Hispanopedia Wiki
Articulo de referencia

Evaluación del desempeño

Una evaluación del desempeño (también conocida como revisión del desempeño , evaluación del desempeño , discusión sobre el desarrollo profesional o evaluación del empleado ), &#...

Hispanopedia WikiContenido en espanolLectura gratuita

Una evaluación del desempeño (también conocida como revisión del desempeño , evaluación del desempeño , discusión sobre el desarrollo profesional o evaluación del empleado ), [ 1 ] [ 2 ] es un proceso periódico en el que se documenta y evalúa el desempeño laboral de un empleado .

Las evaluaciones de desempeño suelen ser realizadas por el gerente inmediato o el jefe de línea del empleado . [ 3 ] Si bien se practican ampliamente, las evaluaciones anuales de desempeño también han sido criticadas por brindar retroalimentación con muy poca frecuencia para ser útiles, [ 4 ] y algunos críticos argumentan que las evaluaciones de desempeño en general hacen más daño que bien. Es un marco principal-agente que describe la relación de información entre el empleador y el empleado, en particular el efecto directo y la respuesta recibida cuando se realiza una evaluación de desempeño. [ 5 ]

Las evaluaciones de desempeño forman parte del desarrollo profesional .

Objetivos

La evaluación del desempeño, como parte de un sistema de gestión del desempeño , tiene como objetivo aumentar la eficiencia de la organización y reducir las ineficiencias que surgen del trabajo subordinado que no se alinea con los objetivos corporativos. [ 1 ] [ 5 ] [ 6 ] Las entrevistas de evaluación del desempeño brindan retroalimentación a los empleados, [ 7 ] [ 8 ] al mismo tiempo que facilitan la colaboración y la discusión sobre el pago, el desarrollo y la progresión profesional, [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] y la disciplina de los empleados, [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ] [ 16 ] aclarando las expectativas de los subordinados, comunicando su efectividad en el logro de esos objetivos e idealmente mejorando el compromiso y la satisfacción de los empleados. [ 10 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] Las evaluaciones también pueden mejorar la motivación al reconocer las contribuciones de los empleados y brindarles oportunidades de crecimiento. [ 19 ] Si bien pueden ayudar a facilitar la comunicación entre la gerencia y los empleados, si no se ejecutan adecuadamente, pueden generar problemas legales o, en cambio, debilitar la moral de los empleados hacia los objetivos y valores organizacionales. [ 1 ] [ 8 ] [ 21 ]

Las evaluaciones de desempeño pueden aumentar la diversidad en los puestos de liderazgo al garantizar la equidad en la contratación y la promoción, particularmente de personas de entornos socialmente excluidos, [ 22 ] [ 23 ] especialmente cuando dichas evaluaciones se realizan de manera culturalmente sensible . [ 24 ] Estas evaluaciones también pueden brindar una oportunidad para prevenir malentendidos que puedan surgir, incluidos los que se derivan de diferencias culturales . [ 25 ] Los métodos de evaluación no son necesariamente transferibles entre culturas. [ 26 ] Los sindicatos proporcionan una plataforma contra el mal uso de las evaluaciones para reforzar el sesgo gerencial o justificar despidos injustos, particularmente de personas marginadas. [ 24 ] Algunos sindicatos han argumentado que estos sistemas deben ser accesibles para los empleados y sus representantes, [ 27 ] y deben reflejar los esfuerzos colectivos en lugar de centrarse únicamente en los logros individuales, ya que la colaboración es clave para crear una fuerza laboral pública inclusiva. [ 28 ]

Algunos teóricos de la administración han argumentado que las evaluaciones de desempeño son cruciales para los gerentes en ventas y otros departamentos o industrias. [ 29 ] [ 21 ] En el sector público, el uso de evaluaciones de desempeño puede alinearse aún más con los valores de transparencia y rendición de cuentas propios del servicio público. [ 19 ] [ 25 ]

Implementación

Una evaluación del desempeño es un proceso sistemático, general y periódico que evalúa el desempeño laboral y la productividad de un empleado individual en relación con ciertos criterios preestablecidos y objetivos organizacionales. [ 30 ] [ 31 ] También se consideran otros aspectos de los empleados individuales, como el comportamiento de ciudadanía organizacional , los logros, el potencial de mejora futura, las fortalezas y las debilidades. [ 30 ] [ 1 ] [ 32 ] Existen tres métodos principales de recopilación de datos: producción objetiva, personal y evaluación de juicio. Las evaluaciones de juicio son las más utilizadas con una gran variedad de métodos de evaluación. [ 1 ] Históricamente, las evaluaciones se han realizado anualmente (evaluaciones de ciclo largo); [ 33 ] sin embargo, muchas empresas están avanzando hacia ciclos más cortos, y algunas han estado pasando a evaluaciones de ciclo corto (semanales, quincenales). [ 12 ] [ 21 ] [ 34 ] [ 35 ]

El uso de retroalimentación de múltiples fuentes, que incorpora evaluaciones de pares, subordinados y clientes, en lugar de las calificaciones de supervisión tradicionales, puede ayudar a mejorar la precisión de las calificaciones al reducir el sesgo de indulgencia y el sesgo de centralidad . [ 36 ] Los sistemas de evaluación transparentes reducen el riesgo de evaluaciones negativas inesperadas, una preocupación especialmente pertinente para los grupos socialmente excluidos que ya pueden enfrentar sesgos sistémicos en el lugar de trabajo. [ 37 ] Los sesgos cognitivos como el efecto anclaje y el efecto halo pueden afectar la precisión de las evaluaciones utilizadas para identificar necesidades de capacitación y desarrollo profesional al depender demasiado de la información inicial al hacer juicios o de la impresión positiva general de un evaluador sobre un individuo, ambos pueden influir en la evaluación del desempeño, lo que lleva a juicios sesgados que influyen en las evaluaciones. [ 38 ] Los investigadores han descubierto que las dimensiones conductuales de ciudadanía organizacional de altruismo y virtud cívica pueden tener tanto impacto en las evaluaciones subjetivas de los gerentes sobre el desempeño de los empleados como los niveles de productividad objetiva de los empleados. [ 39 ]

Los sistemas de evaluación del desempeño tienen como objetivo documentar los procesos y resultados de la evaluación. Una documentación adecuada garantiza que el desempeño se registre de forma transparente, protegiendo a todas las partes en caso de disputas relacionadas con despidos injustificados o discriminación. [ 40 ]

Características

Las evaluaciones de desempeño pueden brindar espacio para la discusión en la colaboración de los objetivos individuales y organizacionales. [ 41 ]

Proceso

El proceso de gestión del desempeño comienza con la creación de una política de gestión del desempeño por parte del liderazgo dentro de la organización. [ 11 ] Teóricos como Peter Drucker han argumentado que los sistemas de gestión y evaluación del desempeño deben alinear el desempeño individual y organizacional. [ 20 ] [ 42 ] [ 43 ] Las actividades para apoyar el proceso de evaluación incluyen modelos de evaluación adecuados, personal debidamente acreditado, capacitación en compromiso de los empleados y acciones de mejora. [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ]

