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Personal y línea

Personal y línea son nombres que se dan a diferentes tipos de funciones en las organizaciones. Una función de línea es aquella que impulsa directamente a una organización en su ...

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Personal y línea son nombres que se dan a diferentes tipos de funciones en las organizaciones. Una función de línea es aquella que impulsa directamente a una organización en su trabajo principal. [ 1 ] Esto siempre incluye producción y ventas , y a veces marketing . [ 2 ] Una función de personal apoya a la organización con funciones especializadas de asesoramiento y apoyo. [ 3 ] Por ejemplo, recursos humanos , contabilidad , relaciones públicas y el departamento legal generalmente se consideran funciones de personal. [ 4 ] Ambos términos se originaron en el ámbito militar.

Funciones de línea

Una función de línea, también conocida como puesto de línea, es aquella que participa directamente en el cumplimiento de los objetivos principales de la organización. Generalmente, estas funciones se relacionan con áreas como producción y ventas, marketing y prestación de servicios. Son cruciales para alcanzar los objetivos primarios de la organización. El enfoque de estos puestos se centra exclusivamente en las operaciones centrales de la organización. La responsabilidad de alcanzar las metas propuestas por la organización está directamente vinculada a los puestos de línea. En una estructura organizativa jerárquica, estos puestos suelen ubicarse cerca de las operaciones centrales de la organización y reportan a la alta dirección.

Funciones del personal

Una función de apoyo es una función alternativa de personas en una empresa que no participan directamente en una actividad, sino que ayudan a las funciones de línea a alcanzar sus objetivos. [ 5 ] El mundo empresarial está cambiando muy rápidamente y cada día surgen nuevos tipos de problemas y desafíos. Se requiere aporte especializado para lidiar con estas condiciones cambiantes. Se requiere la disponibilidad de especialistas que puedan brindar soluciones empresariales apropiadas. Este es el beneficio de la "función de apoyo". Proporciona a la función de línea apoyo especializado y de asesoramiento .

Se añaden funciones de apoyo para ayudar a los gerentes de línea a alcanzar sus objetivos. La tendencia a que el alcance y el rol de los gerentes eficaces aumenten, a veces hasta niveles insostenibles, puede mitigarse en gran medida mediante una función de apoyo competente que brinde un respaldo invaluable para permitir que se desempeñe un rol gerencial completo dentro de los límites de tiempo y costo del puesto . [ 6 ]

Se necesita una función de personal especializada en la mejora del desempeño para apoyar el desarrollo de habilidades de mejora del desempeño y ayudar a coordinar el trabajo de mejora del desempeño en el resto de la organización . [ 7 ] De esta manera, se ayuda a que la organización empresarial funcione de manera más eficiente y efectiva. Las funciones de personal como recursos humanos pueden reducirse y tener un mayor impacto en el negocio. [ 8 ]

Por lo general, una empresa puede sobrevivir al fracaso de su personal o utilizar sustitutos para sus funciones. Las funciones del personal varían entre empresas, pero suelen incluir actividades como publicidad , recursos humanos, puestos relacionados con la salud y seguridad ambiental (EHS) y mantenimiento de las instalaciones.

Desventajas

  1. El conflicto puede surgir cuando el alcance del trabajo y las funciones y responsabilidades de los puestos no están claramente definidos ni se aplican de manera efectiva entre los funcionarios de línea y de apoyo. La toma de decisiones puede retrasarse o verse dificultada si se malinterpretan las funciones de los ejecutivos de apoyo o si el equilibrio de poder estructural no está adecuadamente alineado entre las funciones de línea, las funciones de apoyo y los objetivos organizacionales. [ 9 ]
  2. Existe una gran cantidad de esperanza y expectativa en la persona que tiene autoridad, ya que la productividad de la estructura depende de la persona que ostenta una alta autoridad. [ 10 ]

Ventajas

  1. Las funciones del personal son de suma importancia debido a la necesidad de su experiencia en la materia, asesoramiento técnico y un análisis minucioso y detallado de las situaciones empresariales cambiantes .
  2. Las funciones del personal suelen utilizar asesoramiento basado en evidencia y planificación de sistemas para cumplir con las tareas y desafíos asignados. [ 11 ]
  3. Existe margen de flexibilidad para que las funciones del personal asuman más responsabilidad en interés de la organización. [ 12 ]
  4. Los especialistas de plantilla pueden trabajar de forma más eficaz para la mejora del rendimiento a largo plazo sin verse obstaculizados por las presiones de los problemas cotidianos. [ 13 ]
  5. El apoyo funcional al personal resulta más ventajoso cuando las funciones y responsabilidades de los operarios y del personal de apoyo están claramente definidas dentro de la estructura organizativa y todos los individuos rinden cuentas de sus actos.

