Estrategias genéricas de Porter

Las estrategias genéricas de Michael Porter describen cómo una empresa puede obtener una ventaja competitiva en el mercado que ha elegido. Existen tres estrategias genéricas: liderazgo en costes , diferenciación de productos y enfoque. La estrategia de enfoque comprende dos variantes: enfoque en costes y enfoque en diferenciación, lo que permite interpretar el marco general como cuatro enfoques estratégicos distintos.

Una empresa elige buscar uno de dos tipos de ventaja competitiva: reducir costos en comparación con su competencia o diferenciarse en aspectos valorados por los clientes para fijar un precio más alto. Asimismo, elige uno de dos tipos de alcance: enfocar sus productos (ofreciéndolos a segmentos selectos del mercado) o abarcar toda la industria, ofreciendo su producto en múltiples segmentos del mercado. La estrategia genérica refleja las decisiones tomadas con respecto al tipo de ventaja competitiva y el alcance. Este concepto fue descrito por Michael Porter en 1980. ^{[ 1 ]}

Porter escribió en 1980 que la estrategia apunta al liderazgo en costos , la diferenciación o el enfoque. ^{[ 1 ]} Estas se conocen como sus tres estrategias genéricas, que pueden aplicarse a empresas de cualquier tamaño o forma. Porter afirmó que una empresa debe elegir solo una de las tres o corre el riesgo de desperdiciar valiosos recursos. Las estrategias genéricas de Porter detallan la interacción entre las estrategias de minimización de costos, las estrategias de diferenciación de productos y las estrategias de enfoque de mercado de las empresas. ^{[ 1 ]}

Michael Porter describió una industria como un conjunto de múltiples segmentos a los que una empresa puede dirigirse. La amplitud de su segmentación se refiere al alcance competitivo del negocio. Porter definió dos tipos de ventaja competitiva : menor costo o diferenciación con respecto a sus rivales. Lograr una ventaja competitiva resulta de la capacidad de una empresa para afrontar las cinco fuerzas mejor que sus rivales. Porter escribió: «Lograr una ventaja competitiva requiere que una empresa tome una decisión... sobre el tipo de ventaja competitiva que busca alcanzar y el alcance dentro del cual la alcanzará». También escribió: «Los dos tipos básicos de ventaja competitiva [diferenciación y menor costo] combinados con el alcance de las actividades para las que una empresa busca alcanzarlas conducen a tres estrategias genéricas para lograr un desempeño superior al promedio en una industria: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes: enfoque en costos y enfoque en diferenciación». ^{[ 2 ]}

En general:

• Si una empresa se dirige a clientes en la mayoría o en todos los segmentos de una industria ofreciendo el precio más bajo, está siguiendo una estrategia de liderazgo en costes;
• Si se dirige a clientes en la mayoría o en todos los segmentos basándose en atributos distintos al precio (por ejemplo, mediante una mayor calidad del producto o del servicio) para cobrar un precio más alto, está siguiendo una estrategia de diferenciación. Intenta diferenciarse favorablemente en relación con su competencia en estas dimensiones. Busca minimizar los costos en áreas que no la diferencian, para seguir siendo competitiva en costos; o
• Si se centra en uno o pocos segmentos, está siguiendo una estrategia de enfoque. Una empresa puede estar intentando ofrecer un precio más bajo en ese ámbito (enfoque en costes) o diferenciarse en ese ámbito (enfoque en diferenciación). ^{[ 2 ]}

El concepto de elección representaba una perspectiva diferente sobre la estrategia, ya que el paradigma de la década de 1970 se centraba en la búsqueda de la cuota de mercado (tamaño y escala) influenciada por la curva de experiencia . Las empresas que buscaban la mayor cuota de mercado para lograr ventajas de costes se ajustaban a la estrategia genérica de liderazgo en costes de Porter, pero el concepto de elección en cuanto a diferenciación y enfoque representaba una nueva perspectiva. ^{[ 3 ]}