Recopilación de datos

  • El método de producción objetivo consiste en medidas directas como cifras de ventas, números de producción y el monitoreo electrónico del desempeño de los trabajadores de entrada de datos. [ 1 ] Aunque estas medidas tratan con criterios inequívocos, suelen ser incompletas y de validez reducida porque la variabilidad en el desempeño puede deberse a factores fuera del control del empleado, [ 1 ] y porque la cantidad de producción no indica necesariamente la calidad de los productos. [ 1 ] [ 1 ]
  • El método de personal consiste en el registro de conductas de retirada (es decir, absentismo, accidentes). La mayoría de las organizaciones consideran que las ausencias injustificadas son indicadores de un bajo rendimiento laboral, en igualdad de condiciones , aunque esto podría no ser así en la práctica. [ 47 ] [ 1 ]
  • La evaluación subjetiva es la valoración del desempeño mediante juicios de otros empleados, supervisores o clientes, generalmente a través de una calificación. Estas herramientas suelen adoptar la forma de un cuestionario multiformato que puede incluir VAS, puntuación Likert y la recopilación de datos tanto cuantitativos como cualitativos por diversos medios. [ 48 ] Los tipos de error más comunes en la recopilación de dichos datos son los sesgos cognitivos y los errores estadísticos, como los errores de indulgencia , los errores de tendencia central y los errores resultantes del efecto halo . [ 1 ] [ 49 ] [ 1 ]

Métodos de calificación

Para las evaluaciones basadas en juicios, los evaluadores suelen recibir capacitación para mejorar la validez de los datos y reducir los errores. [ 1 ] [ 50 ] Aunque útil en teoría, [ 21 ] dicha capacitación puede ser costosa, consumir mucho tiempo y no producir resultados significativos. [ 21 ]

No es raro que se produzca una inflación de las calificaciones debido a que los evaluadores se ven motivados a otorgar calificaciones más altas por la falta de sanciones organizacionales con respecto a las evaluaciones precisas o imprecisas, el deseo del evaluador de garantizar ascensos o aumentos salariales, la inclinación del evaluador a evitar reacciones negativas de los subordinados y la observación de que las calificaciones más altas de los evaluados repercuten favorablemente en el evaluador. [ 1 ]

Los principales métodos utilizados en la evaluación del desempeño basada en juicios son: [ 1 ]

  • Escala gráfica de calificación : Las escalas gráficas de calificación son el sistema más utilizado en la evaluación del desempeño. [ 1 ] En varios factores diferentes, se juzga a los subordinados según la cantidad de ese factor o rasgo que poseen. Por lo general, los evaluadores utilizan una escala de 5 o 7 puntos; sin embargo, existen escalas de hasta 20 puntos. [ 1 ]
  • Métodos de comparación de empleados: en lugar de juzgar a los subordinados según criterios preestablecidos, se los compara entre sí. Este método elimina los errores de tendencia central y de indulgencia, pero aún permite que se produzcan errores de efecto halo. [ 1 ]
    • El método de orden de clasificación implica que los evaluadores clasifiquen a los subordinados desde "mejor" hasta "peor", pero se desconoce cuán realmente bueno o malo es alguien en una dimensión de desempeño. [ 1 ]
    • El método de comparación por pares requiere que el evaluador seleccione a los dos subordinados "mejores" de un grupo en cada dimensión y luego clasifique a los individuos según la cantidad de veces que cada subordinado fue seleccionado como uno de los "mejores". [ 1 ]
    • El método de distribución forzada es adecuado para grupos grandes de evaluados. Los evaluadores valoran a cada subordinado en una o más dimensiones y luego lo ubican (o "ajustan forzosamente") en una distribución normal de 5 a 7 categorías . [ 1 ]
    • El método de clasificación superior se puede aplicar al método de distribución forzada. [ 51 ] Este método identifica al 10% de los subordinados con el desempeño más bajo, según la distribución forzada, y los despide, dejando al 90% de los subordinados con el desempeño más alto.
  • Listas de verificación y escalas de comportamiento:
    • La técnica del incidente crítico se centra en "comportamientos específicos que indican un buen o mal desempeño laboral". [ 1 ] Los supervisores registran los comportamientos que consideran relevantes para el desempeño laboral y llevan un registro continuo de los comportamientos buenos y malos. Posteriormente, puede iniciarse una conversación sobre el desempeño.
    • Las escalas de calificación ancladas en el comportamiento (BARS) combinan el método de incidentes críticos con los métodos de escala de calificación al calificar el desempeño en una escala, pero con los puntos de la escala anclados en incidentes de comportamiento. [ 1 ] Tenga en cuenta que las BARS son específicas para cada puesto de trabajo.
    • En el enfoque de escala de observación del comportamiento (BOS) para la evaluación del desempeño, los empleados también se evalúan en función de los incidentes críticos. En ese sentido, es similar a BARS. Sin embargo, la evaluación BOS califica a los subordinados según la frecuencia de los incidentes críticos observados durante un período determinado. Las calificaciones se asignan en una escala de cinco puntos. Los incidentes de comportamiento para la escala de calificación se desarrollan de la misma manera que para BARS, mediante la identificación por parte de supervisores u otros expertos en la materia. Asimismo, las técnicas BOS cumplen con el principio de igualdad de oportunidades laborales, ya que se relacionan con el comportamiento real requerido para un desempeño laboral exitoso. [ 52 ]
  • Una escala de estándares mixtos (MSS) es un proceso de calificación basado en el comportamiento que se utiliza durante las evaluaciones de los empleados . [ 53 ] [ 54 ] [ 55 ] [ 56 ] [ 57 ] La escala se desarrolló originalmente en Finlandia. [ 58 ]

Partes interesadas

Los llamados métodos de retroalimentación de 360 ​​grados encuestan a los clientes, supervisores y compañeros de los empleados que están siendo evaluados para proporcionar una evaluación más completa del empleado y para potencialmente aumentar el rendimiento y la cultura del equipo. [ 59 ] [ 60 ] [ 48 ] La investigación ha demostrado que la fuente de la retroalimentación (ya sea gerente o compañero) no importa a la hora de influir en los comportamientos posteriores de los empleados después de recibir la retroalimentación. [ 61 ] [ 62 ] Las amenazas tanto a la calidad como a la percepción de la retroalimentación en la evaluación por pares incluyen el sesgo de los compañeros debido a relaciones preexistentes y la menor confianza de los empleados en la evaluación de un compañero que en la de un supervisor. [ 63 ] [ 64 ] Además, en una organización donde se lleva a cabo la evaluación por pares, los empleados pueden tener inquietud sobre cómo se percibe el análisis de los demás y cómo esto puede afectar a su propia evaluación a su vez. [ 65 ]

Las calificaciones pueden verse influenciadas e infladas por muchos factores ajenos al desempeño, como la "simpatía" del empleado, los prejuicios personales, la facilidad de gestión y los errores o éxitos previos. [ 66 ] Marcus Buckingham y Ashley Goodall, escribiendo en Harvard Business Review , argumentan que, contrariamente a los supuestos subyacentes a la calificación del desempeño, la calificación mide principalmente las tendencias de calificación únicas del evaluador y, por lo tanto, revela más sobre el evaluador que sobre la persona evaluada. Se refirieron a esto como el efecto idiosincrásico del evaluador . [ 67 ] Los supervisores a veces califican a los empleados más favorablemente que su desempeño real para complacerlos y evitar conflictos. [ 8 ] [ 68 ]

Las evaluaciones de desempeño también pueden incluir la autoevaluación. [ 69 ] Las amenazas para la implementación exitosa de la autoevaluación son la escasez de tiempo, el énfasis excesivo en las herramientas de puntuación, la falta de seguimiento de las acciones de mejora y la falta de comunicación. [ 70 ] [ 71 ] El riesgo de una autoevaluación defectuosa es que las autopercepciones de comportamientos, conocimientos y habilidades pueden no coincidir con la realidad del desempeño de un individuo. Esto puede absorber un tiempo excesivo de la gerencia para abordar las autopercepciones defectuosas del desempeño o, si el comportamiento no se aborda, puede restar valor al logro de los objetivos organizacionales. Por lo tanto, las habilidades reflexivas desarrolladas son esenciales para una autoevaluación exitosa. [ 72 ]

