Roger Smith (ejecutivo)

En 1981, el alcalde Coleman Young y la ciudad de Detroit ganaron una notoria decisión histórica en la Corte Suprema de Michigan , Poletown Neighborhood Council v. City of Detroit , que permitió a la ciudad usar su poder de expropiación para arrasar un barrio de inmigrantes existente en la vecina Hamtramck . Para transferir el terreno a GM para la construcción de una nueva fábrica, la ciudad expropió las casas de 4200 residentes, así como numerosas iglesias, escuelas y negocios, incluida la planta de ensamblaje original de Dodge inaugurada en 1914 por John y Horace Dodge para su entonces nuevo automóvil Dodge Brothers de 1915 ("Dodge Main").

Aunque el acuerdo era anterior al mandato de Smith como presidente, posteriormente utilizó la construcción de la nueva fábrica de Poletown, junto con plantas en un terreno virgen en Lake Orion , Michigan, y otra en Wentzville, Missouri (una planta idéntica a la de Orion) para mostrar la tecnología que, según él, llevaría a GM a una nueva era. Desafortunadamente, las fábricas no cumplieron con las expectativas y, dado que eran duplicados de fábricas de GM ya existentes, incapaces de producir diferentes modelos con flexibilidad, fueron criticadas duramente por considerarse obsoletas el mismo día de su inauguración. ^{[ 3 ] [ 5 ]}

Smith se enfrentó a la enorme burocracia de GM con resultados desastrosos. La reorganización de 1984, que supuso un cambio radical en la forma en que GM comercializaría y fabricaría automóviles en el futuro, tenía como objetivo agilizar el proceso y aumentar la eficiencia; sin embargo, ocurrió lo contrario. La fusión de las divisiones de marcas, Fisher Body y GM Assembly, en dos grupos —CPC ( Chevrolet , Pontiac , Canadá ) para fabricar automóviles pequeños y BOC ( Buick , Oldsmobile , Cadillac ) para fabricar automóviles grandes— fue criticada posteriormente por generar caos dentro de la empresa. Las relaciones informales de larga data que habían facilitado el funcionamiento de GM se rompieron, aparentemente de la noche a la mañana, lo que provocó confusión y retrasos en los programas de nuevos productos. La reorganización prácticamente paralizó a GM durante 18 meses y nunca funcionó como se esperaba, con la división CPC fabricando Cadillacs y BOC fabricando Pontiacs . La reorganización aumentó los costos y creó más niveles de burocracia cuando los nuevos grupos incorporaron personal de gestión, marketing e ingeniería, duplicando el personal existente tanto a nivel corporativo como divisional. Transcurrieron casi diez años antes de que se deshiciera la reorganización de 1984 y todos los grupos de automóviles se combinaran en una sola división. ^{[ 8 ]}

En la década de 1990, el programa de GM de compartir componentes entre divisiones, que comenzó en los años 70 como una forma de reducir costos, se convirtió en un problema de marketing. Tras la reorganización de 1984, que impuso el trabajo en equipo entre las divisiones, el intercambio de piezas evolucionó hasta convertirse en el intercambio total de diseños completos y simplemente en el cambio de marca de los vehículos para cada división. Como consecuencia, algunos observadores sugirieron que las diferencias entre los automóviles producidos y comercializados por las divisiones Chevy , Buick y Oldsmobile eran menos marcadas. Los comentaristas del sector automotriz citaron la falta de una identidad de marca distintiva y los cambios demográficos como factores cruciales en la desaparición de la división Oldsmobile en 2004. Para agravar los problemas de GM, si bien las plataformas completas compartían diseños, las piezas de ingeniería subyacentes, que a los clientes no les importaban o no notaban, a menudo no se compartían, y ahí es donde se podía ahorrar dinero. El analista David Cole lo resumió así: "La ingeniería estaba completamente desfasada. Los autos de GM se veían iguales por fuera, pero eran todos diferentes por dentro". ^{[ 8 ]}

El principal programa de autos nuevos de Smith antes de la reorganización de 1984, GM10 (también conocido como carrocería W), ha sido llamado "La mayor catástrofe en la historia industrial estadounidense". ^{[ 8 ]} Iniciado en 1982, y con un costo de $7 mil millones, el plan era reemplazar todos los autos medianos producidos por Chevrolet , Pontiac , Oldsmobile y Buick . El plan era de gran alcance, requiriendo siete plantas que ensamblarían cada una 250,000 de los autos, o el 21% del mercado automotriz total de EE. UU. Fue mal ejecutado desde el principio, pero la reorganización de 1984 causó estragos en el programa y nunca se recuperó. Para 1989, el año anterior al lanzamiento del último de los GM10 originales, GM estaba perdiendo $2000 por cada uno de los autos que producía. ^{[ 9 ]} Cuando Fortune le preguntó por qué GM10 fue tal catástrofe, Smith respondió: “ No lo sé. Es algo misterioso. He dicho que asumiré mi parte de la culpa en todo eso. Yo era parte del equipo ” . ^{[ 8 ]} No obstante, la plataforma W-body que surgió del programa GM10 se mantuvo en producción de alguna forma hasta 2016.

