Harry Humphry Mellon

Harry Humphry Mellon (nacido el 26 de septiembre de 1946) es un teniente coronel retirado del Ejército de los Estados Unidos , empresario estadounidense, inventor de la contratación por órdenes de trabajo , emprendedor y fundador y presidente de The Gordian Group, Inc.

En 1982, Mellon concibió la idea de la contratación por órdenes de trabajo. Trabajaba como ingeniero jefe en el Cuartel General Supremo de las Potencias Aliadas en Europa (SHAPE) en Mons, Bélgica . En 1985, Mellon implementó el concepto de contratación por órdenes de trabajo para el Ejército de los Estados Unidos, conocido entonces como el "Plan Mellon". Tras su implementación en el Ejército, Mellon extendió la idea a la Fuerza Aérea y la Armada de los Estados Unidos . En 1990, Mellon fundó The Gordian Group con el único propósito de proporcionar los servicios, el software, los datos y la documentación necesarios para que los propietarios de instalaciones e infraestructuras tuvieran éxito en la contratación por órdenes de trabajo.

Mellon nació en septiembre de 1946 en San Mateo, California, hijo del comandante Hugh y Margret Mellon, de la Armada de los Estados Unidos. Los Mellon tuvieron cinco hijos y una hija, siendo Harry el mayor. Mellon vivió en Hawái, Chicago y Guam antes de que su familia se estableciera finalmente en la isla Coronado, en California. Se graduó de la preparatoria Coronado en 1964. Para gran decepción de su padre, oficial de la Armada y prisionero de guerra durante la Segunda Guerra Mundial , Mellon se alistó en el Ejército en 1965. Las últimas palabras de Hugh Mellon a su hijo al dejarlo para que se presentara a su servicio fueron: "Hijo, este es el peor día de tu vida, no puedes caer más bajo".

Mellon completó su entrenamiento básico en Fort Polk , Luisiana , y la Escuela de Candidatos a Oficiales de Ingeniería en Fort Belvoir , Virginia, y fue nombrado subteniente a los 19 años. Mellon sirvió en Vietnam como comandante de una compañía de ingenieros en el delta del Mekong . Su misión principal fue la construcción del campamento base de Đồng Tâm para la 9.ª División de Infantería . Tras su servicio en Vietnam , Mellon fue destinado a varias instalaciones del Ejército, incluido el Presidio de San Francisco . Mientras prestaba servicio en el Presidio en 1971, Mellon fue responsable de coordinar el enorme esfuerzo federal de limpieza tras la colisión de dos petroleros bajo el puente Golden Gate . Tras su servicio en San Francisco, Mellon asistió a la Universidad Estatal de San Diego , donde se licenció en Matemáticas en 1973. Posteriormente, fue destinado como Ingeniero Residente del Cuerpo de Ingenieros del Ejército en la Base Aérea de Langley , Virginia, donde fue responsable de la construcción puntual de varias instalaciones cruciales para la activación del primer escuadrón de aviones de combate F-15 . Durante su estancia en Langley, Mellon obtuvo una maestría en administración de empresas por la Universidad George Washington . A continuación, fue seleccionado para formar parte del profesorado del Departamento de Matemáticas de la Academia Militar de los Estados Unidos en West Point , Nueva York. Como preparación para este puesto, Mellon pasó dos años en la Universidad de Princeton, donde obtuvo una maestría en Ingeniería Civil . En 1978, Mellon se incorporó al profesorado de West Point e impartió clases de Matemáticas durante tres años. Tras su paso por West Point , Mellon se graduó en la Escuela de Estado Mayor de las Fuerzas Armadas y fue destinado como Ingeniero Jefe del Cuartel General Supremo de las Potencias Aliadas en Europa (SHAPE) en Mons, Bélgica , donde inventó el sistema de contratación por órdenes de trabajo. En 1984, Mellon fue reasignado como Ingeniero de Instalaciones de la Academia Militar de los Estados Unidos . Dicha asignación se interrumpió en enero de 1985, cuando Mellon fue reasignado al Cuartel General del Cuerpo de Ingenieros con el fin de desarrollar e implementar el proceso de contratación por órdenes de trabajo para el Departamento de Defensa de los Estados Unidos . Mellon se retiró del Ejército de los Estados Unidos en julio de 1986, tras 21 años de servicio activo.