Ciclo de vida organizacional

Las organizaciones comienzan siendo exclusivamente de línea, donde los gerentes de línea tienen control directo sobre todas las actividades, incluidas las administrativas. Solo más adelante, a medida que las organizaciones crecen, agregan puestos de personal. [ 14 ]

Autoridad relativa

Las unidades de línea tienden a tener más empleados que las unidades de personal. [ 15 ]

Los puestos de personal tienen cuatro tipos de autoridad: "autoridad de asesoramiento", que ofrece consejos a los gerentes de línea, quienes pueden ignorarlos; "asesoramiento obligatorio" o "consulta obligatoria", en la que los gerentes de línea deben considerar el asesoramiento del personal, pero pueden optar por no tenerlo en cuenta; "autoridad concurrente", en la que un gerente de línea debe buscar el acuerdo de un miembro del personal, y "autoridad funcional", en la que el miembro del personal tiene autoridad formal sobre su especialidad y sus empleados. [ 16 ] Los tipos comunes de autoridad funcional para los puestos de personal incluyen autoridad sobre los estándares de contratación, las políticas de reembolso y los estándares de calidad. [ 17 ]

Los empleados obtienen influencia de su experiencia, de su control de información potencialmente vital y de su acceso más cercano a la alta dirección . [ 18 ] [ 19 ]

Conflictos

Es común que los trabajadores de línea y de apoyo entren en conflicto . [ 20 ] Los especialistas de apoyo dicen que los trabajadores de línea los evitan e ignoran, mientras que los trabajadores de línea dicen que los de apoyo no entienden el trabajo central de la organización, los distraen y se interponen en su camino. El sociólogo Melville Dalton atribuyó esto a "la ambición manifiesta y el comportamiento individualista entre los gerentes de apoyo", la ansiedad del personal por justificar su existencia y la dependencia de los gerentes de apoyo de los gerentes de línea. [ 21 ] Otros teóricos de la administración han observado que los gerentes de línea a veces se resienten de los asesores de apoyo que son más jóvenes y tienen mejor educación que ellos. Otros atribuyen el problema a los gerentes de apoyo que no se dan cuenta de que, aunque se les haya delegado autoridad en áreas particulares, su función principal es servir y apoyar a los gerentes de línea. Los libros de texto de administración aconsejan resolver el conflicto entre línea y personal reconociendo explícitamente la dependencia mutua de ambos, dejando claro cuál es el rol del personal, restando importancia a cualquier elemento de control en dicho rol, haciendo que el personal se proponga deliberadamente ganarse la confianza de los trabajadores de línea y enfatizando el rol del personal como parte del equipo. [ 22 ]

Reducción de la plantilla

En la década de 1980, muchas grandes empresas redujeron su plantilla. Por lo general, se eliminaron desproporcionadamente puestos de trabajo de personal. (Por ejemplo, IBM redujo sus puestos de personal de 7000 a 3000, y CBS eliminó cientos de puestos de personal de su sede en Nueva York). [ 23 ] Posteriormente, más recién graduados de MBA comenzaron a aspirar a puestos operativos. [ 24 ]

Cada vez más organizaciones, especialmente las más pequeñas, se están alejando de las estructuras de personal lineal para adoptar estructuras más híbridas o matriciales . [ 25 ]

