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Ciclo de vida organizacional

El ciclo de vida organizacional es el ciclo de vida de una organización desde su creación hasta su disolución. [ 1 ] También se refiere a la secuencia esperada de avances experi...

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El ciclo de vida organizacional es el ciclo de vida de una organización desde su creación hasta su disolución. [ 1 ] También se refiere a la secuencia esperada de avances experimentados por una organización , en contraposición a una ocurrencia aleatoria de eventos. [ 2 ] La relevancia de un ciclo de vida biológico relacionado con el crecimiento de una organización fue descubierta por investigadores organizacionales hace muchos años. [ 3 ] Esto era evidente, ya que las organizaciones tenían una concepción distintiva, períodos de expansión [ 4 ] y, finalmente, disolución. [ 5 ]

A veces, el término ciclo de vida empresarial se usa indistintamente con el ciclo de vida organizacional, aunque son diferentes. El ciclo de vida organizacional es un término más inclusivo que abarca todo tipo de organizaciones, incluidas incluso las gubernamentales , mientras que el ciclo de vida empresarial se refiere más específicamente solo a las empresas con fines de lucro . [ 6 ] [ 7 ] Además, dentro del ámbito empresarial , el ciclo de vida organizacional y el ciclo de vida empresarial se distinguen por su enfoque principal. El ciclo de vida organizacional se centra principalmente en el desarrollo y la evolución internos de la propia organización, mientras que el ciclo de vida empresarial se centra principalmente en el desarrollo y la evolución externos de la empresa dentro de su entorno de mercado . [ 8 ] En otras palabras, el ciclo de vida organizacional es un proceso orientado hacia adentro, mientras que el ciclo de vida empresarial es un proceso orientado hacia afuera. [ 9 ]

Desarrollo

Las comparaciones entre organizaciones y organismos vivos se originaron ya en 1890 [ 10 ] por el economista Alfred Marshall, quien comparó las empresas con árboles en el bosque, utilizando la metáfora: «Pero aquí podemos aprender una lección de los árboles jóvenes del bosque mientras luchan por ascender a través de la sombra sofocante de sus rivales más viejos». [ 11 ] Sesenta años después, Kenneth Boulding presentó la idea de que las organizaciones pasan por un ciclo de vida similar al de los organismos vivos. [ 12 ] Poco después, Mason Haire fue uno de los investigadores iniciales [ 13 ] que sugirió que las organizaciones pueden adherirse a un cierto camino de uniformidad en su curso de expansión. [ 14 ]

Posteriormente, se ha investigado el ciclo de vida organizacional durante más de 120 años [ 10 ] y se puede encontrar en diversas publicaciones sobre organizaciones [ 15 ] . Algunos ejemplos incluyen las distintas etapas del ciclo de vida de una organización, las fases de crecimiento que experimenta durante su expansión y las implicaciones de estas fases [ 16 ] . En la tabla siguiente se presenta una revisión de las principales teorías del ciclo de vida organizacional, con sus etapas, idea principal y autores.

Etapas

Generalmente, existen cinco etapas en el ciclo de vida de una organización [ 3 ].