Porter enfatizó la idea de que una empresa solo debe adoptar una estrategia y que no hacerlo resultará en el escenario de "atascado en el medio" que se muestra arriba. ^{[ 4 ]} Discutió la idea de que practicar más de una estrategia hará que la organización pierda todo el enfoque: por lo tanto, no se podrá establecer una dirección clara de la trayectoria futura. El argumento se basa en el principio fundamental de que la diferenciación generará costos para la empresa, lo cual contradice claramente la base de la estrategia de bajo costo y, por otro lado, los productos relativamente estandarizados con características aceptables para muchos clientes no tendrán ninguna diferenciación ^{[ 5 ]} por lo tanto, la estrategia de liderazgo en costos y la de diferenciación serán mutuamente excluyentes. ^{[ 4 ]} Los dos objetivos centrales del liderazgo en costos bajos y la diferenciación chocan entre sí, lo que resulta en una dirección inadecuada para una empresa.

La investigación empírica sobre el impacto de la estrategia de marketing en las ganancias indicó que las empresas con una alta cuota de mercado solían ser bastante rentables, al igual que muchas empresas con una baja cuota de mercado. Las empresas menos rentables eran aquellas con una cuota de mercado moderada. Esto se conocía a veces como el problema del "agujero en el medio". La explicación de Porter es que las empresas con una alta cuota de mercado tenían éxito porque seguían una estrategia de liderazgo en costos, y las empresas con una baja cuota de mercado tenían éxito porque utilizaban la segmentación del mercado para centrarse en un nicho de mercado pequeño pero rentable. Las empresas intermedias eran menos rentables porque no tenían una estrategia.

Porter sugirió que la combinación de múltiples estrategias solo tiene éxito en un caso. Combinar una estrategia de segmentación de mercado con una de diferenciación de producto se consideraba una forma eficaz de alinear la estrategia de producto de una empresa (lado de la oferta) con las características de sus segmentos de mercado objetivo (lado de la demanda). Sin embargo, combinaciones como el liderazgo en costes con la diferenciación de producto se consideraban difíciles (aunque no imposibles) de implementar, debido al posible conflicto entre la minimización de costes y el coste adicional de la diferenciación de valor añadido.

Desde entonces, la investigación empírica ha indicado que las empresas que siguen estrategias tanto de diferenciación como de bajo costo pueden tener más éxito que las empresas que siguen solo una de las dos estrategias. ^{[ 6 ]}

Algunos analistas distinguen entre el liderazgo en costes, es decir, las estrategias de bajo coste, y las estrategias de mejor coste. Afirman que una estrategia de bajo coste rara vez proporciona una ventaja competitiva sostenible . En la mayoría de los casos, las empresas terminan en guerras de precios . En cambio, defienden la estrategia de mejor coste, que consiste en ofrecer el mejor valor a un precio relativamente bajo.

Las estrategias de liderazgo en costos implican que la empresa gane cuota de mercado atrayendo a clientes sensibles al precio o que buscan precios bajos. Esto se logra ofreciendo los precios más bajos en el segmento de mercado objetivo, o al menos la menor relación precio-valor (precio en comparación con lo que reciben los clientes). Para tener éxito ofreciendo el precio más bajo y, al mismo tiempo, lograr rentabilidad y un alto retorno de la inversión, la empresa debe poder operar a un costo menor que sus competidores. Existen tres formas principales de lograrlo.

El primer enfoque consiste en lograr una alta utilización de los activos. En el sector servicios, esto puede significar, por ejemplo, un restaurante que rota las mesas con mucha rapidez o una aerolínea que gestiona los vuelos con gran celeridad. En la industria manufacturera, implica la producción de grandes volúmenes. Estos enfoques implican que los costes fijos se distribuyen entre un mayor número de unidades del producto o servicio, lo que resulta en un menor coste unitario; es decir, la empresa busca aprovechar las economías de escala y los efectos de la curva de experiencia . Para las empresas industriales, la producción en masa se convierte tanto en una estrategia como en un fin en sí misma. Los mayores niveles de producción requieren y dan como resultado una alta cuota de mercado, y crean una barrera de entrada para los competidores potenciales, que podrían no ser capaces de alcanzar la escala necesaria para igualar los bajos costes y precios de la empresa.