1982-1984: Los orígenes de JOC

La contratación por órdenes de trabajo (JOC, por sus siglas en inglés) se ha convertido en una industria multimillonaria centrada en la adquisición acelerada de obras de construcción. Mellon inventó la contratación por órdenes de trabajo en enero de 1982 como una forma de resolver graves problemas de reparación y mantenimiento en SHAPE. La sede de SHAPE se construyó en 1966 tras la decisión de Francia de abandonar el brazo militar de la OTAN , lo que obligó a trasladar la sede de Versalles , Francia , a Mons , Bélgica . Todo el proceso de construcción se completó en seis meses. ^{[ 2 ]}

Cuando Mellon llegó a SHAPE, solo existían dos opciones para realizar las reparaciones y mejoras necesarias: 1) Trabajar con el personal interno, que era sumamente competente en proyectos pequeños y especializados; 2) Subcontratar a la comunidad local para los trabajos más grandes y complejos. El proceso de subcontratación estipulaba una licitación competitiva para cada requisito, independientemente de su tamaño, así como la elaboración de un diseño y especificaciones completos en varios idiomas. Por lo general, este proceso duraba entre 12 y 14 meses. Otro problema que debía resolverse era la falta de control sobre los contratistas. Estos presentaban ofertas bajas para ganar los contratos y luego compensaban la diferencia con reclamaciones y órdenes de cambio.

El plazo habitual (12-14 meses) era inaceptable, ya que la acumulación de reparaciones y mejoras seguía aumentando, al igual que la presión de los oficiales superiores para que se completara el trabajo. Era necesario encontrar una forma más eficiente de subcontratar el trabajo, específicamente, una solución para proyectos con un valor de entre 50.000 y 500.000 dólares. El personal directivo de Mellon brindó información y apoyo invaluables para desarrollar diversas opciones. Este personal estaba compuesto por el teniente coronel Hartmut Paul, del Ejército Alemán; el mayor John F. Miniclier, del Ejército de los Estados Unidos; el teniente coronel John Baston, de los Ingenieros Reales; y el suboficial mayor Jim Crowley, del Ejército de los Estados Unidos.

La idea de los contratos por orden de trabajo surgió del concepto de contratistas a demanda, similar a la forma en que se contrataba a arquitectos e ingenieros en aquel entonces para trabajos diversos. El principal obstáculo para la contratación de estos contratistas era la obligación de adjudicar todos los contratos de construcción al postor que presentara la oferta más baja. Mellon y su equipo analizaron los contratos de cantidad y entrega indefinidas (IDIQ) existentes, en los que el propietario definía la tarea y las cantidades, y el contratista presentaba una oferta para cada tarea. Estos contratos solían ser adjudicados a un solo proveedor, lo que generaba una estructura de ofertas desequilibrada y provocaba que el propietario pagara de más por la construcción.

En ese momento, decidieron implementar una medida única en la contratación pública: el propietario fijaría el precio. Por ejemplo, el propietario seleccionaría una tarea específica, como la instalación de un metro cuadrado de moqueta. A continuación, establecería el precio que estaría dispuesto a pagar por la instalación de dicho metro cuadrado. Este precio incluiría el coste directo de los materiales, el equipo y la mano de obra. El propietario no incluiría ningún margen de beneficio ni gastos generales.