Según un metaanálisis de 27 estudios de campo, la participación general de los empleados en su propio proceso de evaluación se correlacionó positivamente con las reacciones de los empleados al sistema de evaluación del desempeño. [ 16 ] Más específicamente, la participación de los empleados en el proceso de evaluación se relacionó más fuertemente con la satisfacción de los empleados con el sistema de evaluación del desempeño. [ 16 ] En cuanto a la fiabilidad de las medidas de reacción de los empleados, los investigadores han encontrado que las escalas de reacción de los empleados son sólidas con pocas preocupaciones mediante el uso de un análisis factorial confirmatorio que es representativo de las escalas de reacción de los empleados. [ 73 ]

Frecuencia

Algunos proponen que el propósito de las evaluaciones de desempeño y la frecuencia de su retroalimentación dependen de la naturaleza del trabajo y las características del empleado. [ 74 ] Por ejemplo, los empleados de trabajos rutinarios donde el mantenimiento del desempeño es el objetivo se beneficiarían suficientemente de la retroalimentación anual de la evaluación de desempeño. Por otro lado, los empleados de trabajos más discrecionales y no rutinarios, donde el establecimiento de objetivos es apropiado y hay margen para el desarrollo, se beneficiarían de una retroalimentación de evaluación de desempeño más frecuente. Las evaluaciones de desempeño informales pueden realizarse con mayor frecuencia para evitar el elemento de sorpresa de la evaluación formal. [ 12 ] [ 74 ] [ 75 ] Para mejorar la efectividad y el valor del proceso de evaluación de desempeño, muchas organizaciones han adoptado una práctica de gestión continua del desempeño. Esto toma la forma de controles regulares (semanales o mensuales) entre el gerente y el empleado y discusiones informales sobre el desempeño. [ 76 ]

Entrevista

La entrevista de evaluación del desempeño suele ser el paso final del proceso de evaluación. [ 1 ] La entrevista se lleva a cabo entre el subordinado y el supervisor. La entrevista de evaluación del desempeño puede considerarse de gran importancia para el sistema de evaluación del desempeño de una organización. [ 12 ] Es más ventajoso cuando tanto el superior como el subordinado participan en la conversación de la entrevista y establecen objetivos juntos. [ 1 ] Tres factores contribuyen consistentemente a las entrevistas de evaluación del desempeño efectivas: el conocimiento del supervisor sobre el trabajo del subordinado y su desempeño en él, el apoyo del supervisor al subordinado y la aceptación de la participación del subordinado. [ 12 ]

Tecnología

Las computadoras han desempeñado un papel cada vez más importante en la evaluación del desempeño desde hace algún tiempo, [ 77 ] a través del monitoreo electrónico del desempeño, que permite registrar una gran cantidad de datos sobre múltiples dimensiones del desempeño laboral, [ 78 ] y el registro y agregación de calificaciones de desempeño y observaciones escritas y hacer que la información esté disponible en línea. [ 52 ]

Desafíos

La falta de apoyo de la alta dirección puede minar la confianza de los evaluadores y su capacidad para realizar evaluaciones de desempeño de los empleados de manera efectiva, lo que puede comprometer la independencia e integridad de la toma de decisiones en materia de evaluación del desempeño. [ 66 ] Los empleados a menudo dependen de la alta dirección para validar las decisiones de la organización. [ 66 ] Cuando la alta dirección enfatiza la importancia de las evaluaciones de desempeño al proporcionar respaldos, recursos, capacitación y tiempo para la participación, puede motivar a los evaluadores a ser más responsables y minuciosos al realizar evaluaciones precisas. [ 79 ] Sin embargo, factores políticos e institucionales, como ideologías políticas, normas y cultura organizacional, pueden influir en la implementación efectiva de los resultados de las evaluaciones de desempeño. [ 80 ]

Eficacia

Existe un consenso general en la investigación académica de que las evaluaciones de desempeño conllevan implicaciones positivas para las organizaciones, [ 8 ] [ 81 ] incluyendo la mejora de la eficacia organizacional y la productividad de los empleados, [ 82 ] [ 10 ] indicando la identificación de competencias de los empleados, [ 32 ] proyectando el desempeño laboral futuro. [ 83 ] Al mismo tiempo, se ha observado una brecha entre el consenso académico y las experiencias de los profesionales de la industria. [ 73 ] La retroalimentación de las evaluaciones de desempeño puede ayudar a minimizar las percepciones de incertidumbre de los empleados y promover la confianza dentro de una organización. [ 8 ] [ 10 ] [ 84 ] [ 85 ] La investigación ha encontrado que las discusiones cara a cara y la retroalimentación continua ayudan a mejorar el proceso de evaluación de desempeño al mejorar la claridad y la comprensión mutua. [ 86 ] La investigación ha encontrado que la comunicación clara de las métricas de desempeño, el apoyo de la gerencia y la distribución justa de las recompensas son esenciales para una implementación exitosa de las recompensas. [ 87 ]

Crítica

Se ha propuesto que el uso de sistemas de evaluación del desempeño en las organizaciones afecta negativamente la búsqueda de un desempeño de calidad. [ 88 ] Algunos académicos y profesionales creen que el uso de evaluaciones del desempeño es innecesario si existe una gestión de calidad total . [ 41 ] Los empleados también suelen tener percepciones negativas de las revisiones del desempeño, [ 81 ] [ 21 ] ya que pueden ser incómodas, estresantes o generar desconfianza en el lugar de trabajo. [ 89 ] [ 82 ] [ 10 ] Si la persona evaluada no confía en su empleador, tales ejercicios pueden no ser beneficiosos. [ 90 ] Los resultados negativos para las organizaciones pueden ocurrir cuando los objetivos son demasiado desafiantes o se enfatizan demasiado hasta el punto de afectar la ética, los requisitos legales o la calidad. [ 91 ] Además, los objetivos de desempeño desafiantes pueden impedir la capacidad de un empleado para adquirir los conocimientos y habilidades necesarios. [ 85 ] El escepticismo también se refleja en la disminución del uso de los procesos tradicionales de evaluación del desempeño en el sector corporativo estadounidense. [ 34 ] Se estima que un tercio de las empresas privadas estadounidenses han optado por una interacción más informal y frecuente entre gerentes y empleados para mejorar el desempeño. [ 34 ] Este cambio se atribuye a un mayor enfoque en el desarrollo del talento, la agilidad empresarial y la preferencia por el trabajo en equipo sobre la responsabilidad individual. [ 34 ]

La literatura académica tampoco ha podido definir adecuadamente medidas exclusivas de la efectividad de la evaluación del desempeño. [ 92 ] Los estándares o medidas de desempeño defectuosos se atribuyen al uso de criterios subjetivos o medidas ambiguas por parte de los evaluadores durante las evaluaciones del desempeño, debido a la dificultad de definir estándares de desempeño objetivos debido a la complejidad y diversidad de las tareas y resultados laborales. [ 66 ] [ 93 ] Los hallazgos empíricos sugieren que los subordinados con un alto grado de autonomía laboral pueden tener una relación positiva con la inclusión de medidas subjetivas en sus evaluaciones de desempeño, debido a la variación de las tareas laborales diarias necesarias para cumplir con los objetivos de desempeño. [ 93 ]

