Ventas complejas

Las ventas complejas , también conocidas como ventas empresariales , se refieren a un método de negociación que a veces utilizan las organizaciones al adquirir grandes contratos de bienes y/o servicios. En este método, el cliente toma el control del proceso de venta mediante la emisión de una solicitud de propuestas (RFP) y la exigencia de una respuesta a proveedores previamente identificados o interesados. Las ventas complejas implican ciclos de venta prolongados con múltiples responsables de la toma de decisiones. Diversos grupos de interés participan en cada venta compleja. Este tipo de ventas puede durar entre 8 y 18 meses, ya que involucra a varias personas de la alta dirección. ^{[ 1 ]}

Cualquier producto o servicio puede convertirse en una venta compleja. En algunos casos, una venta compleja se produce cuando el mercado está maduro y lo que está en juego es lo suficientemente importante como para requerir la atención de diversos grupos de interés dentro de la organización compradora. En otros casos, se requiere un proceso de venta complejo cuando el comprador no tiene experiencia previa con el proveedor o la tecnología que se vende, o si la solución es crítica para el negocio o tiene un impacto estratégico en la organización compradora. La serie de filtros, pasos de compra y grupos de interés involucrados están diseñados para reducir los riesgos asociados con una decisión de compra errónea.

A menudo, la necesidad de involucrar a múltiples partes interesadas o compradores se relaciona con el nivel de riesgo que implica la compraventa de bienes o servicios. Si la compra afecta únicamente a un pequeño grupo de personas o a un componente específico de la organización compradora, la decisión suele recaer en un solo comprador y el proceso tiende a ser puramente transaccional.

Si la compra impacta a toda la organización, afecta a la empresa estratégicamente o puede modificar el proceso de negocio del comprador, entonces el vendedor suele requerir habilidades más propias de un experto o consultor que de un vendedor tradicional. A este tipo de vendedor se le suele denominar ejecutivo de cuentas clave o ejecutivo de ventas complejas.

Las oportunidades de venta grandes o complejas de carácter internacional requieren un conjunto adicional de habilidades personales y comerciales. La necesidad de tener sensibilidad intercultural puede añadir una capa adicional de complejidad al proceso de venta.

Cuanto mayor sea la compra y el riesgo para el comprador, mayor será la confianza y credibilidad que se exige al proveedor. Como ejecutivo de cuentas clave o ejecutivo de ventas complejas, además de poseer conocimientos sobre el producto y habilidades de venta consultiva, los ejecutivos de ventas de alto rendimiento también tienen la capacidad de forjar relaciones sólidas con los clientes y sortear las dificultades políticas dentro de sus organizaciones.

• Venta de servicios de consultoría de ingeniería
• Licitaciones de gestión de instalaciones que incluyen la prestación de servicios de gestión de instalaciones tanto generales como especializados.
• Venta de tecnología empresarial, como soluciones CRM o POS.
• Redes de datos privadas como MPLS
• Venta de seguros comerciales
• Desarrollo inmobiliario
• Venta de vehículos de flotas grandes
• Venta de equipos para minería (por ejemplo, tractores Caterpillar y grandes tuneladoras ).
• Venta de soluciones científicas (análisis y gestión de datos)
• Adquisiciones gubernamentales, como las de equipos y servicios militares.
• Sistemas de gestión de edificios
• Sistemas de seguridad

Debido a los elevados costes de las propuestas en las ventas complejas, la tasa de éxito , es decir, el porcentaje de ofertas exitosas, es un indicador valioso del rendimiento de la fuerza de ventas.

Debido a las grandes cantidades involucradas, las ventas complejas generalmente cuentan con considerables recursos, estrategias y herramientas dedicadas a mejorar las posibilidades de ganar estos contratos. Las empresas de consultoría brindan servicios y desarrollan métodos patentados para respaldar estas propuestas y ventas.

Al analizar las características de los "vendedores estelares", Dixon y Adamson argumentaron que construir relaciones personales y profesionales sólidas y conseguir defensores entre los clientes ya no era el factor de éxito más importante para las ventas. Por el contrario, casi el 40 % de los "vendedores estelares" eran vendedores que impulsaban sus ideas y no temían compartir incluso opiniones controvertidas tanto con sus clientes como con sus jefes. ^{[ 2 ]}

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