Mellon y su equipo desarrollaron una colección completa de tareas, aproximadamente 10.000, y luego establecieron precios para cada una. La idea era simple: permitir que el contratista presentara una oferta con un margen de beneficio sobre los precios de las tareas. No un margen para cada precio individual, sino un único margen para todos los precios de las tareas. El margen más bajo sería la oferta más baja y el contratista que la presentara obtendría el contrato. El concepto de "contrato de construcción abierto" se probó por primera vez en SHAPE en 1982. El primer contrato se adjudicó a la empresa belga Lixon, SA.

1984-1986: El "Plan Mellon" se convierte en JOC.

En 1984, Mellon fue reasignado como Ingeniero de Instalaciones de la Academia Militar de los Estados Unidos en West Point . Al llegar a West Point , Mellon notó los mismos problemas de instalaciones que existían en la sede de SHAPE en Bélgica. Dado que no existían herramientas de contratación de construcción abiertas, Mellon se vio obligado a utilizar el modelo tradicional de diseño/licitación/construcción para todos los trabajos contractuales. El Coronel Bill Badger, Ingeniero de la USMA, siempre buscando métodos para elevar los estándares y realizar mejoras, era el supervisor de Mellon en West Point . Badger y Mellon compartían las mismas frustraciones con el proceso de contratación estándar. Durante varias conversaciones sobre estas frustraciones, Mellon compartió la idea que había utilizado durante su proyecto SHAPE pocos años antes.

A finales de noviembre de 1984, durante la Conferencia Mundial de Ingenieros del Cuerpo de Ingenieros del Ejército de los Estados Unidos en Filadelfia , Badger habló con el general de brigada Jerry Helms, ingeniero de la División Suroeste, sobre el proyecto SHAPE y organizó un desayuno entre Mellon y Helms. Antes del desayuno, Helms mencionó la idea al jefe de ingenieros, el teniente general Elvin R. "Vald" Heiberg. Heiberg se unió al desayuno con Mellon, Helms y Badger. Mellon explicó el concepto del proyecto SHAPE al grupo. Si bien se mostraron atentos y pacientes durante toda la reunión, Heiberg y Helms no demostraron mucha emoción. Aunque no se comprometieron formalmente, ambos generales coincidieron en que era una idea que valía la pena explorar en el futuro.

Más tarde ese mismo día, Heiberg, durante su intervención en la conferencia, anunció que tenía un discurso preparado, pero que lo dejaría de lado porque la respuesta a la mayoría de las preguntas era el "Plan Mellon". El público miró a su alrededor intentando averiguar quién estaba detrás del "Plan Mellon". Sentado junto a Mellon se encontraba Jim Lovo, un civil del Cuerpo de Ingenieros. Lovo se dirigió a Mellon, a quien acababa de conocer, y le preguntó: "¿No será usted el Mellon del Plan Mellon?". Mellon respondió: "Bueno, de hecho, probablemente sí". Lovo le deseó suerte a Mellon con su nuevo plan y, posteriormente, desempeñó un papel fundamental en el éxito de la Contratación por Órdenes de Trabajo en el gobierno federal. ^{[ 1 ]}

Tras el almuerzo y las palabras de clausura de Heiberg, el mayor general Mark Sisinyak, director de programas militares de la Oficina del Jefe de Ingenieros, se acercó a Mellon. Sisinyak le ordenó: «Preséntese en mi oficina el lunes por la mañana a las 8:00».

Mellon respondió rápidamente: "¡Sí, señor!"

1985: Un comienzo difícil para JOC.

El general Sisinyak decidió ese lunes por la mañana crear un grupo de trabajo que viajaría a Europa a principios de enero de 1985 para estudiar el proyecto SHAPE, analizar su funcionamiento y evaluar sus resultados. El grupo de trabajo recomendó unánimemente que el Cuerpo de Ingenieros adoptara un programa similar. Sisinyak designó a Mellon para implementar el "Plan Mellon" dentro del sistema de instalaciones del Ejército de los Estados Unidos y le asignó la oficina contigua a la suya. Chuck Smith, un alto ejecutivo civil, dirigía el grupo de gestión bajo la dirección de Sisinyak con el que trabajaba Mellon. También formaban parte de ese grupo Jim Lovo, Pete Amquist y Dave Spivey.

