Evaluación de la competencia por parte de la gerencia

La evaluación de la competencia gerencial ( MAP , por sus siglas en inglés) describe una metodología para la evaluación de la competencia gerencial en aplicaciones de recursos humanos y capacitación .

MAP está diseñado para evaluar la competencia de un gerente en 12 competencias predefinidas y otros criterios. Se pueden generar evaluaciones para un empleado, un departamento o la organización en su conjunto. Los valores normativos, utilizados con fines comparativos en cada evaluación, se basan en el desempeño de más de 110 000 gerentes en 17 países, en más de 600 organizaciones que han utilizado MAP, según la empresa británica Development Processes Group plc , que licencia la herramienta a las organizaciones. La Evaluación de Competencias Gerenciales (MAP2), copyright 2012, 2014, HRD Press, Inc. es una herramienta de evaluación publicada por HRD Press, Inc. Amherst, MA, EE. UU., y está disponible en todo el mundo. Development Processes Group plc es el representante exclusivo en el Reino Unido.

Según la metodología, las 12 competencias son fundamentales para determinar la eficacia de un gerente. La definición de competencias, implícita en el enfoque para el desarrollo de la excelencia gerencial, es la siguiente: un conjunto de habilidades, conocimientos y actitudes interrelacionados que se correlacionan con el éxito en el trabajo y que pueden mejorarse mediante la capacitación.

El Dr. Scott Parry, fundador de Training House, Inc., creador de la herramienta e incorporado en 1999 a los Salones de la Fama de la ASTD (ATD) y la Academia de Desarrollo de Recursos, desarrolló el marco de competencias MAP analizando los resultados de una serie de estudios de competencias a gran escala realizados por diversas organizaciones importantes. En 1999, el Dr. Parry vendió Training House a HRD Press, Inc., que autorizó a Development Processes Group, plc como representante y desarrollador exclusivo de la evaluación MAP en el Reino Unido. Cliff Lansley lidera el desarrollo de MAP junto con su colega, el director Cameron Robertson, quien ha utilizado la herramienta en estudios realizados en cientos de importantes organizaciones de los sectores público y privado. Robertson afirma: «Ahora contamos con datos de referencia sólidos sobre las competencias de liderazgo en la mayoría de los sectores organizacionales. Lo singular de MAP es que es la única herramienta de diagnóstico objetiva para la medición de competencias gerenciales y de liderazgo que existe en el mundo. Todas las demás herramientas se basan simplemente en autoinformes, evaluaciones de 360 ​​grados o juicios subjetivos de evaluadores».

Los estudios analizaron varias corporaciones líderes para identificar las competencias y atributos importantes para el desempeño de los gerentes. IBM , AT&T , Henley Management College , Ford y Kodak identificaron competencias gerenciales muy similares, las cuales fueron analizadas. Los desarrolladores de MAP seleccionaron 12 de las competencias más mencionadas, comunes a la mayoría de los marcos de trabajo, y las organizaron en 4 grupos y 2 categorías amplias: gestión de tareas (columna izquierda) y gestión de personas (columna derecha).

El Dr. Scott Parry, creador del marco y la herramienta de evaluación de competencias MAP, define las competencias como "un conjunto de habilidades, conocimientos y actitudes relacionadas que se correlacionan con el éxito en el trabajo y que pueden mejorarse mediante la formación".

La evaluación consiste en estudiar una serie de situaciones de gestión reales que abarcan una semana en la vida de un gerente típico y su equipo, y responder a una serie de preguntas sobre su valoración de lo que ha visto.

Las situaciones contempladas incluyen:

• reuniones de equipo
• gestión del tiempo
• delegación
• disciplina y empatía
• personal de evaluación
• gestión del desempeño
• resolución de problemas
• escuchando.

Tras cada breve escena, los delegados responden a una serie de preguntas basadas en lo que han visto. A continuación, se les pregunta si, en su opinión, el comportamiento de la dirección que han observado es una buena o una mala práctica.

Los escenarios son muy eficaces para lograr que los gerentes participen en el proceso de evaluación, ya que se basan en situaciones reales con las que tienen que lidiar habitualmente en su día a día, lo que da como resultado puntuaciones altas de validez aparente.