  • Etapa 1: Existencia  : Conocida comúnmente como la etapa de nacimiento [ 42 ] o empresarial, [ 43 ] la "existencia" significa el inicio de la expansión de una organización. La importancia principal se centra en el reconocimiento de tener un número suficiente de clientes para mantener activa la organización o el negocio. [ 3 ]
  • Etapa 2: Supervivencia  : En esta etapa, las organizaciones buscan impulsar el crecimiento, [ 44 ] establecer un marco y desarrollar sus capacidades. [ 43 ] Se hace hincapié en establecer objetivos regularmente para la organización, con el objetivo principal de generar ingresos suficientes para la supervivencia y la expansión. [ 42 ] Algunas organizaciones disfrutan de un crecimiento adecuado para poder entrar en la siguiente etapa, mientras que otras no tienen éxito en lograrlo y, en consecuencia, no sobreviven. [ 3 ]
  • Etapa 3: Madurez  : Esta etapa indica que la organización entra en una jerarquía de gestión más formal ( organización jerárquica ). [ 43 ] Un problema frecuente en esta etapa son los relacionados con la burocracia excesiva . [ 45 ] Las organizaciones buscan salvaguardar su crecimiento en lugar de centrarse en la expansión. La alta y la media gerencia se especializan en diferentes tareas, como la planificación y el trabajo rutinario, respectivamente. [ 3 ]
  • Etapa 4: Renovación  : Las organizaciones experimentan una renovación en su estructura de gestión , pasando de un estilo jerárquico a uno matricial, lo que fomenta la creatividad y la flexibilidad. [ 3 ]
  • Etapa 5: Declive  : Esta etapa marca el inicio de la muerte de una organización. El declive se caracteriza por el enfoque en la agenda política y la autoridad dentro de la organización, [ 4 ] donde los individuos comienzan a preocuparse por objetivos personales, en lugar de centrarse en los objetivos de la organización en sí. Esto destruye gradualmente la funcionalidad y la viabilidad de toda la organización. [ 3 ]

Fases de crecimiento

Según Larry Greiner, existen 5 fases de crecimiento en una organización, cada una indicada por una fase evolutiva y, posteriormente, una fase revolucionaria. [ 46 ]

Una fase evolutiva se refiere a un período prolongado de expansión que disfruta la organización sin interrupciones significativas. En contraste, una fase revolucionaria se refiere a un período de considerable perturbación dentro de una organización. [ 46 ]

Fase 1: expansión creativa → crisis de liderazgo

La expansión creativa (fase evolutiva) conduce a una crisis de liderazgo (fase revolucionaria). Inicialmente, la organización disfruta de la expansión gracias a la creatividad y la proactividad de sus fundadores. [ 47 ] Sin embargo, esto conlleva una crisis de liderazgo, ya que se requiere una forma de gestión más estructurada. Los miembros fundadores deben asumir este rol o, si no pueden hacerlo, delegar esta función en un gerente competente. [ 46 ]

Fase 2: expansión direccional → crisis de autonomía

La expansión direccional (fase evolutiva) conduce a una crisis de autonomía (fase revolucionaria). A medida que la organización experimenta una expansión mediante un liderazgo directivo, se adopta un sistema de gestión más estructurado y funcional. [ 43 ] Sin embargo, esto conlleva una crisis de autonomía . Se requiere una mayor delegación de autoridad a los gerentes de niveles inferiores, aunque con la reticencia de los gerentes de alto nivel, quienes no desean que su autoridad se vea diluida. [ 46 ]

Fase 3: expansión mediante delegación → crisis de control

La expansión mediante la delegación (fase evolutiva) conduce a una crisis de control (fase revolucionaria). A medida que la organización se expande delegando más responsabilidades a los gerentes de menor nivel, los directores de alto nivel comienzan a disminuir su participación en las operaciones rutinarias, reduciendo la comunicación entre ambos niveles. [ 3 ] Esto finalmente conduce a una crisis de control, ya que los gerentes de menor nivel se acostumbran a trabajar sin la intromisión de los directores de alto nivel. Esto genera un conflicto de intereses con los directores, quienes sienten que están perdiendo el control de la organización expandida. [ 46 ]

Fase 4: expansión mediante la coordinación → crisis burocrática

La expansión mediante la coordinación (fase evolutiva) conduce a una crisis de burocracia (fase revolucionaria). A medida que una organización se expande mejorando su coordinación, por ejemplo, mediante la formación de grupos de productos y sistemas de planificación autorizados, se desarrolla un sistema burocrático . [ 3 ] Esto finalmente conduce a una crisis de burocracia , donde muchos obstáculos administrativos reducen la eficiencia y la innovación. [ 46 ]