La segunda dimensión es lograr bajos costos operativos directos e indirectos. Esto se logra ofreciendo altos volúmenes de productos estandarizados , productos básicos sin lujos y limitando la personalización del servicio. Los costos de producción se mantienen bajos utilizando menos componentes, componentes estándar y limitando la cantidad de modelos producidos para asegurar mayores tiradas de producción. Los gastos generales se mantienen bajos pagando salarios bajos, ubicando las instalaciones en zonas de alquileres bajos, estableciendo una cultura de control de costos, etc. Mantener esta estrategia requiere una búsqueda continua de reducciones de costos en todos los aspectos del negocio. Esto incluirá la subcontratación, el control de los costos de producción, el aumento de la utilización de la capacidad de los activos y la minimización de otros costos, incluidos la distribución, la I+D y la publicidad. La estrategia de distribución asociada es obtener la distribución más extensa posible. La estrategia promocional a menudo implica tratar de convertir en virtud las características de bajo costo del producto.

La tercera dimensión es el control sobre la cadena de valor que abarca todos los grupos funcionales (finanzas, aprovisionamiento/adquisiciones, marketing, inventario, tecnología de la información, etc.) para garantizar bajos costos. ^{[ 7 ]} En el contexto de la cadena de suministro , esto podría lograrse mediante compras al por mayor para disfrutar de descuentos por cantidad, presionando a los proveedores en los precios, instituyendo licitaciones competitivas para contratos, trabajando con los proveedores para mantener bajos los inventarios utilizando métodos como la compra Just-in-Time o el inventario gestionado por el proveedor. Wal-Mart es famoso por presionar a sus proveedores para garantizar precios bajos para sus productos. Otras ventajas de adquisición podrían provenir del acceso preferencial a materias primas o la integración hacia atrás. Para una empresa que controla todos los grupos funcionales, esto es adecuado para el liderazgo en costos; para una empresa que solo controla un grupo funcional, esto es diferenciación. Por ejemplo, Dell , el proveedor de computadoras, inicialmente logró una cuota de mercado manteniendo bajos los inventarios y fabricando computadoras solo bajo pedido mediante la aplicación de estrategias de diferenciación en la cadena de suministro/adquisiciones. Esto se aclarará en otras secciones.

Las estrategias de liderazgo en costos solo son viables para grandes empresas con la oportunidad de disfrutar de economías de escala, grandes volúmenes de producción y una gran cuota de mercado. Las pequeñas empresas pueden estar "enfocadas en costos" pero no ser "líderes en costos" si disfrutan de alguna ventaja que favorezca los bajos costos. Por ejemplo, un restaurante local en una zona con alquileres bajos puede atraer clientes sensibles al precio si ofrece un menú limitado, una rápida rotación de mesas y emplea personal con el salario mínimo. La innovación de productos o procesos también puede permitir que una empresa emergente o pequeña ofrezca un producto o servicio más económico cuando los costos y precios de las empresas establecidas se han vuelto demasiado altos. Un ejemplo es el éxito de las aerolíneas de bajo costo que, a pesar de tener menos aviones que las grandes aerolíneas, lograron un crecimiento en su cuota de mercado al ofrecer servicios baratos y sin lujos a precios mucho más bajos que los de las grandes empresas establecidas. Al principio, las aerolíneas de bajo costo optaron por estrategias "enfocadas en costos", pero más tarde, cuando el mercado creció, las grandes aerolíneas comenzaron a ofrecer los mismos atributos de bajo costo, por lo que el enfoque en costos se convirtió en liderazgo en costos. ^{[ 7 ]}

Una estrategia de liderazgo en costes puede tener la desventaja de una menor fidelización de clientes, ya que los clientes sensibles al precio cambiarán de proveedor en cuanto encuentren una alternativa más económica. Además, una reputación de liderazgo en costes puede derivar en una reputación de baja calidad, lo que podría dificultar que una empresa cambie su imagen de marca o la de sus productos si decide adoptar una estrategia de diferenciación en el futuro.

Las empresas que emplean esta estrategia diferencian sus productos o servicios de alguna manera para competir con éxito. Algunos ejemplos del uso exitoso de una estrategia de diferenciación son Hero, Asian Paints, HUL, las zapatillas deportivas Nike (imagen y marca), BMW Group Automobiles, Perstorp BioProducts, Apple Computer (diseño de producto) y los automóviles Mercedes-Benz .