Lo primero que se hizo fue buscar un nombre más apropiado que el "Plan Mellon". El término "contrato de construcción abierto" era inaceptable, ya que nadie en Washington aprobaría nada "abierto". Dave Spivey comentó: "Cuando un cliente llama al ingeniero de instalaciones y solicita un trabajo, el Ejército genera una orden de trabajo para esa solicitud, así que ¿por qué no llamamos a ese contrato Contrato por Orden de Trabajo?". Ese día, en enero de 1985, el "Plan Mellon" se convirtió en Contratación por Orden de Trabajo (JOC, por sus siglas en inglés).

El primer paso para implementar el JOC dentro del sistema de instalaciones del Ejército de los EE. UU. fue desarrollar un plan de gestión. Primero, el equipo debía determinar si el proceso era legal y obtener apoyo tanto en el Capitolio como en el Pentágono. Luego, debían designar una o varias bases de prueba para el concepto. Finalmente, y lo más importante, debían elaborar los documentos contractuales. Lovo fue asignado para trabajar directamente con Mellon en el proyecto y ambos procedieron a ejecutar el plan.

Mellon y Lovo prepararon informes para el Subsecretario del Ejército para Investigación, Desarrollo y Adquisiciones (SARDA) y el Subsecretario del Ejército para Instalaciones. Ambos recibieron un fuerte apoyo, pero los informes adicionales dirigidos a otros miembros del personal del Ejército encontraron resistencia. El Subjefe de Estado Mayor para Logística, y más específicamente, la comunidad de contratistas, se sintieron muy amenazados por la idea de la Contratación por Órdenes de Trabajo y se opusieron a ella. La resistencia se debía a la idea de que habría una reducción en el número de acciones contractuales, lo que podría afectar los niveles de personal y, en última instancia, la clasificación y los ascensos. También se alegó que la Contratación por Órdenes de Trabajo perjudicaría a la comunidad de pequeñas empresas, y la Oficina de la Unidad de Pequeñas Empresas y Empresas Desfavorecidas (SADBU) se puso del lado de la comunidad de contratistas.

Tras numerosas reuniones informativas, debates y memorandos, estos asuntos llegaron al Capitolio, donde Mellon y Lovo comenzaron a recibir críticas del Comité de Pequeñas Empresas de la Cámara de Representantes. Ambos se reunieron con varios miembros del personal del Congreso de los distintos comités para informarles sobre el concepto, las ventajas, cómo se trataba de un programa de inclusión y no de exclusión, y que el contratista utilizaría a varios subcontratistas para ejecutar las órdenes de trabajo. La falta de información por parte del contratista sobre futuros trabajos le impediría mantener el personal adecuado para completar la obra, lo que hacía que la subcontratación fuera crucial para el proceso.

Mellon tuvo que comparecer ante el Comité de Pequeñas Empresas de la Cámara de Representantes. El Comité le dijo que estaba "perturbando el tejido social de la nación al intentar implementar un proceso de contratación por órdenes de trabajo". Algunos miembros del comité intentaron detener el desarrollo de la contratación por órdenes de trabajo insistiendo en el cumplimiento de leyes que ya no estaban vigentes, en lugar del Reglamento Federal de Adquisiciones vigente en ese momento. El Comité solicitó a la Oficina de Contabilidad General (GAO) que revisara la contratación por órdenes de trabajo y proporcionara información sobre si era compatible con las leyes federales. La GAO concluyó que la contratación por órdenes de trabajo cumplía con todas las regulaciones.