Los estudios también sugieren que los sesgos cognitivos y los errores de la teoría del doble proceso , así como la motivación y las relaciones personales, juegan un papel sustancial en la influencia de las calificaciones. [ 80 ] [ 94 ] [ 79 ] [ 21 ] En la Encuesta de Desempeño por Mérito de 2005 realizada por la Junta de Protección de Sistemas de Mérito (MSPB) de los Estados Unidos (EE. UU. ), el 16,41 % de los supervisores federales informaron que habían calificado las evaluaciones de desempeño de sus empleados más altas o más bajas de lo que los empleados deberían haber recibido. [ 66 ] Entre los nueve problemas potenciales identificados en la MPS de 2005 sobre la estructura y el funcionamiento del sistema de evaluación del gobierno federal de EE. UU., las calificaciones infladas, los estándares defectuosos y la falta de apoyo se clasificaron como los tres principales problemas, respectivamente. [ 66 ] La investigación muestra que los gerentes tienden a dar mejores calificaciones a los subordinados que favorecen, influenciados tanto por el sesgo directo como por el sesgo indirecto. [ 95 ] Las calificaciones infladas son más comunes cuando las evaluaciones de desempeño se realizan con fines administrativos y de juicio, como ascensos, aumentos salariales o retención de empleo, en lugar de por razones de desarrollo. [ 66 ]

Los departamentos gubernamentales y las organizaciones de servicio público a menudo enfrentan desafíos para desarrollar objetivos organizacionales claros, lo que dificulta aún más que los gerentes evalúen el desempeño de los subordinados basándose en objetivos de desempeño individuales que no están claramente alineados con los objetivos organizacionales. [ 92 ]

Cuando las evaluaciones de desempeño no se realizan adecuadamente, pueden surgir problemas legales que ponen en riesgo a la organización. [ 82 ] Las evaluaciones de desempeño se utilizan en programas disciplinarios organizacionales [ 10 ] así como para decisiones de promoción dentro de la organización. [ 8 ] La aplicación y utilización inadecuadas de las evaluaciones de desempeño pueden afectar negativamente a los empleados y dar lugar a acciones legales contra la organización.

Existen leyes federales que abordan las prácticas laborales justas, y esto también se refiere a la evaluación del desempeño. La discriminación puede ocurrir dentro de las predicciones de desempeño y las evaluaciones de conductas laborales. [ 1 ] La revisión de muchos casos judiciales ha revelado la participación de presunta discriminación que a menudo estaba vinculada a la evaluación del desempeño laboral del empleado. [ 96 ] Algunas de las leyes que protegen a las personas contra la discriminación incluyen el Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 , la Ley de Derechos Civiles de 1991 , la Ley de Discriminación por Edad en el Empleo (ADEA) y la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA). [ 1 ] Las demandas también pueden resultar de cargos de negligencia, difamación o tergiversación por parte de un empleador. [ 1 ] Los criterios de evaluación para evaluaciones de desempeño legalmente sólidas incluyen una evaluación que sea objetiva, relacionada con el trabajo, basada en el comportamiento, dentro del control del evaluado y relacionada con funciones específicas en lugar de una evaluación global. [ 96 ] Algunas sugerencias de procedimientos de evaluación para evaluaciones de desempeño legalmente sólidas para estandarizar las operaciones, comunicarse formalmente con los empleados, proporcionar información sobre deficiencias de desempeño y brindar oportunidades a los empleados para corregir esas deficiencias, dar a los empleados acceso a los resultados de la evaluación, proporcionar instrucciones escritas para la capacitación de los evaluadores y utilizar evaluadores múltiples, diversos e imparciales. [ 96 ]

Las directrices de la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) se aplican a cualquier procedimiento de selección utilizado para tomar decisiones laborales, no solo para la contratación, sino también para ascensos, descensos de categoría, traslados, despidos, rescisiones de contrato o jubilación anticipada. Por lo tanto, los procedimientos de evaluación del desempeño deben validarse como cualquier otra prueba o instrumento de selección. Los empleadores que basan sus decisiones de personal en los resultados de un programa de evaluación del desempeño bien diseñado que incluya entrevistas formales de evaluación tienen muchas más probabilidades de éxito al defenderse de las acusaciones de discriminación. [ 97 ]

Implicaciones transculturales

Los sistemas de evaluación del desempeño (EP), y las premisas en las que se basan, que se han formado y considerado eficaces en los Estados Unidos pueden no ser transferibles para su utilización efectiva en otros países o culturas , y viceversa. [ 26 ] Se cree que la evaluación del desempeño está profundamente arraigada en las normas , valores y creencias de una sociedad . [ 98 ] La evaluación refleja actitudes hacia la motivación y el desempeño (propio) y las relaciones (por ejemplo, compañeros, subordinados, supervisores, organización), las cuales varían de un país a otro. [ 99 ] Por lo tanto, la evaluación debe estar en conjunción con las normas, valores y creencias culturales para ser operativa. [ 100 ] Las normas, valores y creencias profundamente arraigadas en diferentes culturas afectan la motivación de los empleados y la percepción de equidad y justicia organizacional. En efecto, un sistema de evaluación del desempeño creado y considerado eficaz en un país puede no ser una evaluación apropiada en otra región cultural. [ 99 ]

Por ejemplo, algunos países y culturas valoran el rasgo de asertividad y logro personal, mientras que otros otorgan mayor mérito a la cooperación y la conexión interpersonal. Los países con alta puntuación en asertividad consideran la evaluación del desempeño como una forma de asegurar la equidad entre los empleados, de modo que los empleados con mejor desempeño reciban mayores recompensas o salarios más altos. [ 99 ] Los países con baja puntuación en asertividad pero alta en relaciones interpersonales pueden no estar de acuerdo con la separación social y la inequidad salarial de los empleados con mejor/peor desempeño; los empleados de esta cultura más cooperativa que individualista dan mayor importancia a las relaciones interpersonales con otros empleados que a los intereses individuales. [ 99 ] Los países con alta asertividad valoran la retroalimentación del desempeño para fines de autogestión y efectividad, mientras que los países con baja asertividad ven la retroalimentación del desempeño como "amenazante e intrusiva". [ 99 ] [ 101 ] En este caso, la evaluación del desempeño de los países con alta asertividad probablemente no sería beneficiosa para los países con menor puntuación en asertividad para emplear. Sin embargo, los países con menor puntuación en asertividad podrían emplear la evaluación del desempeño con el fin de mejorar el desarrollo de la comunicación a largo plazo dentro de la organización, como por ejemplo, aclarar los objetivos del puesto, orientar los planes de formación y desarrollo, y reducir la brecha entre el desempeño laboral y las expectativas organizacionales. [ 102 ]