Véase también

Referencias

  1. ↑ "¿Qué significa función de línea?" .
  2. ↑ McDaniel, Lawrence J. Gitman, Carl (2009). El futuro de los negocios: lo esencial (4.ª ed., edición para estudiantes). Mason, OH: South-Western Cengage Learning. pág. 182. ISBN   978-0324590753.{{cite book}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
  3. ↑ "¿Qué es la gestión de categorías? "
  4. ↑ McConnell, Charles R. (2007). El supervisor eficaz de la atención sanitaria (6.ª ed.). Sudbury, Mass.: Jones and Bartlett Publishers. p. 51. ISBN   978-0763739515.
  5. ↑ "Relaciones entre las funciones de línea y de personal" . Open Learning World . openlearningworld.com. 1999–2011 . Consultado el 29 de octubre de 2015 .
  6. ↑ "Apoyo al personal y funciones de línea" . leadershipsuccesshandbook.com . Consultado el 31 de octubre de 2015 .
  7. ↑ Adler, Paul S.; Riley, Patricia; Kwon, Seok-Woo; Signer, Jordana; Lee, Ben; Satrasala, Ram (enero de 2003). "Capacidad de mejora del rendimiento: claves para acelerar la mejora del rendimiento en los hospitales". California Management Review . 45 (2): 12– 33. doi : 10.2307/41166163 . JSTOR 41166163. S2CID 150373403. SSRN 979048 .   
  8. ↑ Fitzgerald, William K (junio de 1993). "La paradoja de la función del personal". The Journal for Quality and Participation . 16 (3). Cincinnati: 46. ProQuest 219123186 . 
  9. ↑ "Organizaciones de línea y de personal: necesidad, importancia, ventajas y limitaciones" . Ideas de gestión empresarial . 7 de febrero de 2014. Consultado el 31 de octubre de 2015 .
  10. ↑ Jha, Kumar Neeraj (28 de febrero de 2015). Gestión de proyectos de construcción: teoría y práctica . Pearson Education India. ISBN 9789332542013.
  11. ↑ "¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los puestos de gestión de línea y de personal? Transiciones en el trabajo" . Consultado el 31 de octubre de 2015 .
  12. ↑ "Organizaciones de línea y de personal: necesidad, importancia, ventajas y limitaciones" . Ideas de gestión empresarial . 7 de febrero de 2014. Consultado el 31 de octubre de 2015 .
  13. ↑ "¿Cuáles son las ventajas de la línea y el personal en una organización? - Ayuda con la tarea - eNotes.com" . eNotes . Consultado el 31 de octubre de 2015 .
  14. ↑ McDaniel, Lawrence J. Gitman, Carl (2009). El futuro de los negocios: lo esencial (4.ª ed., edición para estudiantes). Mason, OH: South-Western Cengage Learning. pág. 182. ISBN   978-0324590753.{{cite book}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
  15. ↑ Ornstein, Fred C. Lunenburg, Allan C. (2008). Administración educativa: conceptos y prácticas (5.ª ed.). Belmont, CA: Wadsworth. pp. 40. ISBN   978-0495115854.{{cite book}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
  16. ↑ Agarwal, RD (1986). Organización y gestión (1.ª ed. reimpr .). Nueva Delhi: McGraw-Hill. pág. 150. ISBN   0074515063.
  17. ↑ Handel, ed. Michael J. (2003). La sociología de las organizaciones: lecturas clásicas, contemporáneas y críticas (3.ª ed .). Londres [ua]: Sage. pp. 149–152 . ISBN   0761987665.{{cite book}}: |first=tiene nombre genérico ( ayuda )
  18. ↑ Agarwal, RD (1986). Organización y gestión (1.ª ed. reimpr .). Nueva Delhi: McGraw-Hill. pág. 150. ISBN   0074515063.
  19. ↑ Handel, ed. Michael J. (2003). La sociología de las organizaciones: lecturas clásicas, contemporáneas y críticas (3.ª ed .). Londres [ua]: Sage. pp. 149–152 . ISBN   0761987665.{{cite book}}: |first=tiene nombre genérico ( ayuda )
  20. ↑ McConnell, Charles R. (2007). El supervisor eficaz de la atención sanitaria (6.ª ed.). Sudbury, Mass.: Jones and Bartlett Publishers. p. 51. ISBN   978-0763739515.
  21. ↑ Dalton, Melville (1950). "Conflictos entre personal y directivos de línea". American Sociological Review . 15 (3): 342– 351. doi : 10.2307/2087175 . JSTOR 2087175 . 
  22. ↑ Handel, ed. Michael J. (2003). La sociología de las organizaciones: lecturas clásicas, contemporáneas y críticas (3.ª ed .). Londres [ua]: Sage. pp. 149–152 . ISBN   0761987665.{{cite book}}: |first=tiene nombre genérico ( ayuda )
  23. ↑ Griffin, Ricky W. (2010). Administración (10.ª ed.). Mason, OH: South-Western Cengage Learning. págs. 358–359 . ISBN   978-1439080993.
  24. ↑ Weihrich, Harold Koontz, Heinz (2007). Fundamentos de gestión: una perspectiva internacional (7.ª ed.). Nueva Delhi: Tata McGraw-Hill. pág. 182. ISBN   978-0070620308.{{cite book}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
  25. ↑ Griffin, Ricky W. (2010). Administración (10.ª ed.). Mason, OH: South-Western Cengage Learning. pág. 358. ISBN   978-1439080993.