La clave para la implementación de la Contratación por Órdenes de Trabajo durante el período de desarrollo inicial radicaba en que cada uno de los Ingenieros de Distrito, organizados bajo el Jefe de Ingenieros, poseía una autorización como oficial de contratación. Los Directores de Ingeniería y Vivienda en las instalaciones de prueba fueron designados oficiales de pedido del contrato. Esto permitió al grupo eludir a la comunidad de contratistas, un impedimento en aquel momento. Este plan no fue bien recibido por el Subsecretario del Ejército, John Shannon. Shannon se enfureció al ver que el grupo había podido eludir la autoridad de contratación del Ejército y utilizar la del Cuerpo de Ingenieros. Para ilustrar el enfado de Shannon: en una acalorada reunión, Shannon lanzó varios ataques personales contra Mellon, exigiéndole saber cuál era su origen, cómo había ingresado en el Ejército y por qué estaba presente en la reunión.

Fue entonces cuando Mellon recordó el libro de Tom Peters, En busca de la excelencia, donde Peters teoriza que el innovador suele ser destruido por la organización. Mellon se estaba ganando más enemigos que amigos con el "Plan Mellon", pero estaba comprometido a lograr un cambio para mejor.

1985: Se eligen los lugares de prueba

Las instalaciones de prueba debían contar con un distrito de ingeniería correspondiente para otorgar la autorización para la contratación. Se presentó a Sisinyak la propuesta de que una base de cada uno de los principales comandos del Ejército sirviera como sitio de prueba. El Jefe de Estado Mayor del comando principal tendría que autorizar la realización de pruebas de contratación por órdenes de trabajo en una base o bien designar una base para las pruebas.

Sisinyak y Mellon recorrieron el país visitando a los distintos Jefes de Estado Mayor. La primera parada fue el Jefe de Estado Mayor del Comando de Material del Ejército (AMC) para recomendar el Arsenal de Watervliet en Nueva York. El Comandante del AMC accedió a realizar las pruebas en Watervliet, pero insistió en que el Campo de Pruebas de Aberdeen también se incluyera. Ambos fueron incluidos. El Comando de Entrenamiento y Doctrina aprobó la recomendación de Fort Sill , pero solo si se incluía Fort Monroe . El Comando de Fuerzas tuvo la misma reacción cuando aprobó Fort Bragg con la condición de que se incluyera Fort Ord . Finalmente, West Point se sumó a los sitios de prueba.

1985: Los documentos

La siguiente tarea resultaría ser la más compleja: la elaboración del catálogo de precios. Mellon y Lovo consultaron guías de presupuestos estándar y rápidamente se percataron de que no serían útiles por diversas razones. El principal obstáculo era la falta de detalle. Otros inconvenientes incluían: precios que no correspondían a la zona de trabajo; la ausencia de información sobre demolición; la falta de descuentos por volumen; y la ausencia de especificaciones técnicas que definieran la calidad de los materiales y la mano de obra.

Mellon y Lovo analizaron el trabajo que realizaba el Distrito de Huntsville del Cuerpo de Ingenieros del Ejército en materia de precios de construcción para Oriente Medio. Con esta idea en mente, se trasladaron al Distrito de Oriente Medio en Winchester, Virginia, para colaborar con un equipo en la elaboración de un catálogo de precios para cada uno de los sitios de prueba. Dedicaron incontables horas a investigar los elementos de construcción y a determinar si debían incluirse en el catálogo. El equipo de ingenieros y tasadores completó el catálogo y solicitó al Distrito de Huntsville que fijara los precios de los elementos. Las Especificaciones Guía del Cuerpo de Ingenieros del Ejército definían la calidad de los materiales y la mano de obra para los elementos que se estaban presupuestando.

Mellon y Lovo decidieron que los contratos por orden de trabajo se adquirirían mediante una licitación de mejor valor. Dado que la compra de servicios de construcción con un contrato indefinido por cantidad (IDIQ) era un concepto nuevo en la contratación pública, se consideró que la mejor opción era adjudicar los contratos en función de las cualificaciones, la experiencia y el precio.