Véase también

Referencias

  1. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Howes & Muchinsky 2022 , p. . 
  2. ↑ "Cómo llevar a cabo la conversación sobre desarrollo: consejos para gerentes" (PDF) . Recursos Humanos del MIT. Archivado del original (PDF) el 27 de marzo de 2010.
  3. ↑ Tyskbo, Daniel (8 de marzo de 2020). "Participación de la gerencia de línea en el trabajo de evaluación del desempeño: Hacia una comprensión basada en la práctica". Relaciones con los empleados . 42 (3): 818– 844. doi : 10.1108/ER-06-2019-0236 .
  4. ↑ Evans, Samantha; Tourish, Dennis (julio de 2017). "Teoría de la agencia y evaluación del desempeño: cómo una mala teoría perjudica el aprendizaje y contribuye a malas prácticas de gestión" (PDF) . Management Learning . 48 (3): 271– 291. doi : 10.1177/1350507616672736 .
  5. 1 2 Waterman, RW; Meier, KJ (abril de 1998). "Modelos principal-agente: ¿una expansión?". Journal of Public Administration Research and Theory . 8 (2): 173– 202. doi : 10.1093/oxfordjournals.jpart.a024377 .
  6. ↑ DeNisi, AS, & Murphy, KR (2017). "Evaluación del desempeño y gestión del desempeño: ¿100 años de progreso?". Journal of Applied Psychology . 102 (3): 102(3), 421– 433. doi : 10.1037/apl0000085 . PMID 28125265 . {{cite journal}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
  7. ↑ DeNisi, AS, & Murphy, KR (2017). Journal of Applied Psychology : 102(3), 421– 433.{{cite journal}}: Falta o está vacío |title=( ayuda ) CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
  8. 1 2 3 4 5 6 7 Schraeder, Mike; Becton, J Bret; Portis, Ron (Primavera de 2007). "Un examen crítico de las evaluaciones de desempeño: ¿Amigas o enemigas de una organización?". The Journal for Quality and Participation . 30 (1): 20– 25, 47. ProQuest 219158187 . 
  9. ↑ Twomey, Daniel F.; Harris, Drew L. (marzo de 2000). "De la estrategia a los resultados corporativos: Alineando los sistemas de gestión de recursos humanos con la intención empresarial". International Journal of Commerce and Management . 10 (3/4): 43– 55. doi : 10.1108/eb047408 . Gale A78789240 . 
  10. 1 2 3 4 5 6 Spinks, Nelda; Wells, Barron; Meche, Melanie (abril de 1999). "Evaluación de las evaluaciones: sistemas computarizados de evaluación del desempeño". Career Development International . 4 (2): 94– 100. doi : 10.1108/13620439910254713 .
  11. 1 2 Selden, Sally Coleman; Ingraham, Patricia Wallace; Jacobson, Willow (septiembre de 2001). "Prácticas de recursos humanos en el gobierno estatal: hallazgos de una encuesta nacional". Public Administration Review . 61 (5): 598– 607. doi : 10.1111/0033-3352.00130 .
  12. 1 2 3 4 5 Cederblom, Douglas (abril de 1982). "La entrevista de evaluación del desempeño: una revisión, implicaciones y sugerencias". Academy of Management Review . 7 (2): 219– 227. doi : 10.5465/amr.1982.4285572 .
  13. ↑ Biron, Michal; Farndale, Elaine; Paauwe, Jaap (2011). "Eficacia de la gestión del desempeño: lecciones de empresas líderes mundiales" . The International Journal of Human Resource Management . 22 (6): 1294– 1311. doi : 10.1080/09585192.2011.559100 .
  14. ↑ Perry, JL (2018). Gestión del comportamiento humano en organizaciones públicas y sin fines de lucro . CQ Press.
  15. ↑ Budd, JW, Gollan, PJ, & Wilkinson, A. (2010). "Nuevos enfoques para la voz y participación de los empleados en las organizaciones". Human Relations : 63(3), 303–310 .{{cite journal}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
  16. 1 2 3 Cawley, Brian D.; Keeping, Lisa M.; Levy, Paul E. (agosto de 1998). "Participación en el proceso de evaluación del desempeño y reacciones de los empleados: una revisión meta-analítica de investigaciones de campo". Journal of Applied Psychology . 83 (4): 615– 633. doi : 10.1037/0021-9010.83.4.615 . ProQuest 614338480 . 
  17. ↑ Grote 2002 , págs. 28–29.
  18. ↑ DeNisi, Angelo S.; Pritchard, Robert D. (julio de 2006). "Evaluación del desempeño, gestión del desempeño y mejora del desempeño individual: un marco motivacional". Management and Organization Review . 2 (2): 253– 277. doi : 10.1111/j.1740-8784.2006.00042.x .
  19. 1 2 3 Kim, S. (2020). "Evaluación del desempeño en el sector público: Motivar a los empleados públicos a través de las PA". Revista Internacional de Administración Pública : 43(2), 91–105 .
  20. ^ Den Hartog, Deanne N.; Boselie, Paul; Paauwe, Jaap (octubre de 2004). "Gestión del desempeño: un modelo y una agenda de investigación" (PDF) . Psicología Aplicada . 53 (4): 556– 569. doi : 10.1111/j.1464-0597.2004.00188.x .
  21. 1 2 3 4 5 6 7 Sudarsan, A (2009). "Sistemas de evaluación del desempeño: Un estudio de las perspectivas organizacionales". The Icfai University Journal of Organizational Behavior . 3 (1): 54– 69.
  22. ↑ Aguinis, Herman; Joo, Harry; Gottfredson, Ryan K. (2011). "Por qué odiamos la gestión del desempeño y por qué deberíamos amarla". Business Horizons . 54 (6): 503– 507. doi : 10.1016/j.bushor.2011.06.001 .
  23. ↑ Boyne, GA (2010). "Gestión pública y privada: ¿Cuál es la diferencia?". Journal of Management Studies : 39(1), 97–122 .
  24. 1 2 García-Chas, R., Neira-Fontela, E., & Varela-Neira, C. (2016). "Sistemas de trabajo de alto rendimiento y satisfacción laboral: Un papel mediador de la confianza y los sindicatos". Human Resource Management Journal : 26(2), 238– 254.{{cite journal}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
  25. 1 2 Christensen, T., & Laegreid, P. (2020). "Gestión del desempeño en organizaciones del sector público: complejidad e hibridación". Public Organization Review : 20(1), 1–15 .{{cite journal}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
  26. 1 2 Hofstede 2001 , p.. 
  27. ↑ García-Chas, R., Neira-Fontela, E., & Varela-Neira, C. (2016). Sistemas de trabajo de alto rendimiento y satisfacción laboral: Un papel mediador de la confianza y los sindicatos. Human Resource Management Journal, 26(2), 238-254. "Sistemas de trabajo de alto rendimiento y satisfacción laboral: Un papel mediador de la confianza y los sindicatos". Human Resource Management Journal : 26(2), 238– 254.{{cite journal}}: CS1 maint: nombres múltiples: lista de autores ( enlace ) CS1 maint: nombres numéricos: lista de autores ( enlace )
  28. ↑ Benson, J. "Sistemas de gestión del desempeño y relaciones laborales: una perspectiva crítica". Labour Studies Journal : 46(2), 155–173 .
  29. ↑ Muczyk, Jan P.; Gable, Myron (1987). "Gestión del rendimiento de ventas mediante un sistema integral de evaluación del rendimiento". The Journal of Personal Selling and Sales Management . 7 (1): 41– 52. JSTOR 40471747 . 
  30. 1 2 Manasa, KVL; Reddy, Nivedita (2009). "El papel de la capacitación en la mejora del desempeño". The IUP Journal of Soft Skills . 3 (3 y 4): 72– 80. SSRN 1526983 . 
  31. ↑ Abu-Doleh, Jamal; Weir, David (enero de 2007). "Dimensiones de los sistemas de evaluación del desempeño en organizaciones públicas y privadas jordanas". The International Journal of Human Resource Management . 18 (1): 75– 84. doi : 10.1080/09585190601068334 .
  32. 1 2 Broady-Preston, Judith; Steel, Lucy (diciembre de 2002). "Empleados, clientes y estrategias de marketing interno en LIS". Library Management . 23 (8/9): 384– 393. doi : 10.1108/01435120210439861 .
  33. ↑ Encuesta de gestión del desempeño de 2014 http://performancereviews.net/survey/
  34. 1 2 3 4 Cappelli, Peter; Tavis, Anna (2016). "La revolución de la gestión del desempeño" . Harvard Business Review . 94 (10): 58– 67.
  35. ↑ Selden, Sally; Sowa, Jessica E. (septiembre de 2011). "Gestión y evaluación del desempeño en organizaciones de servicios humanos: perspectivas de la dirección y del personal". Public Personnel Management . 40 (3): 251– 264. doi : 10.1177/009102601104000305 .
  36. ↑ Barbieri, D., Gorbatai, A., & Kazman, R. (2021). "El desempeño de los sistemas de evaluación del desempeño: un marco teórico para las organizaciones públicas". Revista de Administración de Personal Público .{{cite journal}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
  37. ↑ Pyman, A., Holland, PJ, Teicher, J., & Walpole, K (2010). "Clima de relaciones laborales, participación de los empleados y actitudes de la gerencia hacia los sindicatos: Un estudio australiano". British Journal of Industrial Relations : 48(2), 258–282 .{{cite journal}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
