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teoría de la dependencia de recursos

La teoría de la dependencia de recursos estudia cómo los recursos externos de una organización afectan su comportamiento. La obtención de recursos externos es un principio funda...

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La teoría de la dependencia de recursos estudia cómo los recursos externos de una organización afectan su comportamiento. La obtención de recursos externos es un principio fundamental tanto de la gestión estratégica como táctica de cualquier empresa. Sin embargo, la teoría sobre las consecuencias de esta importancia no se formalizó hasta la década de 1970, con la publicación de *El control externo de las organizaciones: una perspectiva de dependencia de recursos* (Pfeffer y Salancik, 1978) . La teoría de la dependencia de recursos tiene implicaciones en la estructura divisional óptima de las organizaciones, la selección de miembros del consejo de administración y empleados, las estrategias de producción, la estructura contractual, los vínculos organizacionales externos y muchos otros aspectos de la estrategia organizacional.

Argumento a favor

El argumento básico de la teoría de la dependencia de recursos se puede resumir de la siguiente manera:

  • Las organizaciones dependen de los recursos.
  • Estos recursos, en última instancia, provienen del entorno de una organización.
  • El entorno, en gran medida, contiene otras organizaciones.
  • Por lo tanto, los recursos que una organización necesita suelen estar en manos de otras organizaciones.
  • Los recursos son la base del poder.
  • Por lo tanto, las organizaciones legalmente independientes pueden depender unas de otras.
  • La dependencia del poder y de los recursos está directamente relacionada:
El poder de la organización A sobre la organización B es igual a la dependencia de la organización B respecto de los recursos de la organización A.
  • El poder es, por tanto, relacional, situacional y potencialmente mutuo.

Las organizaciones dependen de recursos multidimensionales: mano de obra, capital, materia prima, etc. Es posible que no puedan implementar iniciativas que compensen la escasez de todos estos recursos. Por lo tanto, deben considerar los principios de criticidad y escasez. Los recursos críticos son aquellos indispensables para el funcionamiento de la organización. Por ejemplo, una hamburguesería no puede funcionar sin pan. Una organización puede adoptar diversas estrategias para compensar la escasez: puede asociarse con más proveedores o integrarse vertical u horizontalmente.

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Límites organizativos

La teoría de la dependencia de recursos se inspira en la teoría de sistemas abiertos [ 1 ] y considera a las organizaciones como una coalición de intereses que se enfrenta a un entorno de demandas potencialmente conflictivas y que necesita recursos de dicho entorno para sobrevivir. [ 2 ] En cuanto a la definición de los límites de una organización (quién está "dentro" y quién está "fuera" de ella), la teoría de la dependencia de recursos sugiere que lo que coordina una organización son comportamientos específicos, no individuos. Por lo tanto, la inclusión de un individuo en una organización se define por la proporción de los comportamientos de esa persona incluidos en la organización en comparación con la cantidad total de comportamientos. [ 3 ]

Eficacia organizacional

La teoría de la dependencia de recursos postula que no existe un criterio absoluto para definir el éxito o el desempeño de una organización, ya que estos criterios dependen de quién la evalúa. La teoría utiliza el concepto de eficacia organizacional para reflejar esta idea. La eficacia organizacional es "la evaluación de los resultados y actividades de la organización por parte de cada uno de los diversos grupos o participantes". [ 4 ] La eficacia no debe confundirse con el concepto de eficiencia. La eficiencia consiste en producir el mismo resultado con menos insumos, mientras que la eficacia se refiere a la definición de los resultados deseados. [ 5 ] Una organización eficaz es, entonces, una organización "que satisface las demandas de aquellos en su entorno de quienes requiere apoyo para su existencia continua". [ 6 ]

Fuentes de dependencia de recursos

Una organización se vuelve dependiente cuando el recurso que busca es importante y se concentra en manos de pocas organizaciones. [ 7 ] Sin embargo, dado que las organizaciones pueden ser mutuamente dependientes, una organización tendrá poder sobre otra solo si existe una asimetría en la relación de intercambio y si una organización es más dependiente que la otra. [ 8 ]