Una estrategia de diferenciación es apropiada cuando el segmento de clientes objetivo no es sensible al precio, el mercado es competitivo o está saturado, los clientes tienen necesidades muy específicas que posiblemente no estén cubiertas y la empresa cuenta con recursos y capacidades únicos que le permiten satisfacer estas necesidades de maneras difíciles de imitar. Estos recursos podrían incluir patentes u otra propiedad intelectual (PI), experiencia técnica única (por ejemplo, las habilidades de diseño de Apple o la destreza en animación de Pixar ), personal talentoso (por ejemplo, los jugadores estrella de un equipo deportivo o los operadores estrella de una firma de corretaje) o procesos innovadores. La diferenciación exitosa se demuestra cuando una empresa logra un precio premium para el producto o servicio, mayores ingresos por unidad o la lealtad de los consumidores para comprar el producto o servicio de la empresa (lealtad a la marca). La diferenciación impulsa la rentabilidad cuando el precio adicional del producto supera el gasto adicional para adquirir el producto o servicio, pero es ineficaz cuando su singularidad es fácilmente replicada por sus competidores. ^{[ 8 ]} Una gestión de marca exitosa también resulta en una percepción de singularidad incluso cuando el producto físico es el mismo que el de los competidores. De esta forma, Chiquita pudo crear una marca para los plátanos, Starbucks para el café y Nike para las zapatillas deportivas. Las marcas de moda dependen en gran medida de esta forma de diferenciación de imagen.

La estrategia de diferenciación no es adecuada para pequeñas empresas. Es más apropiado que las grandes empresas apliquen la diferenciación en uno o varios de los grupos funcionales (finanzas, compras, marketing, inventario, etc.). ^{[ 7 ]} Este punto es crucial. Por ejemplo, GE utiliza su división financiera para diferenciarse. Una empresa puede hacerlo de forma aislada de otras estrategias o junto con estrategias de enfoque (lo que requiere una mayor inversión inicial). ^{[ 7 ]} Proporciona una gran ventaja utilizar una estrategia de diferenciación (para grandes empresas) junto con estrategias de enfoque de costos o estrategias de enfoque de diferenciación. Coca-Cola y las bebidas Royal Crown son buenos ejemplos de esto.

Henry Mintzberg , otro escritor de negocios, sostiene que el liderazgo en costos es en realidad una forma de diferenciación, utilizando un precio más bajo como forma de diferenciación. ^{[ 9 ]}

Esta dimensión no constituye una estrategia independiente para las grandes empresas debido a las condiciones de mercado reducidas. Las grandes empresas que optan por aplicar estrategias de diferenciación también pueden combinarlas con estrategias de enfoque (ya sean de costos o de diferenciación). Por otro lado, esta es sin duda una estrategia apropiada para las pequeñas empresas, especialmente para aquellas que desean evitar la competencia con las grandes.

Al adoptar un enfoque limitado, la empresa idealmente se centra en unos pocos mercados objetivo (también conocida como estrategia de segmentación o estrategia de nicho). Estos deben ser grupos distintos con necesidades especializadas. La elección de ofrecer precios bajos o productos/servicios diferenciados debe depender de las necesidades del segmento seleccionado y de los recursos y capacidades de la empresa. Se espera que, al concentrar los esfuerzos de marketing en uno o dos segmentos de mercado reducidos y adaptar la estrategia de marketing a estos mercados especializados, se puedan satisfacer mejor las necesidades de ese mercado objetivo. La empresa generalmente busca obtener una ventaja competitiva a través de la innovación de productos y/o el marketing de marca, en lugar de la eficiencia. Una estrategia enfocada debe dirigirse a segmentos de mercado menos vulnerables a los sustitutos o donde la competencia es más débil para obtener un retorno de la inversión superior al promedio.

Un ejemplo de una empresa estadounidense que utiliza una estrategia de enfoque es Southwest Airlines , que ofrece vuelos de corta distancia directos, en contraste con el modelo de centro de conexión y rutas radiales de las aerolíneas convencionales, United Airlines y American Airlines .

Michael Treacy y Fred Wiersema (1993) modificaron las tres estrategias de Porter en su libro La disciplina de los líderes del mercado para describir tres "disciplinas de valor" básicas que pueden crear valor para el cliente y proporcionar una ventaja competitiva: estas son la excelencia operativa , el liderazgo de producto y la cercanía con el cliente.