También hay dos cuestionarios en papel que ayudan a determinar sus estilos preferidos de gestión y comunicación, y el impacto que esto puede tener en el lugar de trabajo.

Al final del día, la evaluación se califica en línea y se genera un perfil personal en cuestión de minutos. Esto sirve como preparación para el segundo día del proceso de evaluación MAP.

El segundo día del proceso consiste en la interpretación de las puntuaciones de la evaluación, lo que proporciona a los participantes una "hoja de ruta" para su desarrollo continuo.

Si se está evaluando a un equipo, también se elabora un perfil de grupo para tener en cuenta las necesidades de formación y desarrollo del departamento o del equipo.

Antes de poner la evaluación a disposición de los clientes, Cliff Lansley, uno de los desarrolladores de MAP, validó la metodología en 11 organizaciones. Se seleccionaron gerentes que abarcaban todo el espectro de competencia laboral, desde "excelente" hasta "por debajo del promedio". Tres gerentes sénior, trabajando de forma independiente, asignaron calificaciones en una escala de 5 puntos a cada gerente evaluado, estableciendo así un orden de clasificación.

Un total de 253 gerentes de 11 organizaciones participaron en la evaluación basada en video. Sus percentiles de competencia general (promedio de las 12 puntuaciones de competencia) se compararon con las calificaciones de sus gerentes superiores sobre su desempeño laboral, utilizando el análisis de correlación de rangos de Spearman .

Las correlaciones fueron positivas, oscilando entre 0,71 y 0,92. Esto respaldó las siguientes suposiciones:

1. Las competencias que se evaluaron permitieron a los desarrolladores distinguir entre los gerentes de alto rendimiento y sus homólogos menos eficaces.
2. Por lo tanto, el instrumento de evaluación podría utilizarse como un índice predictivo del desempeño laboral de una persona.
3. Este proceso constituyó la base para un "análisis de necesidades" que permitió identificar oportunidades de formación y desarrollo.

Cliff Lansley, director y propietario de Development Processes Group plc, la organización líder de MAP en todo el Reino Unido, está llevando a cabo un extenso ejercicio de investigación y validación, cuyos resultados se publicarán una vez finalizado.

La validez de constructo se puede medir por el grado de concordancia entre los datos de evaluación de los desarrolladores y el desempeño real de los gerentes en el trabajo. Sin embargo, a los participantes también les preocupa la validez aparente, es decir, el grado en que se identifican con los episodios de video y aceptan su perfil de competencia como preciso. En la hoja de evaluación posterior a la prueba, el 92 % afirmó no haber tenido dificultades para relacionarse con los episodios, y el 86 % indicó que las puntuaciones recibidas probablemente eran precisas.

Un análisis más detallado de la lista de 12 competencias respalda la suposición de que todas pueden mejorarse mediante la formación. Esto contrasta con las características, cualidades y atributos que aparecen en las listas de competencias de algunas organizaciones: autoconfianza, iniciativa, flexibilidad, ambición, etc. Según el Dr. Scott Parry, estas se definen mejor como rasgos de personalidad, no como competencias. Suelen formarse en la infancia y, salvo intervención clínica, no experimentan cambios significativos mediante la participación en un programa de formación. Los creadores de MAP limitaron la evaluación a las competencias que pueden desarrollarse mediante la formación.

El famoso chef Raymond Blanc probó la herramienta personalmente y en el enlace que aparece a continuación explica cómo utilizó MAP dentro de su organización y cómo la consideró un buen indicador del desempeño gerencial.

MAP también se ha utilizado como parte fundamental de las cualificaciones acreditadas por el Institute of Leadership and Management y el Chartered Management Institute .

MAP ha sido implementado en todo el Reino Unido por diversos Centros de Entrega Autorizados de Development Processes Group plc . Uno de sus centros, Metricate Ltd, ha apoyado su labor de evaluación e investigación de competencias en los sectores de la construcción, la ingeniería y la logística. El objetivo era identificar las implicaciones de cualquier deficiencia para las empresas afectadas y evaluar cómo y dónde impactaban en la organización. («Understanding the Real Skills Gap: Management and Leadership», 2008, Metricate Ltd).