Importancia del intercambio de recursos

Para determinar si un intercambio de recursos es importante para una organización, se utilizan dos criterios. Primero, la "Magnitud del intercambio" es "medible evaluando la "proporción de los insumos totales o la proporción de los productos totales que representa el intercambio". [ 9 ] Por ejemplo, si una empresa vende solo un producto, depende de la venta de este producto. Luego, la "Criticidad" es "la capacidad de la organización para seguir funcionando en ausencia del recurso o en ausencia del mercado para el producto". [ 10 ] Por ejemplo, la electricidad es una pequeña parte del gasto de una empresa, pero la mayoría de las oficinas no pueden funcionar sin ella.

Discreción sobre los recursos

Se pueden utilizar diversos medios para obtener control sobre un recurso. Estos medios incluyen la posesión del recurso (por ejemplo, la posesión directa del conocimiento), tener derechos de propiedad sobre el recurso respaldados por sistemas legales y sociales, [ 11 ] ser parte del proceso de asignación de recursos (por ejemplo, una secretaria puede determinar quién tiene acceso al jefe) o ser un usuario del recurso (por ejemplo, los trabajadores pueden ralentizar el proceso de producción para presionar a los empleadores). [ 12 ] Finalmente, el control puede derivarse de la capacidad de "regular la posesión, asignación y uso de los recursos y hacer cumplir la regulación". [ 13 ]

Concentración del control de recursos

Una organización será más dependiente de otra si esta última concentra el control sobre un recurso importante. La "concentración del control de recursos" se define como "el grado en que la organización en cuestión puede sustituir fuentes para el mismo recurso". [ 14 ] La concentración puede derivarse, por ejemplo, de la concentración del mercado , los cárteles, la acción coordinada o los actores reguladores.

Hipótesis principal

Éxito de los intentos de control externo

La teoría de la dependencia de recursos busca explicar por qué una organización accede a las demandas de los actores sociales externos. Pfeffer y Salancik proponen que una organización accederá a los intentos de control externo si:

  1. "La organización principal está al tanto de las demandas."
  2. La organización en cuestión obtiene algunos recursos del actor social que formula las demandas. 
  3. Este recurso constituye una parte fundamental o importante del funcionamiento de la organización en cuestión.
  4. El actor social controla la asignación, el acceso o el uso del recurso; la organización en cuestión no dispone de fuentes alternativas para obtener dicho recurso. 
  5. La organización central no controla la asignación, el acceso ni el uso de otros recursos fundamentales para el funcionamiento y la supervivencia del actor social. 
  6. Las acciones o resultados de la organización en cuestión son visibles y pueden ser evaluados por el actor social para determinar si dichas acciones cumplen con sus demandas. 
  7. La satisfacción por parte de la organización principal de las peticiones del actor social no entra en conflicto con la satisfacción de las demandas de otros componentes del entorno con los que está interdependiente.
  8. La organización central no controla la determinación, la formulación ni la expresión de las demandas del actor social. 
  9. La organización en cuestión es capaz de desarrollar acciones o resultados que satisfagan las demandas externas. 
  10. La organización desea sobrevivir". [ 15 ]

Aplicaciones

Recientemente, la teoría de la dependencia de recursos ha sido objeto de escrutinio en varios estudios de revisión y metaanálisis. [ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] Todos los cuales indican y discuten la importancia de esta teoría para explicar las acciones de las organizaciones, mediante la formación de interconexiones, alianzas, empresas conjuntas y fusiones y adquisiciones , en su esfuerzo por superar las dependencias y mejorar la autonomía y legitimidad organizacional.

