilidad relativa de todas las hipótesis, no solo de la más probable.
8. Identificar hitos para futuras observaciones que puedan indicar que los acontecimientos están tomando un rumbo diferente al esperado.

Keith Devlin ha estado investigando el uso de las matemáticas y la lógica formal en la implementación del paradigma ACH de Heuer. ^{[ 16 ]}

La analogía es común en el análisis técnico, pero que las características de ingeniería parezcan similares no implica necesariamente que la otra parte tenga la misma doctrina de empleo para algo que, por lo demás, es similar. En ocasiones, la analogía fue válida durante un tiempo, como en el caso del avión MiG-25, diseñado por la Unión Soviética como respuesta a la amenaza que suponía el bombardero supersónico B-70 de gran altitud . Los soviéticos podrían haber cancelado el programa MiG-25 cuando Estados Unidos cambió su doctrina hacia la penetración a baja altitud y canceló el programa B-70, pero continuaron construyendo el MiG-25.

Una de las variantes soviéticas era un avión de reconocimiento de alta velocidad y gran altitud (MiG-25RB), que durante un tiempo se consideró comparable al avión estadounidense SR-71 . Sin embargo, varios datos adicionales demostraron que la analogía entre el SR-71 y el MiG-25RB no era completa. La inteligencia humana reveló que un solo vuelo a Mach 3.2 del MiG dañaba irreparablemente los motores, y el costo de reemplazo era prohibitivo. El SR-71, en cambio, podía realizar vuelos repetidos con los mismos motores. La diferencia en la vida útil de los motores no solo era costosa, sino que también implicaba que el MiG-25RB solo podía operar desde bases con capacidad para cambiar los motores.

Estados Unidos aplicó la "ingeniería inversa" al MiG, preguntándose esencialmente: "¿Qué haríamos con un avión con tales capacidades si tuviéramos uno?". Sin embargo, en su función de caza interceptor, Estados Unidos otorgaba al piloto una considerable flexibilidad táctica, mientras que los soviéticos tenían una doctrina de estricto control terrestre. Para la doctrina estadounidense, el avión resultaba demasiado inflexible para las tácticas de caza americanas, pero tenía sentido para los soviéticos como interceptor capaz de realizar una sola pasada contra un bombardero penetrante, utilizando un radar extremadamente potente para superar las interferencias y lograr el objetivo final.

Muchas de estas suposiciones se desmoronaron después de que Viktor Belenko volara su MiG-25 a Occidente, donde los analistas de TECHINT pudieron examinar la aeronave y los especialistas en doctrina pudieron entrevistar a Belenko. ^{[ 25 ]}