El software representó el siguiente desafío. El tamaño de la base de datos requería el uso de software para gestionar el proceso. En lugar de desarrollar el software con recursos del Ejército, se elaboró ​​una convocatoria para contratar a una empresa que pudiera lograr este objetivo.

Mellon y Lovo se percataron de que no contaban con el personal necesario en la sede del Cuerpo para lograr el objetivo de tener el primer Contrato por Órdenes de Trabajo en vigor para finales de 1985. El 21 de mayo de 1985, Mellon y Lovo celebraron su primera Conferencia Ejecutiva sobre Contratación por Órdenes de Trabajo en Atlanta, Georgia, con el fin de obtener recursos adicionales para alcanzar dicho objetivo. Tras una introducción sobre el estado del proceso, todos se dividieron en subcomités, cada uno responsable de completar un aspecto del proyecto. Esto fue antes de la llegada de los procesadores de texto, pero en un solo día se elaboraron borradores para cada aspecto de esta nueva idea. El perfeccionamiento de los documentos y procedimientos se llevó a cabo durante los meses siguientes con el objetivo de publicar la convocatoria para los primeros contratos alrededor de agosto o septiembre de ese año.

Por aquel entonces, la Armada y la Fuerza Aérea mostraron gran interés en el proceso de contratación por órdenes de trabajo. Mellon informó al personal de la Armada en el Comando de Ingeniería de Instalaciones Navales (NAVFAC) y al personal de la Fuerza Aérea en el Cuartel General de la Fuerza Aérea sobre el proceso. Ambas ramas de las fuerzas armadas solicitaron participar en el programa piloto con una instalación cada una.

La Fuerza Aérea eligió la Base Aérea de Langley del Comando Aéreo Táctico (TAC). El ingeniero del TAC era el general de brigada Mike Goodwin. Mellon trabajó directamente con Goodwin para elaborar los documentos necesarios para la licitación. La Fuerza Aérea quería usar un nombre diferente a Contrato por Órdenes de Trabajo para su versión del mismo sistema. El catálogo de precios para la licitación se retrasó un par de semanas mientras se formulaba un nombre. Goodwin llamó a Mellon para informarle del nuevo nombre: Adquisición Simplificada de Requisitos de Ingeniería de Base (SABER).

Mientras tanto, la Armada eligió Mare Island, dentro de la División Occidental (WESTDIV), como su campo de pruebas. El comandante de WESTDIV en ese momento era Benjamin F. Montoya , quien posteriormente se convirtió en Contralmirante y Jefe del Cuerpo de Ingenieros Civiles de la Armada y Comandante del Comando de Ingeniería de Instalaciones Navales. La Armada decidió que su versión del mismo sistema se llamaría Contratación por Órdenes de Trabajo (WOC, por sus siglas en inglés).

Mellon viajó a San Bruno para informar al personal de Montoya sobre el concepto. Durante la presentación, un miembro del público exclamó: "¡No pueden hacer eso! ¡Es ilegal!". Resultó que el exabrupto provenía del padre de Mellon. Mellon había invitado al padre a la presentación para que conociera el proyecto que estaba desarrollando su hijo. Cenaron juntos la noche anterior, se reunieron por la mañana, fueron juntos al edificio de la sede en San Bruno, conocieron a la Jefa de Adquisiciones, Helen Lyle, y luego asistieron juntos a la reunión informativa. Tras el exabrupto, Montoya se giró y miró al padre de Mellon, quien comentó: "Señor, permítame presentarle a mi padre, el Comandante Hugh Mellon, del Cuerpo de Abastecimiento de la Armada de los Estados Unidos, retirado y, obviamente, un experto en contratación".