Acuerdos interorganizacionales

Las predicciones de la teoría de la dependencia de recursos han sido confirmadas por un metaanálisis en el ámbito de los acuerdos interorganizacionales, que incluyen interconexiones, alianzas, empresas conjuntas, acuerdos de subcontratación interna y fusiones y adquisiciones. La dependencia de recursos aumenta la probabilidad de la formación de acuerdos interorganizacionales, y la formación de estos acuerdos incrementa la autonomía y la legitimidad de las organizaciones. [ 18 ]

Fusiones

Las fusiones son una forma que tiene una organización de controlar la interdependencia asimétrica al "absorberla" y volverse más poderosa. [ 1 ] Las fusiones pueden utilizarse para gestionar la interdependencia diversa a través de la integración vertical para evitar la competencia, la integración horizontal para evitar la dependencia de proveedores/clientes o la diversificación para evitar la dependencia de una sola actividad. La predicción de la teoría de la dependencia de recursos está ampliamente respaldada por la investigación empírica , aunque otros factores o teorías también pueden explicar por qué las organizaciones se fusionan. [ 16 ]

Actuación

Si bien la teoría de la dependencia de recursos es una de las muchas teorías de los estudios organizacionales que caracterizan el comportamiento organizacional, no es una teoría que explique el desempeño de una organización en sí misma.

organización sin fines de lucro

Los efectos de la teoría de la dependencia de recursos en el sector sin fines de lucro han sido objeto de estudio y debate en los últimos tiempos. Los investigadores sostienen que esta teoría es una de las principales razones por las que las organizaciones sin fines de lucro se han comercializado más recientemente. Con la disminución de las subvenciones y los recursos gubernamentales destinados a los servicios sociales, la competencia por los contratos entre el sector privado y el sector sin fines de lucro ha aumentado, lo que ha llevado a las organizaciones sin fines de lucro a utilizar técnicas de mercantilización propias del sector privado para competir por recursos y asegurar su supervivencia. Los investigadores argumentan que la mercantilización del sector sin fines de lucro conllevará una disminución en la calidad de los servicios que prestan estas organizaciones. [ 19 ]

Estructura organizativa interna

La dependencia de recursos va más allá de las organizaciones externas que proveen, distribuyen, financian y compiten con una empresa. Si bien las decisiones de los ejecutivos tienen mayor peso individual que las de los no ejecutivos, en conjunto, estas últimas tienen un mayor impacto organizacional. Los gerentes de toda la organización comprenden que su éxito está ligado a la demanda de los clientes. Las carreras de los gerentes prosperan cuando aumenta la demanda de los clientes. Por lo tanto, los clientes son el recurso fundamental del que dependen las empresas. Aunque esto parezca obvio en términos de ingresos, en realidad son los incentivos organizacionales los que llevan a la gerencia a considerar a los clientes como un recurso.

Las predicciones de la teoría de la dependencia de recursos son similares a las de la economía de los costos de transacción , pero también comparte algunos aspectos con la teoría institucional . [ 20 ]

