Juan Tregoning

En 1877, Tregoning presentó su primera solicitud de patente para una válvula de vapor mejorada para máquinas de bombeo (véase la imagen), y otra patente en colaboración con Michael Hastings de Brooklyn, Nueva York, para otra válvula de bomba mejorada. Ambos inventos fueron descritos al año siguiente en la sección "Nuevos inventos de ingeniería" de Scientific American , en agosto de 1878, de la siguiente manera.

John Tregoning, de Brooklyn, NY, ha patentado una válvula de vapor mejorada para bombas, que consiste en un vástago de pistón con ranura circunferencial, que actúa como válvula, y en conductos que van desde los extremos de la caja de válvulas hasta las culatas y el receptor de escape del cilindro, cruzándose dichos conductos entre la caja de válvulas y las culatas. John Tregoning y Michael Hastings, de Brooklyn, NY, han patentado conjuntamente una válvula de bomba mejorada, que consiste en una válvula semicilíndrica montada en un asiento de válvula adecuado, y provista de huecos en cada extremo para alojar una cabeza formada en el vástago de un pequeño pistón. Un pistón está conectado a cada extremo de la válvula y funciona en una cámara o cilindro formado al final del conducto de agua en el asiento de la válvula. Las comunicaciones relativas a cualquiera de estas dos invenciones deben dirigirse al Sr. John Farrell, n.º 30 Water Street, Brooklyn, o al Sr. John Tregoning, n.º 38 Gold Street, Nueva York. ^{[ 11 ]}

Las patentes fueron concedidas al año siguiente, en 1879, por la Oficina de Patentes y Marcas de los Estados Unidos . En la década de 1880, Tregoning se dedicó al desarrollo de dispositivos eléctricos, que también atrajeron cierta atención. Uno de sus diseños de interruptor eléctrico incluso apareció en la revista francesa La Lumière électrique en 1887. ^{[ 12 ]}

Como ingeniero mecánico y posteriormente superintendente de la Thomas Electric Welding Company y otras empresas, Tregoning fue testigo directo del vigoroso crecimiento de la industria estadounidense en las últimas décadas del siglo XIX. La escala de las empresas aumentó considerablemente y surgieron nuevas grandes compañías a partir de la fusión de empresas existentes. Debido a la mayor especialización, la división del trabajo y la producción a gran escala, estas empresas se volvieron más complejas de coordinar y gestionar. Surgió así un nuevo campo de problemas operativos en torno a la administración de las fábricas.

En 1891, Tregoning escribió un libro sobre sus experiencias e ideas, titulado Tratado sobre la administración de fábricas. Con esta obra, fue uno de los primeros en proporcionar un enfoque más sistemático de la administración. ^{[ 2 ]} Predecesores como el capitán Henry Metcalfe (1885) habían escrito sobre el funcionamiento y la administración del arsenal militar , y Joseph Nasmith (1884) se centró en la industria textil . Tregoning se centró en general en un "método más detallado para la organización de fábricas", ^{[ 13 ]} que podría ser útil en cualquier taller , taller de maquinaria o fábrica .

En su "Tratado sobre la gestión de fábricas", Tregoning comenzó su ensayo ofreciendo un resumen del estado de la gestión en su época y la necesidad de un método o metodología en la gestión:

Se ha dicho que "Systems" es el triunfo de "La mente sobre la materia", y no cabe duda de la veracidad de esta afirmación; solo empezamos a sospechar de ello al observar con detenimiento el funcionamiento interno de algunas grandes fábricas y contemplar con tristeza el triunfo de la materia sobre la mente. Trabajar sistemáticamente es trabajar con éxito. El método es el elemento esencial sobre el que se basa toda empresa sólida y sustancial; y aquella fábrica, institución o establecimiento de cualquier tipo que lo ignore, transmite al observador la impresión de que no se pretende nada permanente ni duradero, mientras que, por otro lado, una forma de trabajar sistematizada le confiere inmediatamente un sello de permanencia: una empresa que se toma en serio su negocio y pretende llevarlo a cabo para siempre. He oído decir que en los negocios se necesitan tres cosas  : conocimiento, temperamento y tiempo; pero he visto las tres postradas e impotentes por falta de método en la gestión. Tal es el mal de trabajar de forma desmesurada y negligente, que no es exagerado decir que los resultados han sido prácticamente ruinosos para la empresa. ^{[ 14 ]}

Además, Tregoning se queja de la falta de avances en este campo:

No cabe duda de que el tema de la organización de las fábricas ha sido gravemente descuidado en los últimos años. Que no hayamos avanzado al ritmo de los tiempos es la queja que presento contra muchos gerentes. Trabajamos con sistemas obsoletos que cumplieron su función en su momento y generación; sistemas que «ya pasaron de moda», pero que, lamentablemente, no han desaparecido por completo. Un simple vistazo a muchas de ellas, tanto grandes como pequeñas, demuestra que se emplea poco o ningún método, y que la empresa opera en condiciones lamentables; lo sorprendente es cómo logra operar. ^{[ 14 ]}