En ese momento, casi todo estaba en la fase de revisión final antes de la publicación de las convocatorias. La única tarea pendiente era el plan de evaluación. La Secretaría del Ejército exigía un plan formal aprobado para evaluar los sitios de prueba. Mellon y Lovo decidieron alejarse de las distracciones de Washington, D.C. y trasladarse a las instalaciones de entrenamiento del Cuerpo de Marines en Huntsville, Alabama . El plan de evaluación se redactó a lo largo de varias semanas. Fue una tarea compleja determinar qué se debía evaluar, cómo evaluarlo y cómo medir los resultados. Mellon recordaría más tarde que esta fue probablemente la tarea más intelectual de todo el proceso de desarrollo.

1985: Los primeros contratos por encargo

Las solicitudes de propuestas para todos los sitios de prueba se publicaron en septiembre de 1985. Las licitaciones preliminares se llevaron a cabo en octubre y noviembre. Estas fueron cruciales debido a la naturaleza única del contrato. Mellon y Lovo querían asegurarse de que los contratistas comprendieran el concepto y pudieran preparar buenas propuestas.

El primer contrato por orden de trabajo fue adjudicado por el Distrito de Tulsa para Fort Sill, Oklahoma, a Triangle Construction a principios de diciembre. Hubo una celebración en Washington entre el equipo de desarrollo liderado por Mellon y Lovo, ya que habían cumplido con el plazo para tener un contrato por orden de trabajo en vigor a finales de 1985. El segundo contrato fue adjudicado más tarde ese mismo diciembre por el Distrito de Savannah para Fort Bragg a Tier/Jorgensen. El resto de los contratos de prueba se adjudicaron durante los meses siguientes y todos a finales de febrero de 1986.

Los informes iniciales de las bases de prueba fueron excelentes. Uno de los primeros éxitos se produjo en Monterrey. Una crecida repentina destruyó un puente de la base. Se contactó al contratista del JOC, Hensel-Phelps, un viernes por la noche, se reconstruyó el puente durante el fin de semana y estuvo listo para usarse el lunes por la mañana. La base no tuvo que pagar tarifas de emergencia para obtener esta rápida respuesta, ya que los precios de las tareas se establecieron en el contrato al momento de la licitación.

Otra prueba en Fort Ord proporcionó información sobre la validez de la estructura de precios. El proyecto consistía en la renovación de los techos de varias viviendas familiares, unas 60 unidades, en Fort Ord. El proyecto se dividió en dos partes: 30 para contratación por orden de trabajo y 30 para licitación. La propuesta de contratación por orden de trabajo debía presentarse el mismo día que la licitación. La oferta más baja, presentada por un techador local de la zona de Monterey, era un quince por ciento superior a la propuesta de contratación por orden de trabajo. Esto fue típico de lo que la prueba demostró a lo largo del tiempo y validó la idea de que comprar obras en grandes cantidades reduciría el precio.

La primera revisión del sistema se llevó a cabo en Fort Sill, Oklahoma, en junio de 1985. Asistieron altos cargos del Estado Mayor del Ejército, altos cargos del Cuerpo de Ingenieros, representantes de cada una de las bases de prueba, representantes de cada uno de los distritos de prueba y todos los contratistas del JOC. Cada base de prueba presentó al grupo su experiencia con la Contratación por Órdenes de Trabajo (JOC). Las presentaciones incluyeron el número, el tipo y el tamaño de los trabajos, así como los éxitos y los fracasos. Posteriormente, los distritos y los contratistas expusieron sus experiencias, compartiendo sus logros y fracasos. Era evidente para todos el enorme apoyo que el sistema contaba con el respaldo de todos los involucrados. Sin embargo, en un momento de la conferencia, uno de los muchos funcionarios de contratación del Departamento del Ejército, visiblemente frustrado, se levantó y exclamó: "¡No podemos hacer esto! ¡Es totalmente ilegal!".

El abogado del ejército que estaba presente en ese momento respondió: "No, en realidad es legal".

Este arrebato demostró a todos los presentes la frustración que sentía el personal contratado al ver cómo su mundo cambiaba hacia un paradigma diferente.