Las competencias de gestión específicas que se encontraban deficitarias en este estudio, según un análisis MAP, se identificaron como:

1. Formación, entrenamiento y delegación
2. Pensar con claridad y de forma analítica.
3. Escuchar y organizar

Tras realizar entrevistas de seguimiento con directivos a nivel de Consejo de Administración , se detectaron varias áreas problemáticas estratégicas y operativas para las empresas, derivadas del déficit en las competencias de gestión descritas:

1. problemas con la planificación de la sucesión para la empresa y el personal clave
2. Baja rentabilidad: priorizar la facturación a costa del margen.
3. Baja productividad: uso improductivo del personal en todos los niveles.
4. Respuesta a la globalización: fracaso en el crecimiento y la competencia con rivales más grandes.
5. Nuevos avances medioambientales, tecnológicos, técnicos y legislativos: dificultades para responder y desarrollar ventajas comerciales.
6. Fuerza laboral envejecida: incapacidad para reclutar y retener suficiente personal nuevo.
7. deficiencias de habilidades: el personal carecía de las habilidades técnicas y de gestión necesarias para competir con éxito.

El trabajo de Metricate Ltd confirmó en su estudio que los programas de desarrollo eran más eficaces para resolver las deficiencias de competencia cuando cumplían con las siguientes especificaciones de diseño del programa:

1. Un análisis exhaustivo de las necesidades realizado desde el principio, para respaldar una comprensión consensuada de los problemas y los resultados deseados.
2. Medición de la presión atmosférica antes y después de la intervención, y en comparación con los parámetros de referencia nacionales e industriales pertinentes.
3. El programa de desarrollo debe liderarse "de arriba hacia abajo", con el respaldo activo de los directores.
4. Programa de formación dirigido a tres niveles simultáneamente: el individual, los equipos y la organización.
5. Adaptado a los desafíos organizacionales y personalizado a las necesidades individuales: esto se logra mediante entrevistas, tras la evaluación MAP.
6. Modalidades de impartición adaptadas a todos los estilos de aprendizaje: como talleres, tutorías y autoaprendizaje.
7. Desarrollo de un enfoque multifuncional que involucre a diferentes equipos/departamentos, para garantizar una comprensión integrada de los problemas de la organización.
8. Fomentar la autoconciencia y la conciencia organizacional para integrar una cultura de desarrollo autónomo.
9. Programa a lo largo de un período prolongado, "poco a poco y con frecuencia", hasta 12 meses, para asegurar la asimilación y minimizar la interrupción de la formación.
10. Evaluación posterior al desarrollo para medir el progreso y el ROI (Retorno de la Inversión).

• Recursos humanos

• Ruta hacia la competencia del gerente de RRHH: Cliff Lansley; Desarrollo de un enfoque estratégico para el RRHH, vol. 3 (Tapa blanda); ISBN 1-86093-006-9
• Programas de aprendizaje de diseño: Cliff Lansley; (Tapa blanda; ISBN) 1-86093-007-7
• Entrenamiento para obtener resultados; Scott Parry; ASTD, 7 de marzo de 2000; ISBN 1-56286-132-8

• Información de evaluación
• Formación vinculada
• Estudios y detalles de productos sobre MAP
• Mesa redonda sobre MAP con Cliff Lansley
• La organización nacional de formación y desarrollo responsable de MAP, con sede en el Reino Unido.
• La herramienta MAP explicada en detalle
• La experiencia de Raymond Blanc con la herramienta de diagnóstico
• Metricate, uno de los centros de prestación de servicios autorizados de DPG plc, ofrece programas de evaluación y desarrollo para los sectores de la construcción, la ingeniería y la logística.
• Artículo: Curso magistral sobre gestión del desempeño: la quinta mesa redonda de TJ, organizada por DPG plc y el Dr. Peter Honey, examinó el impacto que la evaluación del desempeño ha tenido en el rol en constante evolución del gerente.