Efecto Isla de las Nueces

El efecto Nut Island describe un fenómeno de comportamiento organizacional en el que un equipo de empleados capacitados queda aislado de los altos directivos distraídos , lo que resulta en una pérdida catastrófica de la capacidad del equipo para llevar a cabo una misión importante.

El término fue acuñado por Paul F. Levy , exfuncionario del estado de Massachusetts , en un artículo publicado en la Harvard Business Review en 2001. El artículo describe una situación que provocó una contaminación masiva del puerto de Boston y propone que el nombre de la instalación en cuestión se aplique a situaciones similares en otras empresas. Este trabajo se utiliza como fuente en estudios de caso sobre gestión de recursos humanos y aparece en los sitios web de varias consultoras de gestión empresarial e instituciones sanitarias .

Levy se desempeñó como director ejecutivo de la Autoridad de Recursos Hídricos de Massachusetts (MWRA) de 1987 a 1992 antes de escribir "El efecto Nut Island: cuando los buenos equipos se equivocan", que describe las condiciones en la planta de tratamiento de aguas residuales de Nut Island de la autoridad en Quincy, Massachusetts , durante un período de tres décadas que terminó con el cierre de la planta en 1997. El artículo utiliza la historia de la instalación para ilustrar un proceso de cinco pasos que define un escenario empresarial que conduce progresivamente a la alienación entre la gerencia y los empleados, la autorregulación de los empleados de los procesos críticos y, finalmente, el fracaso catastrófico de la misión. En resumen, los pasos son: ^{[ 1 ]}

• Distracción de la dirección y autonomía del equipo : existe un clima en el que la dirección está absorta en otros asuntos y el equipo es una unidad cohesionada de individuos altamente motivados y capacitados que prosperan con la autonomía y evitan la publicidad.
• Suposiciones y resentimiento : la dirección da por sentado que el equipo es autosuficiente y comienza a ignorar las solicitudes de ayuda, lo que genera resentimiento en el equipo hacia la dirección.
• Separación de facto : La falta de cohesión del equipo y el resentimiento de la dirección dan como resultado una separación total caracterizada por una comunicación limitada y un rechazo absoluto a la ayuda externa.
• Autogobierno : para satisfacer los requisitos externos, el equipo crea normas autoimpuestas que generan problemas ocultos.
• Fallo y colapso sistémico crónico : la indiferencia de la dirección y la autorregulación errónea del equipo se vuelven sistémicas, lo que da lugar a fallos repetidos y, finalmente, a un colapso catastrófico.

Nut Island es una pequeña isla de aproximadamente 5 acres (0,020 km² ) ubicada en el puerto de Boston, que en la década de 1940 se unió mediante relleno a la ^península de Hough's Neck, en el noreste de Quincy, para servir como emplazamiento de una planta de tratamiento de aguas residuales. La operación de las plantas de tratamiento y eliminación de aguas residuales en la populosa zona este de Massachusetts era responsabilidad de una agencia estatal independiente conocida como la Comisión del Distrito Metropolitano (MDC). Esta comisión, también responsable de la construcción y el mantenimiento de varias carreteras, instalaciones recreativas como piscinas y pistas de hockey, e infraestructura de distribución de agua, se convirtió en un terreno fértil para el clientelismo político en Massachusetts. ^{[ 2 ]} 

Como resultado, la alta dirección se centró en la satisfacción de objetivos políticos y peticiones de recreación de los electores a expensas de responsabilidades mundanas y menos visibles, como la operación de las plantas de tratamiento de aguas residuales. Al mismo tiempo, tras el fin de la Segunda Guerra Mundial y la Guerra de Corea , la planta de tratamiento de aguas residuales abrió sus puertas en 1952 en Nut Island y fue atendida por varios exmilitares. Debido a su experiencia militar, este equipo tenía una fuerte inclinación a formar una unidad cohesionada y poderosa, con excelentes habilidades de improvisación, y estaba bien preparado para operar de forma aislada en condiciones adversas. ^{[ 3 ]}

La situación de la gerencia y los empleados cumplía con los requisitos del primer paso del análisis de Levy. Con el tiempo, la gerencia se centró en cuestiones políticas y se volvió dependiente del funcionamiento tranquilo y constante de la planta, que los trabajadores proporcionaban con gusto. El personal de la planta percibió que la gerencia era tan confiada y distraída que ofrecía poca o ninguna ayuda para la resolución de problemas. Esto provocó que los trabajadores se resintieran con los gerentes distantes y se creara una operación autosostenible y autorregulada que a menudo informaba erróneamente sobre situaciones y problemas, en un intento por satisfacer a los reguladores externos y evitar por completo a la gerencia. Este entorno llevó al personal a depender de procedimientos de tratamiento poco científicos y a una operación de la planta improvisada y poco ortodoxa, principalmente para evitar el reemplazo de equipos que requería la aprobación de la gerencia. Finalmente, una serie de fallas en la planta culminaron en un vertido masivo de aguas residuales sin tratar durante cuatro días en enero de 1976. ^{[ 4 ]}

Levy asumió la dirección de la MWRA en 1987 y presidió las reformas de limpieza y gestión del puerto durante los siguientes cuatro años y medio. Sus experiencias con estos esfuerzos y el diálogo con gerentes y empleados, tanto en ese momento como en los años posteriores, dieron lugar a la publicación del documento. En este documento, Levy ofrece un breve marco de recomendaciones para las empresas que deseen prevenir o evitar crisis de comunicación similares en sus organizaciones. Entre las soluciones que propone se encuentran la creación de vínculos entre las acciones de los empleados y los controles externos con recompensas basadas en el desempeño, la presencia constante de la gerencia y la comunicación con los centros de operaciones remotos, así como la rotación regular de nuevos empleados en dichos centros. ^{[ 9 ]} La relevancia del caso del puerto de Boston ha llevado a que el documento se incluya en los programas de recursos humanos y como herramienta de capacitación por parte de empresas de consultoría empresarial. ^{[ 10 ] [ 11 ] [ 12 ]}

• Levy, Paul F. (1 de marzo de 2001). "El efecto isla de nueces: cuando los buenos equipos se equivocan" . Harvard Business Review . 79 (3). Boston: Harvard Business School Publishing: 51– 9, 163. PMID 11246924. Recuperado el 5 de febrero de 2015 . 
• Dolin, Eric Jay (2004). Aguas políticas: la larga, sucia, polémica, increíblemente costosa pero finalmente triunfante historia del puerto de Boston: una historia de éxito ambiental única . Amherst, Massachusetts: University of Massachusetts Press. ISBN 978-1-55849-445-9. Consultado el 11 de junio de 2009 .