Comercialización

La comercialización o mercantilización (términos que a menudo se usan indistintamente en el debate académico sobre la mercantilización) ocurre cuando una organización sin fines de lucro decide ofrecer bienes o servicios con la intención de obtener ganancias. La dependencia de recursos de estas organizaciones suele llevarlas a buscar constantemente financiación adicional, no convencional para su sector. Los factores que impulsan la decisión de una organización sin fines de lucro de mercantilizarse suelen verse agravados por problemas como el aumento de la demanda de servicios, la imposibilidad de recaudar impuestos y la incapacidad de otras fuentes de financiación para cubrir los costos operativos y de servicio. En consecuencia, la organización sin fines de lucro ingresa a un mercado mixto y, por lo tanto, comienza a competir con otras organizaciones sin fines de lucro o con entidades con fines de lucro. ^{[ 5 ]}

Las organizaciones sin fines de lucro han sufrido problemas de financiación desde su creación. Esto se debe, en gran medida, a su concepto fundamental: proporcionar un servicio que ni el gobierno ni el sector privado ofrecen a la población. Estas organizaciones reciben financiación de tres maneras: 1. Fuentes públicas y subvenciones; 2. Donaciones caritativas, fondos patrimoniales y grandes donantes; 3. Servicios de pago y proyectos de capital riesgo.

Una fuente pública se refiere a la asistencia gubernamental, ya sea mediante subvenciones otorgadas o fondos asignados. Antes de la década de 1960, las organizaciones sin fines de lucro dependían principalmente del cobro por servicios y las donaciones caritativas. Sin embargo, con el cambio significativo en el clima político, se hizo evidente que la sociedad recurría más a las organizaciones sin fines de lucro que antes. Además, las entidades gubernamentales se dieron cuenta de que, al establecer una asociación público-privada, podían financiar a las organizaciones sin fines de lucro y, en esencia, contratarlas para que prestaran servicios que los gobiernos no deseaban ofrecer. Las organizaciones sin fines de lucro comenzaron a solicitar y recibir subvenciones y asignaciones para la prestación de servicios. Esta tendencia en la financiación comenzó a disminuir en la década de 1980 bajo la administración Reagan. Con la reducción de los fondos disponibles del gobierno federal, las organizaciones sin fines de lucro se han vuelto cada vez más competitivas entre sí. ^{[ 6 ]}

Además, las subvenciones suelen venir acompañadas de indicadores de desempeño o cuotas que deben cumplirse para mantener la financiación. Muchas organizaciones sin ánimo de lucro no tienen ni la capacidad administrativa para hacer un seguimiento de estos datos ni la posibilidad de cumplir físicamente con los indicadores de desempeño.

Las donaciones caritativas, los legados y las contribuciones económicas desempeñan un papel importante en la financiación de las organizaciones sin ánimo de lucro. Sin embargo, esto aún no proporciona los fondos suficientes para que estas organizaciones mantengan su sostenibilidad y presten servicios adecuados.

El concepto de servicio de pago no es nuevo para las organizaciones sin fines de lucro. Antes de la década de 1960, estas organizaciones solían utilizar un modelo de pago por servicio. Esto se observa con mayor frecuencia en los hospitales sin fines de lucro. Asimismo, las tiendas de regalos en los museos son otra fuente de ingresos que a menudo se asocia con este modelo.

Algunos consideran que la mercantilización puede ofrecer resultados positivos para las organizaciones sin fines de lucro. Uno de estos beneficios potenciales es la diversificación de las fuentes de ingresos y una mayor estabilidad financiera. A medida que los enfoques comerciales y de mercado ganan popularidad como fuentes de financiación alternativas o complementarias, se destaca su flexibilidad y menor restricción como fuentes de ingresos. ^{[ 8 ]}

Parte de la literatura sobre la mercantilización de las organizaciones sin fines de lucro también considera los efectos positivos que resultan de la mencionada diversificación y mayor sostenibilidad de las fuentes de ingresos. Se analiza la capacidad de las actividades asociadas al mercado para "contribuir a la autosuficiencia de una organización y a su capacidad para atraer y retener personal". ^{[ 9 ]} Se afirma que la eficiencia y la eficacia de las organizaciones que utilizan estrategias de ingresos basadas en el mercado pueden mejorar "al reducir la necesidad de fondos donados, al proporcionar una base de financiación más fiable y diversificada", o al mejorar la calidad general de los programas "al inculcar la disciplina del mercado ". ^{[ 10 ]}

Estudios realizados sobre la actividad comercial en asociaciones nacionales de servicios sin fines de lucro ^{[ 11 ]} y agencias sociales voluntarias ^{[ 12 ]} "descubrieron que tales iniciativas generalmente estaban relacionadas con el cumplimiento de la misión y contribuían sustancialmente a ella". ^{[ 13 ]} En la misma línea, se ha dicho que los líderes del sector sin fines de lucro pueden beneficiarse al comprender y encontrar maneras de emplear las fuerzas comerciales para el bien social. ^{[ 14 ]}

En la literatura también se encuentran asociaciones negativas entre la mercantilización y el sector sin fines de lucro. Una de las principales críticas a la integración de principios y actividades comerciales en organizaciones voluntarias es el potencial de desviación de la misión original de la organización. Según Tuckman, existe una alta probabilidad de que las misiones de las organizaciones sin fines de lucro que participan en actividades comerciales se vuelvan más ambiguas con el tiempo. También se analiza la posible tendencia de los líderes a considerar cada vez más las actividades en términos de ingresos como resultado del aumento de la actividad comercial. ^{[ 15 ]}

Structural organizational changes are also mentioned as a potential negative impact of enhanced commercial activity among nonprofits. From organizational changes necessary to accommodate market-based endeavors, such as growth in "number and scope" of administrative offices that manage profit-seeking efforts, to the "tendency to replace traditional, social problem-focused board members with entrepreneurial, business-oriented individuals," changes take effort from work directly related to mission accomplishment.^[16]

Aside from diversion from mission and structural/staffing changes, the literature notes the potential for lost sector legitimacy as the "distinctions between the business, government, and nonprofit sectors continue to blur and their efforts overlap."^[17] Related to this blurring effect, is the theory that civil society is at risk as a result of enhanced marketization within the voluntary organizations. Eikenberry and Kluver, in their article entitled, "The Marketization of the Nonprofit Sector: Civil Society at Risk," describes the idea that marketization trends negatively impact the unique roles nonprofit organizations play within society. Overall, this theory stands on the thesis that marketization "may harm democracy and citizenship because of its impact on nonprofit organizations' ability to create and maintain a strong civil society."^[18]

The responsibility of nonprofits to those in need is said to become potentially overshadowed by economic and competition-centered values that result from enhanced market-based and commercial activities. Increased desire of voluntary organizations to "secure competitive advantage in the pursuit of producing individual-level goods and services for those who can afford them," rather than those defined in the original organizational mission.^[19]

In considering the applicability of the existing literature on contingency theory and perspectives on competitive advantage to the marketised social care sector in the UK, Dearnaley identified a number of areas in each that restrict its value in analysing and responding to the new market environment: the retrospective nature of theories of competitive advantage and foci on differentiation and cost leadership make these inappropriate for this new marketplace; the intangibility of competitive advantage, and particularly sustainable competitive advantage; the relative inflexibility of classical contingency theory.^[20][21][22]