  38. ↑ Belle, N., Cantarelli, P., & Belardinelli, P. "Sesgos cognitivos en la evaluación del desempeño: evidencia experimental sobre los efectos de anclaje y halo en gerentes y empleados del sector público". Revista de Administración de Personal Público : 37(3), 275–294 .{{cite journal}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
  39. ↑ MacKenzie, Scott B; Podsakoff, Philip M; Fetter, Richard (octubre de 1991). "Comportamiento de ciudadanía organizacional y productividad objetiva como determinantes de las evaluaciones gerenciales del desempeño de los vendedores". Organizational Behavior and Human Decision Processes . 50 (1): 123– 150. doi : 10.1016/0749-5978(91)90037-T .
  40. ↑ Choi, S., Hong, S., & Lee, H. (2020). "El papel de las evaluaciones de desempeño en la gestión de las relaciones laborales". Relaciones Laborales : 42(3), 667–687 .{{cite journal}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
  41. 1 2 Kikoski, John F. (diciembre de 1998). "Comunicación eficaz en la entrevista de evaluación del desempeño: comunicación cara a cara para gerentes públicos en el lugar de trabajo culturalmente diverso". Public Personnel Management . 27 (4): 491– 513. doi : 10.1177/009102609802700405 .
  42. ↑ Molleman, Eric; Timmerman, Hugo (febrero de 2003). "Gestión del desempeño cuando la innovación y el aprendizaje se convierten en indicadores críticos del desempeño". Personnel Review . 32 (1): 93– 113. doi : 10.1108/00483480310454745 .
  43. ↑ Ayers, Rebecca S. (junio de 2015). "Alineación del desempeño individual y organizacional: alineación de objetivos en los programas de evaluación del desempeño de las agencias del gobierno federal". Public Personnel Management . 44 (2): 169– 191. doi : 10.1177/0091026015575178 .
  44. ↑ Milgram, L. (1999). «Gestión por objetivos (MBO): Establecimiento de objetivos SMART». Managing Smart . p. 17. doi : 10.1016/b978-0-88415-752-6.50018-7 . ISBN  978-0-88415-752-6.
  45. ↑ Yi, Ran (enero de 2023). "Autoconocimiento y participación del estudiante en aulas híbridas" . CALR Linguistics Journal (13). doi : 10.60149/wtrx5743 .
  46. ↑ Sepahvand, Faribah; Mohammadipour, Fatemeh; Parvizy, Soroor; Zagheri Tafreshi, Mansoureh; Skerrett, Victoria; Atashzadeh-Shoorideh, Foroozan (abril de 2020). "Mejora del compromiso organizacional de las enfermeras mediante la participación en su proceso de evaluación del desempeño" . Journal of Nursing Management . 28 (3): 595– 605. doi : 10.1111/jonm.12961 . PMID 31958192 . 
  47. ↑ Staw, Barry M. (julio de 1986). "Psicología organizacional y la búsqueda del trabajador feliz/productivo". California Management Review . 28 (4): 40– 53. doi : 10.2307/41165214 . JSTOR 41165214 . 
  48. 1 2 Yang, Anita; Brown, Anna; Gilmore, Rachel; Persky, Adam M. (octubre de 2022). "Una revisión práctica para implementar evaluaciones entre pares dentro de los equipos" . American Journal of Pharmaceutical Education . 86 (7): 8795. doi : 10.5688/ajpe8795 . PMC 10159466. PMID 34697020 .  
  49. ↑ Belle, Nicola; Cantarelli, Paola; Belardinelli, Paolo (septiembre de 2017). "Sesgos cognitivos en la evaluación del desempeño: evidencia experimental sobre los efectos de anclaje y halo en gerentes y empleados del sector público". Revista de Administración de Personal Público . 37 (3): 275– 294. doi : 10.1177/0734371X17704891 .
  50. ↑ Gómez-Mejía, Balkin & Cardy 2011 , p.. 
  51. ↑ Smart 1999 , p.. 
  52. 1 2 Fletcher, Clive (noviembre de 2001). "Evaluación y gestión del desempeño: la agenda de investigación en desarrollo". Journal of Occupational and Organizational Psychology . 74 (4): 473– 487. doi : 10.1348/096317901167488 .
  53. ↑ Murphy, Kevin R.; Cleveland, Jeanette N. (3 de enero de 1995). Comprensión de la evaluación del desempeño: perspectivas sociales, organizacionales y basadas en objetivos . SAGE. págs. 4335–436 . ISBN  978-0-8039-5475-5.
  54. ↑ Rabin, Jack (2003). Enciclopedia de Administración Pública y Políticas Públicas: KZ . CRC Press. págs. 892–893 . ISBN  978-0-8247-4299-7.
  55. ↑ Sistemas y estrategias de gestión del desempeño: . Pearson Education India. 2011. págs. 71–72 . ISBN  978-93-325-0106-5.
  56. ↑ Shields, John; Brown, Michelle; Kaine, Sarah; Dolle-Samuel, Catherine; North-Samardzic, Andrea; McLean, Peter; Johns, Robyn; O'Leary, Patrick; Plimmer, Geoff; Robinson, Jack (2016). Managing Employee Performance & Reward: Concepts, Practices, Strategies . Cambridge University Press. p. 113. ISBN  978-1-107-65353-5.
  57. ↑ Viscu, Loredana-Ileana; Cădariu, Ioana-Eva; Jr, Clifton Edward Watkins (9 de agosto de 2023). «Capítulo 7.1 La escala de calificación estándar mixta para el supervisor clínico». Formación basada en competencias para supervisores clínicos . Elsevier. ISBN 978-0-443-19255-5.
  58. ↑ Blanz, Friedrich; Ghiselli, Edwin E. (junio de 1972). "LA ESCALA ESTÁNDAR MIXTA: UN NUEVO SISTEMA DE CALIFICACIÓN 1". Personnel Psychology . 25 (2): 185– 199. doi : 10.1111/j.1744-6570.1972.tb01098.x .
  59. ↑ González-Gil, MT; Parro-Moreno, AI; Oter-Quintana, C.; González-Blázquez, C.; Martínez-Marcos, M.; Casillas-Santana, M.; Arlandis-Casanova, A.; Canalejas-Pérez, C. (diciembre de 2020). "Evaluación de 360 ​​grados: Hacia una evaluación integral e integrada del desempeño en las prácticas clínicas en los grados de enfermería: Un estudio observacional descriptivo". Nurse Education Today . 95 104594. doi : 10.1016/j.nedt.2020.104594 . PMID 32979748 . 
  60. ↑ Meghdad, Rahati; Nayereh, Rohollahi; Zahra, Sakeni; Houriye, Zahed; Reza, Nanakar (enero de 2020). "Evaluación del desempeño de enfermeras basada en el modelo de 360 ​​grados y el método de toma de decisiones multicriterio difuso (FMCDM) y selección de enfermeras calificadas" . Heliyon . 6 ( 1) e03257. Bibcode : 2020Heliy...603257M . doi : 10.1016/j.heliyon.2020.e03257 . PMC 7002825. PMID 32042978 .  
  61. ↑ Eva, Nathan; Meacham, Hannah; Newman, Alexander; Schwarz, Gary; Tham, Tse Leng (julio de 2019). "¿Es más importante la retroalimentación de los compañeros de trabajo que la del supervisor para aumentar el comportamiento innovador?" (PDF) . Human Resource Management . 58 (4): 383–396 . doi : 10.1002/hrm.21960 .
  62. ↑ Eva, Nathan; Meacham, Hannah; Schwarz, Gary (agosto de 2018). "¿Es la retroalimentación de los compañeros de trabajo más importante que la del supervisor para aumentar las conductas extralaborales?". Academy of Management Proceedings . 2018 (1): 11942. doi : 10.5465/AMBPP.2018.11942abstract .
  63. ↑ Iriani, Tuti; Anisah; Luthfiana, Yusrina (2023). "Análisis de evaluación por pares de la evaluación del desempeño mediante rúbricas analíticas para mejorar las habilidades de pensamiento crítico". Actas de la 3.ª Conferencia Internacional sobre Educación y Tecnología (ICETECH 2022) . Avances en investigación en ciencias sociales, educación y humanidades. Vol. 745. pp. 216–224 . doi : 10.2991/978-2-38476-056-5_24 . ISBN   978-2-38476-055-8.
  64. ↑ Murphy, Kevin R. (enero de 2020). "La evaluación del desempeño no morirá, pero debería". Human Resource Management Journal . 30 (1): 13– 31. doi : 10.1111/1748-8583.12259 .
  65. ↑ Klapper, Helge; Piezunka, Henning; Dahlander, Linus (julio de 2024). "Evaluaciones entre pares: evaluar y ser evaluado". Organization Science . 35 (4): 1363– 1387. doi : 10.1287/orsc.2021.15302 .
  66. 1 2 3 4 5 6 7 Lin, Yu-Chun; Kellough, J. Edward (junio de 2019). "Problemas de evaluación del desempeño en el sector público: examen de las percepciones de los supervisores". Public Personnel Management . 48 (2): 179– 202. doi : 10.1177/0091026018801045 .
  67. ↑ Buckingham, Marcus; Goodall, Ashley (2015). "Reinventando la gestión del desempeño" . Harvard Business Review . 93 (4): 15.
  68. ↑ Martin, David C.; Bartol, Kathryn M. (junio de 1998). "Evaluación del desempeño: mantenimiento de la eficacia del sistema". Public Personnel Management . 27 (2): 223– 230. doi : 10.1177/009102609802700208 .