Tregoning se refería, como recordó Jacoby (2004), al "rápido crecimiento de los talleres mecánicos y otros establecimientos metalúrgicos [que] había provocado desorden interno y [donde] se requería mayor coordinación y sistematización para aumentar la velocidad de producción". ^{[ 15 ] [ 16 ]} Como mencionó Tregoning:

Mis observaciones me han llevado a concluir —y lo digo tras veinte años de experiencia— que la principal necesidad de muchas de nuestras grandes fábricas no es la mano de obra, sino una revisión exhaustiva de la maquinaria que gestiona y dirige toda la empresa. No se trata de falta de talento, ni de la dificultad de elaborar un plan vasto y complejo, ni de una gran inversión económica para la compañía; es simplemente una cuestión de método: la aplicación de unas pocas reglas sencillas y el respeto por el principio ancestral de que el orden es la primera ley del universo, y cuanto más nos acerquemos a él, más armoniosos serán nuestros acuerdos. ^{[ 14 ] [ 17 ]}

Litterer (1963) ^{[ 3 ]} argumentó que Tregoning compartía con todos los de finales del siglo XIX una "búsqueda de controlar el lugar de trabajo de manera más eficiente" ^{[ 18 ]} a pesar de la diversidad de opiniones entre ellos. El ideal de Tregoning:

Considero que una organización perfecta es un elemento esencial y vital para asegurar el éxito, en cualquier forma de institución que deseemos mantener, ya sea política o religiosa, mecánica o social. Sostengo que no es posible fundar un poder duradero sobre una gestión en la que se elimina o se ignora la acción sistemática; una situación caótica es la norma; y en muchos casos, las instituciones han cerrado simplemente por una ruptura interna de su maquinaria de gestión. ^{[ 14 ]}

Ocho años más tarde, J. Slater Lewis citó la caracterización de Tregonings en la revista Engineering Magazine (1899) y concluyó que "se verá... que establecer nuevas fábricas para la introducción rentable de maquinaria especializada con el fin de alcanzar la máxima producción es una cuestión de gran complejidad , que implica cuestiones de suma importancia, las cuales deben variar de acuerdo con el entorno de cada oficio en particular". ^{[ 19 ]}

El nuevo sistema de coordinación y sistematización que Tregoning propuso en su obra incluía la aplicación estructural de herramientas como libros de órdenes de taller, dibujos técnicos y gráficos para el análisis de costos (véanse las imágenes). ^{[ 20 ]}

El tablero de órdenes de taller está diseñado para representar cualquier número de departamentos y también cualquier número de órdenes de taller, y se coloca en la oficina del superintendente, donde está bajo el cuidado de alguien relacionado con esta sala. Por ejemplo, el taquígrafo se asegurará de que las etiquetas que cuelgan en el tablero tengan la distribución adecuada con los números correspondientes a los de las órdenes enviadas a la fábrica, cuando se coloque algún aviso en la mesa de la persona a cargo para indicar que ciertas etiquetas deben cambiar de departamento en el tablero. ^{[ 21 ]}

El sistema de control de taller de Tregonings utilizaba tarjetas de órdenes de producción (véase la ilustración). Esta tarjeta se rellenaba con los números de serie de las seis máquinas que se iban a fabricar. Adjuntos a la tarjeta de órdenes de producción se encontraban cupones en los que se indicaban los departamentos correspondientes en el tablero, así como el número de la orden de producción. ^{[ 22 ]}

A finales del siglo XIX, Tregoning formaba parte de un creciente grupo de ingenieros interesados ​​en las variables económicas del sistema fabril . Como ya se ha mencionado, Tregoning no veía solución alguna en "involucrar a la empresa en un gran desembolso de dinero; se trata simplemente de una cuestión de método, de la aplicación de unas pocas reglas".

Guillén (1944) recordó que, en tiempos de Tregonings, « la contabilidad de costos , los controles de producción e inventario y las tarifas por pieza se introdujeron no solo para aliviar el "problema laboral", sino también para mejorar el uso ineficiente de materias primas y bienes de capital. Se probaron varios sistemas de pago por pieza, incluidos los famosos esquemas de Halsey, Gantt y Taylor. La aplicación efectiva de los sistemas salariales basados ​​en la productividad reforzó el desarrollo de la contabilidad de costos, que había sido descuidada durante décadas a pesar del rápido crecimiento industrial. El desarrollo simultáneo de la contabilidad de costos, los procedimientos de control de producción, los controles de inventario y los sistemas de pago por pieza fue el aspecto más importante del movimiento hacia prácticas de gestión más sistemáticas en la industria». ^{[ 23 ]}

A finales del siglo XIX, Tregoning desempeñó un papel pionero en la defensa de métodos de gestión de fábricas. Presentó una serie de herramientas, pero no ofreció un sistema completo como lo hicieron Frederick A. Halsey , Henry Gantt , Frederick Winslow Taylor y otros pioneros a principios del siglo XX. ^{[ 24 ]}