1987: La contratación por órdenes de trabajo despega.

Tras aproximadamente dos años de pruebas y una evaluación final, el Ejército decidió extender el sistema de contratación por órdenes de trabajo a todos los organismos. Trasladó la autoridad de contratación del Cuerpo de Ingenieros a la contratación local. Para entonces, el Ejército ya reconocía el valor del proceso. El Reglamento Federal de Adquisiciones se modificó para definir y legitimar el proceso, e incluir algunas restricciones. El sistema de contratación por órdenes de trabajo, SABER y WOC están ahora institucionalizados en el Ejército, la Fuerza Aérea y la Armada.

Mellon se retiró del Ejército en julio de 1986 y se unió a CRSS ( Caudill Rowlett Scott Sirrine), una de las firmas de arquitectura, ingeniería y construcción más grandes del país. Al frente de una de las oficinas de diseño de CRSS, observó cómo el proceso que su equipo había desarrollado en Huntsville para gestionar la elaboración de catálogos de precios para contratos por orden de trabajo comenzaba a deteriorarse. Para 1990, el Ejército había perdido la capacidad de generar un catálogo de precios unitarios para dichos contratos. Las instalaciones comenzaron a buscar en empresas privadas soluciones alternativas para satisfacer su necesidad de un catálogo de precios unitarios.

El teniente coronel Mellon recibió varias medallas y condecoraciones durante su distinguida carrera en el Ejército. Cabe destacar la Legión al Mérito que recibió por su trabajo en la creación, desarrollo, prueba e implementación de un concepto totalmente nuevo para la contratación de servicios de apoyo para actividades de ingeniería de instalaciones (Contratación por Órdenes de Trabajo).

La idea para la fundación de The Gordian Group surgió del coronel Joe Stewart, del Ejército de los EE. UU. (retirado). Tras su retiro del Cuerpo de Ingenieros , Stewart fue contratado por el ingeniero general retirado Charles Williams, primer presidente de la recién creada Autoridad de Construcción Escolar de la Ciudad de Nueva York (SCA). Ante la enorme acumulación de reparaciones y modificaciones pendientes, Stewart consideró que el proceso de Contratación por Órdenes de Trabajo (JOC, por sus siglas en inglés) sería ideal para resolverla. En noviembre de 1989, Stewart contactó a Mellon y le preguntó si podía ayudar a la SCA a desarrollar un programa de Contratación por Órdenes de Trabajo.

Utilizando los vastos recursos de CRSS, Mellon movilizó a un equipo de profesionales en la ciudad de Nueva York en enero de 1990 para iniciar el desarrollo acelerado del programa SCA JOC. Robert Coffey, de la oficina de CRSS en Greenville, Carolina del Sur, coordinó el esfuerzo. Sin embargo, en marzo de 1990, el general Williams, víctima de la realidad política de la ciudad de Nueva York, renunció a la presidencia de la SCA. El interés de la SCA en el proceso JOC se desvaneció con la renuncia del general Williams. Fue durante este esfuerzo de tres meses en la ciudad de Nueva York que Mellon y Coffey concibieron la idea de formar una empresa para ayudar a las agencias públicas a desarrollar e implementar programas de Contratación por Órdenes de Trabajo (JOC). A medida que más y más empleados de obras públicas abandonaban el gobierno federal y se incorporaban a agencias públicas estatales y locales, conservaban su interés en el proceso JOC. Parecía que había llegado el momento de crear una empresa dedicada exclusivamente al desarrollo e implementación de JOC para agencias públicas locales. En junio de 1990, Mellon y Coffey fundaron The Gordian Group, Inc. con ese propósito. ^{[ 3 ] [ 4 ] [ 5 ]}

Gordian reconoce anualmente los usos innovadores de la contratación por órdenes de trabajo a través del Premio Harry H. Mellon a la Excelencia en la Contratación por Órdenes de Trabajo. ^{[ 6 ]}

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