Véase también

Referencias

  1. 1 2 Pfeffer, Jeffrey; Salancik, Gerald R. (2009). El control externo de las organizaciones: una perspectiva de dependencia de recursos . Clásicos empresariales de Stanford. Stanford Business Books. pág.  132. ISBN 978-0-8047-4789-9.
  2. ↑ Pfeffer, Jeffrey; Salancik, Gerald R. (2009). El control externo de las organizaciones: una perspectiva de dependencia de recursos . Clásicos empresariales de Stanford. Stanford Business Books. pág. 27. ISBN  978-0-8047-4789-9.
  3. ↑ Pfeffer, Jeffrey; Salancik, Gerald R. (2009). El control externo de las organizaciones: una perspectiva de dependencia de recursos . Clásicos empresariales de Stanford. Stanford Business Books. pág. 58. ISBN  978-0-8047-4789-9.
  4. ↑ Pfeffer, Jeffrey; Salancik, Gerald R. (2009). El control externo de las organizaciones: una perspectiva de dependencia de recursos . Clásicos empresariales de Stanford. Stanford Business Books. pág. 63. ISBN  978-0-8047-4789-9.
  5. ↑ Pfeffer, Jeffrey; Salancik, Gerald R. (2009). El control externo de las organizaciones: una perspectiva de dependencia de recursos . Clásicos empresariales de Stanford. Stanford Business Books. pág. 60. ISBN  978-0-8047-4789-9.
  6. ↑ Pfeffer, Jeffrey; Salancik, Gerald R. (2009). El control externo de las organizaciones: una perspectiva de dependencia de recursos . Clásicos empresariales de Stanford. Stanford Business Books. pág. 83. ISBN  978-0-8047-4789-9.
  7. ↑ Pfeffer, Jeffrey; Salancik, Gerald R. (2009). El control externo de las organizaciones: una perspectiva de dependencia de recursos . Clásicos empresariales de Stanford. Stanford Business Books. pág. 76. ISBN  978-0-8047-4789-9.
  8. ↑ Pfeffer, Jeffrey; Salancik, Gerald R. (2009). El control externo de las organizaciones: una perspectiva de dependencia de recursos . Clásicos empresariales de Stanford. Stanford Business Books. pág. 77. ISBN  978-0-8047-4789-9.
  9. ↑ Pfeffer, Jeffrey; Salancik, Gerald R. (2009). El control externo de las organizaciones: una perspectiva de dependencia de recursos . Clásicos empresariales de Stanford. Stanford Business Books. pág. 72. ISBN  978-0-8047-4789-9.
  10. ↑ Pfeffer, Jeffrey; Salancik, Gerald R. (2009). El control externo de las organizaciones: una perspectiva de dependencia de recursos . Clásicos empresariales de Stanford. Stanford Business Books. pág. 72. ISBN  978-0-8047-4789-9.
  11. ↑ Pfeffer, Jeffrey; Salancik, Gerald R. (2009). El control externo de las organizaciones: una perspectiva de dependencia de recursos . Clásicos empresariales de Stanford. Stanford Business Books. pág. 73. ISBN  978-0-8047-4789-9.
  12. ↑ Pfeffer, Jeffrey; Salancik, Gerald R. (2009). El control externo de las organizaciones: una perspectiva de dependencia de recursos . Clásicos empresariales de Stanford. Stanford Business Books. pág. 74. ISBN  978-0-8047-4789-9.
  13. ↑ Pfeffer, Jeffrey; Salancik, Gerald R. (2009). El control externo de las organizaciones: una perspectiva de dependencia de recursos . Clásicos empresariales de Stanford. Stanford Business Books. pág. 74. ISBN  978-0-8047-4789-9.
  14. ↑ Pfeffer, Jeffrey; Salancik, Gerald R. (2009). El control externo de las organizaciones: una perspectiva de dependencia de recursos . Clásicos empresariales de Stanford. Stanford Business Books. pág. 75. ISBN  978-0-8047-4789-9.
  15. ↑ Pfeffer, Jeffrey; Salancik, Gerald R. (2009). El control externo de las organizaciones: una perspectiva de dependencia de recursos . Clásicos empresariales de Stanford. Stanford Business Books. págs. 70–71 . ISBN  978-0-8047-4789-9.
  16. 1 2 Hillman, Amy J.; Withers, Michael C.; Collins, Brian J. (diciembre de 2009). "Teoría de la dependencia de recursos: una revisión" . Journal of Management . 35 (6): 1404– 1427. doi : 10.1177/0149206309343469 . ISSN 0149-2063 . 
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  18. 1 2 Drees, Johannes M.; Heugens, Pursey PMAR (septiembre de 2013). "Síntesis y extensión de la teoría de la dependencia de recursos: un metaanálisis" . Journal of Management . 39 (6): 1666– 1698. doi : 10.1177/0149206312471391 . ISSN 0149-2063 . 
  19. ↑ Eikenberry, Angela; Klover, Jodie (Primavera de 2004). "La mercantilización del sector sin fines de lucro: ¿La sociedad civil en riesgo?". Public Administration Review . 64 (2): 132– 40. doi : 10.1111/j.1540-6210.2004.00355.x .
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  • Scott, WR (2003). Organizaciones: Sistemas racionales, naturales y abiertos (5.ª edición), Prentice Hall.