Fase 5: expansión mediante la colaboración

En esta etapa, la organización busca superar la burocracia mediante la adopción de una estructura matricial más flexible y versátil ( gestión matricial ). Se organizan cursos de formación para directivos, con el fin de dotarlos de las habilidades necesarias para resolver conflictos de equipo y fomentar un mayor trabajo en equipo. Los sistemas complejos y formales también se simplifican, y se hace mayor hincapié en la comunicación entre directivos para resolver problemas cruciales. Si bien Greiner identificó la expansión mediante la colaboración como la fase evolutiva, no identificó específicamente la crisis subsiguiente (fase revolucionaria), ya que existía poca evidencia debido a que la mayoría de las organizaciones aún se encontraban en la fase de colaboración. Sin embargo, Greiner predijo que la crisis podría implicar el agotamiento de los miembros de una organización, debido a la fuerte exigencia de innovación y trabajo en equipo. [ 46 ]

Implicaciones para las fases de crecimiento

Existen ciertas implicaciones para los gerentes en las organizaciones con respecto a las fases de crecimiento:

Reconocer la propia posición en el curso de la expansión

Los directivos de alto nivel deben estar al tanto de la etapa actual de su organización para poder implementar soluciones pertinentes al tipo de crisis que enfrentan. [ 48 ] Los directivos tampoco deben dejarse llevar por el afán de avanzar más allá de su fase actual. Esto se debe a que pueden existir experiencias vitales de cada fase que se necesitarán para afrontar las fases futuras. [ 46 ]

Reconocer la limitada variedad de soluciones

En cada fase de la revolución, queda claro que solo existe un número limitado de soluciones aplicables. [ 46 ] Los gerentes deben evitar repetir soluciones, ya que esto impedirá la evolución hacia una nueva fase de crecimiento. También es importante señalar que la evolución no es un evento mecánico, y las organizaciones deben buscar activamente nuevas soluciones a la crisis actual que sean adecuadas para la siguiente etapa de crecimiento. [ 49 ]

Reconocer que las soluciones dan lugar a crisis.

Los gerentes deben comprender que las acciones pasadas influyen en las consecuencias futuras. Esto les ayudará a formular soluciones para afrontar la crisis que se presente en el futuro. [ 46 ]

Modelo alternativo

Si bien el modelo de Greiner resulta conceptualmente atractivo, el problema principal radica en su imposibilidad de operacionalizarlo o aplicarlo a organizaciones específicas en situaciones prácticas. Esto se debe a que las cinco fases son conceptuales y no cuantificables. Flamholtz propuso un modelo alternativo. [ 50 ] Este modelo identifica siete etapas diferentes de crecimiento organizacional y utiliza los ingresos corporativos para definir el inicio y el final de cada etapa.

Se pueden identificar las siete etapas de crecimiento del ciclo de vida de una empresa (todos los ingresos en dólares estadounidenses):

Estos rangos se basan en empresas manufactureras. Se realiza un ajuste para los ingresos de las empresas de servicios y distribución. Los ingresos de las empresas de servicios se multiplican por un factor de 3 para que sean equivalentes a los de las empresas manufactureras, y los ingresos de las empresas de distribución se multiplican por un factor de 2 para que sean equivalentes a los de las empresas manufactureras. Estos ajustes se realizan para tener en cuenta la diferencia en el costo de los bienes vendidos por las empresas manufactureras en comparación con las empresas de servicios y distribución. Se puede encontrar una explicación más detallada en Flamholtz y Randle (2016). [ 50 ]

Limitaciones

Según los modelos del ciclo de vida organizacional, el crecimiento genera problemas empresariales que las empresas pueden resolver adoptando una única configuración organizacional posible, siguiendo un enfoque organizacional determinista. Recientemente, algunos investigadores han cuestionado esta visión y proponen concebir el ciclo de vida organizacional como un proceso evolutivo, que requiere una variedad de soluciones organizacionales equifinales. [ 51 ]

Véase también

Referencias

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