  69. ↑ Panadero, Ernesto; Brown, Gavin TL; Strijbos, Jan-Willem (diciembre de 2016). "El futuro de la autoevaluación estudiantil: una revisión de incógnitas conocidas y direcciones potenciales". Educational Psychology Review . 28 (4): 803– 830. doi : 10.1007/s10648-015-9350-2 . hdl : 10486/679161 .
  70. ↑ Teo, WF; Dale, BG (mayo de 1997). "Autoevaluación: métodos, gestión y proceso". Actas de la Institución de Ingenieros Mecánicos, Parte B: Revista de Ingeniería de Fabricación . 211 (5): 365– 375. doi : 10.1243/0954405971516347 .
  71. ↑ McDonald, Betty (enero de 2008). "Autoevaluación para la comprensión". Revista de Educación . 188 (1): 25– 40. doi : 10.1177/002205740818800103 .
  72. ↑ Dunning, David; Heath, Chip; Suls, Jerry M. (diciembre de 2004). "Autoevaluación defectuosa: implicaciones para la salud, la educación y el lugar de trabajo". Psychological Science in the Public Interest . 5 (3): 69– 106. doi : 10.1111/j.1529-1006.2004.00018.x . PMID 26158995 . 
  73. 1 2 Keeping, Lisa M.; Levy, Paul E. (octubre de 2000). "Reacciones a la evaluación del desempeño: medición, modelado y sesgo del método". Journal of Applied Psychology . 85 (5): 708– 723. doi : 10.1037/0021-9010.85.5.708 . PMID 11055144 . 
  74. 1 2 Cummings, LL; Schwab, Donald P. (julio de 1978). "Diseño de sistemas de evaluación para obtener información". California Management Review . 20 (4): 18– 25. doi : 10.2307/41164777 . JSTOR 41164777 . 
  75. ↑ Katz, Ralph (2013). "Motivando a los profesionales técnicos hoy". IEEE Engineering Management Review . 41 (1): 28– 38. doi : 10.1109/EMR.2013.6489837 .
  76. ↑ Traynor, Susan; Wellens, Michael A.; Krishnamoorthy, Venki (2021), "Gestión continua del rendimiento", en Traynor, Susan; Wellens, Michael A.; Krishnamoorthy, Venki (eds.), SAP SuccessFactors Talent: Volumen 1: Guía completa de configuración, administración y mejores prácticas: rendimiento y objetivos , Berkeley, CA: Apress, pp. 613–643 , doi : 10.1007/978-1-4842-6600-7_13 , ISBN  978-1-4842-6600-7
  77. ↑ Sulsky, Lorne M.; Keown, Janine L. (febrero de 1998). "Evaluación del desempeño en el cambiante mundo del trabajo: implicaciones para el significado y la medición del desempeño laboral". Psicología Canadiense / Psychologie Canadienne . 39 ( 1–2 ): 52–59 . doi : 10.1037/h0086794 . ProQuest 614336993 . 
  78. ↑ Stanton, Jeffrey M. (enero de 2000). "Reacciones al monitoreo del desempeño de los empleados: marco, revisión y direcciones de investigación". Human Performance . 13 (1): 85– 113. doi : 10.1207/s15327043hup1301_4 .
  79. 1 2 Park, Seejeen (diciembre de 2014). "Motivación de los gerentes públicos como evaluadores en la evaluación del desempeño: desarrollo de un modelo de motivación del evaluador". Public Personnel Management . 43 (4): 387– 414. doi : 10.1177/0091026014530675 .
  80. 1 2 Wang, Meng; Zhu, Cherrie Jiuhua; Mayson, Susan; Chen, Weizhen (9 de marzo de 2019). "Contextualización de las prácticas de evaluación del desempeño en las organizaciones del sector público chino: la importancia del contexto y áreas para futuros estudios". The International Journal of Human Resource Management . 30 (5): 902– 919. doi : 10.1080/09585192.2017.1292537 .
  81. 1 2 Pettijohn, Linda S.; Stephen Parker, R.; Pettijohn, Charles E.; Kent, John L. (noviembre de 2001). "Evaluaciones del desempeño: uso, criterios y observaciones". Journal of Management Development . 20 (9): 754– 771. doi : 10.1108/EUM0000000006159 .
  82. 1 2 3 Jenks, James M. (junio de 1991). "¿Sus evaluaciones de desempeño aumentan la productividad?". Management Review . 80 (6): 45– 48. Gale A10830893 ProQuest 206694339 .  
  83. ↑ Wang, H., Hom, PW, & Allen, DG (2021). "Cómo afrontar la rotación de personal: Nuevas direcciones para la investigación sobre la retención de empleados". Academy of Management Annals : 13(1), 69– 103.{{cite journal}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
  84. ↑ Mayer, Roger C.; Gavin, Mark B. (octubre de 2005). "Confianza en la gestión y el rendimiento: ¿Quién supervisa el negocio mientras los empleados observan al jefe?". Academy of Management Journal . 48 (5): 874– 888. doi : 10.5465/amj.2005.18803928 .
  85. 1 2 Kanfer, Ruth; Ackerman, Phillip L. (agosto de 1989). "Motivación y habilidades cognitivas: un enfoque integrador/de interacción aptitud-tratamiento para la adquisición de habilidades". Journal of Applied Psychology . 74 (4): 657– 690. doi : 10.1037/0021-9010.74.4.657 . ProQuest 614301202 . 
  86. ↑ Barbieri, D., Gorbatai, A., & Kazman, R. "El desempeño de los sistemas de evaluación del desempeño: un marco teórico para las organizaciones públicas". Revista de Administración de Personal Público .{{cite journal}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
  87. ↑ Audenaert, M., Vanderstraeten, A., & Buyens, D. (2021). "El papel de la calidad de la retroalimentación y el cinismo organizacional en el compromiso afectivo a través del intercambio líder-miembro". Revista de Administración de Personal Público : 41(3), 593–615 .{{cite journal}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
  88. ↑ Soltani, Ebrahim (octubre de 2005). "Conflicto entre teoría y práctica: TQM y evaluación del desempeño". International Journal of Quality & Reliability Management . 22 (8): 796– 818. doi : 10.1108/02656710510617238 .
  89. ↑ Schultz y Schultz 2010 , págs. 108–109.
  90. ↑ McGivern, Gerry; Ferlie, Ewan (septiembre de 2007). "Juegos de casillas de verificación: Interrelacionando defensas en la evaluación profesional". Human Relations . 60 (9): 1361– 1385. doi : 10.1177/0018726707082851 .
  91. ↑ Schweitzer, Maurice E.; Ordóñez, Lisa; Douma, Bambi (2004). "El establecimiento de metas como motivador del comportamiento poco ético". The Academy of Management Journal . 47 (3): 422– 432. JSTOR 20159591 . 
  92. 1 2 Barbieri, Marta; Micacchi, Lorenza; Vidé, Francesco; Valotti, Giovanni (marzo de 2023). "El desempeño de los sistemas de evaluación del desempeño: un marco teórico para las organizaciones públicas". Revisión de la Administración del Personal Público . 43 (1): 104– 129. doi : 10.1177/0734371X211043560 .
  93. 1 2 Bayo-Moriones, Alberto; Galdón-Sánchez, José E.; Martínez-de-Morentin, Sara (21 de agosto de 2020). «Evaluación del desempeño: dimensiones y determinantes» (PDF) . La Revista Internacional de Gestión de Recursos Humanos . 31 (15): 1984–2015.doi : 10.1080 / 09585192.2018.1500387 .
  94. ↑ Sanner, Bret; Evans, Karoline; Fernandez, Delia (8 de agosto de 2022). "¿Requieren medidas desesperadas los tiempos desesperados? El efecto de las crisis en las evaluaciones de desempeño". Human Performance . 35 ( 3–4 ): 218–240 . doi : 10.1080/08959285.2022.2108034 .
  95. ↑ Davis, Paul J. (30 de diciembre de 2011). "Siete problemas más importantes con las evaluaciones de desempeño: y siete enfoques de desarrollo para corregirlos". Desarrollo y aprendizaje en las organizaciones . 26 (1): 11– 14. doi : 10.1108/14777281211189119 .
  96. 1 2 3 Malos, SB (1998). «Cuestiones legales actuales en la evaluación del desempeño». En Smither, James W. (ed.). Evaluación del desempeño: Estado del arte en la práctica . Wiley. págs. 49–94 . ISBN  978-0-7879-0945-1.
  97. ↑ Schultz y Schultz 2010 , pág. 129.
  98. ↑ Seddon, John (marzo de 1987). "Supuestos, cultura y evaluación del desempeño". Journal of Management Development . 6 (3): 47– 54. doi : 10.1108/eb051645 .
  99. 1 2 3 4 5 Chiang, Flora FT; Birtch, Thomas A. (noviembre de 2010). "Evaluación del desempeño a través de las fronteras: un examen empírico de los propósitos y prácticas de la evaluación del desempeño en un contexto multinacional". Journal of Management Studies . 47 (7): 1365– 1393. doi : 10.1111/j.1467-6486.2010.00937.x .
  100. ↑ Sparrow, Paul; Schuler, Randall S.; Jackson, Susan E. (mayo de 1994). "Convergencia o divergencia: prácticas y políticas de recursos humanos para la ventaja competitiva a nivel mundial". The International Journal of Human Resource Management . 5 (2): 267– 299. doi : 10.1080/09585199400000019 .
  101. ↑ Sully De Luque, Mary F.; Sommer, Steven M. (octubre de 2000). "El impacto de la cultura en el comportamiento de búsqueda de retroalimentación: un modelo integrado y proposiciones". Academy of Management Review . 25 (4): 829– 849. doi : 10.5465/amr.2000.3707736 .
  102. ↑ Cardy y Dobbins 1994 , pág.. 