Varios comentaristas han cuestionado el uso de estrategias genéricas, alegando que carecen de especificidad y flexibilidad, y que son limitantes, planteando además desafíos empíricos al modelo de Porter.

Miller cuestiona la noción de estar "atrapado en el medio". ^{[ 11 ]} Afirma que existe un punto medio viable entre las estrategias. Muchas empresas, por ejemplo, han entrado en un mercado como un actor de nicho y se han expandido gradualmente. Según Baden-Fuller y Stopford (1992), las empresas más exitosas son las que pueden resolver lo que ellos llaman "el dilema de los opuestos". Además, el estudio de Reeves y Routledge (2013) sobre el espíritu emprendedor demostró que este es un factor clave para el éxito de la organización; la diferenciación y el liderazgo en costos fueron los factores menos importantes.

Sin embargo, contrariamente a la racionalización de Porter, la investigación contemporánea ha mostrado evidencia de empresas exitosas que practican dicha "estrategia híbrida". ^{[ 12 ]} Los escritos de investigación de Davis (1984 citado por Prajogo 2007, p.  74) afirman que las empresas que emplean la estrategia empresarial híbrida (estrategia de bajo costo y diferenciación) superan a las que adoptan una estrategia genérica. Compartiendo el mismo punto de vista, Hill (1988 citado por Akan et al. 2006, p.  49) desafió el concepto de Porter con respecto a la exclusividad mutua de la estrategia de bajo costo y diferenciación y argumentó además que la combinación exitosa de esas dos estrategias dará como resultado una ventaja competitiva sostenible. En cuanto a Wright y otros (1990 citado por Akan et al. 2006, p.  50) se requieren múltiples estrategias empresariales para responder eficazmente a cualquier condición del entorno. A mediados y finales de la década de 1980, cuando los entornos eran relativamente estables, no había necesidad de flexibilidad en las estrategias empresariales, pero la supervivencia en los contextos de mercado actuales, que cambian rápidamente y son altamente impredecibles, requerirá flexibilidad para afrontar cualquier contingencia (Anderson 1997, Goldman et al. 1995, Pine 1993 citado por Radas 2005, p.  197). Once años después, Porter revisó su pensamiento y aceptó el hecho de que podía existir una estrategia empresarial híbrida (Porter citado por Prajogo 2007, p.  70) y escribe de la siguiente manera.

Aunque Porter tenía una racionalización fundamental en su concepto sobre la invalidez de la estrategia empresarial híbrida, las condiciones de mercado altamente volátiles y turbulentas no permitirán la supervivencia de estrategias empresariales rígidas, ya que el establecimiento a largo plazo dependerá de la agilidad y la rápida respuesta a las condiciones del mercado y del entorno. La turbulencia del mercado y del entorno tendrá implicaciones drásticas en el establecimiento de la base de una empresa. Si la estrategia empresarial de una empresa no puede hacer frente a las contingencias ambientales y del mercado, la supervivencia a largo plazo se vuelve irreal. Diversificar la estrategia en diferentes vías con el fin de explotar oportunidades y evitar amenazas creadas por las condiciones del mercado será un enfoque pragmático para una empresa. ^{[ 11 ] [ 13 ] [ 7 ]} El análisis crítico realizado por separado para la estrategia de liderazgo en costos y la estrategia de diferenciación identifica el valor elemental en ambas estrategias para crear y mantener una ventaja competitiva. Se podría alcanzar un desempeño consistente y superior sobre la competencia con bases más sólidas si se adopta una "estrategia híbrida". En función de las condiciones del mercado y de la competencia, la estrategia híbrida debe ajustarse en cuanto al grado de prioridad que se debe otorgar en la práctica a cada estrategia genérica (liderazgo en costes o diferenciación).

• Crítica de las estrategias genéricas y sus limitaciones, incluyendo la de Porter: "¿Estrategias genéricas: un sustituto del pensamiento?"
• Orcullo Jr., NA, Fundamentos de la gestión estratégica

• Datos relacionados con las estrategias genéricas de Porter en Wikidata