Fuentes

  • Cardy, Robert L.; Dobbins, Gregory H. (1994). Evaluación del desempeño: perspectivas alternativas . South-Western Publishing Company. ISBN 978-0-538-81383-9.
  • Gomez-Mejia, Luis R.; Balkin, David; Cardy, Robert (2011). Gestión de Recursos Humanos . Pearson Higher Ed. ISBN 978-0-13-299823-9.
  • Grote, Richard C. (2002). El libro de preguntas y respuestas sobre la evaluación del desempeño: una guía de supervivencia para gerentes . American Management Association. ISBN 978-0-8144-2669-2.
  • Hofstede, Geert (2001). Las consecuencias de la cultura: Comparación de valores, comportamientos, instituciones y organizaciones entre naciones . SAGE. ISBN 978-0-8039-7324-4.
  • Howes, Satoris S.; Muchinsky, Paul M. (2022). Psicología aplicada al trabajo: Introducción a la psicología industrial y organizacional . Hypergraphic Press, Incorporated. ISBN 978-0-9749345-5-6.
  • Mathis, Robert L.; Jackson, John Harold (2003). Gestión de Recursos Humanos . Thomson/Southwestern. ISBN 978-0-324-07151-1.
  • Schultz, Duane P.; Schultz, Sydney Ellen (2010). Psicología y trabajo hoy: Una introducción a la psicología industrial y organizacional . Prentice Hall. ISBN 978-0-205-68358-1.
  • Smart, Bradford D. (1999). Topgrading: Cómo las empresas líderes ganan contratando, capacitando y reteniendo a los mejores profesionales . Prentice Hall Press. ISBN 978-0-7352-0049-4.
Obtenido de " https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Performance_appraisal&oldid=1363164649 "