Un tema central del mandato de Smith fue su visión de modernizar GM mediante tecnología avanzada. Algunos sugieren que se adelantó a su tiempo al intentar crear una organización del siglo XXI en una empresa que no estaba preparada para dicha tecnología. Se concibieron fábricas "sin personal", donde los únicos empleados serían los que supervisaban los robots y las computadoras. Esto, obviamente, fue visto con recelo por los sindicatos y tensó aún más las relaciones. Durante la década de 1980, GM gastó más de 90 mil millones de dólares intentando reinventarse, ^{[ 10 ]} incluyendo una empresa conjunta en 1981 con el fabricante japonés de robots Fujitsu-Fanuc. Con la empresa resultante, GMF Robotics , GM se convirtió en el mayor fabricante de robots del mundo. Desafortunadamente, la experiencia no estuvo a la altura de las expectativas, ya que los nuevos robots, en lugar de pintar los coches, se dedicaban a soldar puertas. ^{[ 11 ] [ 2 ]} Finalmente, algunos sistemas robóticos y de automatización instalados en varias plantas fueron retirados poco después de su instalación. Las asombrosas sumas gastadas fueron ampliamente vistas como dinero desperdiciado. ^{[ 3 ] [ 5 ]} En respuesta a un informe de 1986 sobre gastos de capital a 3 años proyectados en casi $35 mil millones, el vicepresidente de finanzas F. Alan Smith (sin parentesco) opinó que la suma podría gastarse mejor en la compra de Toyota y Nissan, lo que resultaría en un aumento de la cuota de mercado de la noche a la mañana, y cuestionó abiertamente si los gastos de capital propuestos darían los mismos dividendos; no fue así. Para cuando Smith se jubiló, GM había pasado de ser el productor de menor costo en Detroit a ser el de mayor costo, debido en parte al impulso por adquirir tecnología avanzada que nunca dio dividendos en eficiencia. ^{[ 9 ]}

En 1984, Smith supervisó la adquisición de Electronic Data Systems por parte de General Motors a su fundador, Ross Perot, por 2.550 millones de dólares, con dos propósitos. Primero, la oportunidad de modernizar y automatizar GM para cumplir con los objetivos de Smith; segundo, un esfuerzo por diversificar su base manufacturera hacia la tecnología y los servicios. Como resultado de la adquisición de EDS, Perot se convirtió en el mayor accionista individual de GM, se unió a su junta directiva e inmediatamente se convirtió en una fuente de fricción para Smith y en un crítico público y vehemente de Smith y la gestión de GM. En 1986, Smith y la junta orquestaron una compra de las acciones de GM de Perot por 743 millones de dólares, con una prima sustancial sobre el valor de mercado de las acciones. Perot aceptó la compra, pero denunció públicamente el gasto como escandaloso en un momento en que GM estaba cerrando plantas y despidiendo trabajadores. Anunció que depositaría el dinero en una cuenta de garantía bloqueada para darle al fabricante de automóviles la oportunidad de reconsiderarlo, pero nunca llegó a secuestrar los fondos. ^{[ 12 ]}

Esta fusión se describe en detalle en el libro Call Me Roger de Albert Lee, ex redactor de discursos de GM. La estructura del acuerdo era inusual, ya que EDS sería propiedad de GM, pero Smith prometió que le permitiría a Perot autonomía para dirigir la empresa. Además, las acciones de EDS se convirtieron en acciones especiales de GM de "Clase E", separadas de las acciones normales de GM, un acuerdo que casi provocó la expulsión de GM de la Bolsa de Nueva York . Finalmente, Perot aceptó el acuerdo porque, como dice Lee, le convenció la idea de salvar millones de empleos estadounidenses ayudando a GM a combatir la competencia japonesa. ^{[ 13 ]}

La relación entre Smith, Perot y los ejecutivos de EDS se rompió abiertamente en septiembre de 1985, durante una reunión en Dallas que puso de manifiesto el problema de la remuneración de los ejecutivos de EDS. Smith se mostró reacio a aceptar el plan de EDS y propuso uno propio. Según describe Doron Levin en su libro "Diferencias irreconciliables ", el director financiero de EDS le explicaba a Smith por qué consideraban inferior el plan de GM cuando Smith perdió los estribos. " Los presentes recordarían más tarde la explosión de ira de Smith como algo asombroso y aterrador a la vez: asombroso por la intensidad de los colores y sonidos que produjo en la sala, aterrador porque ninguno de ellos había visto jamás a alguien perder los estribos de forma tan completa en una reunión de negocios. Los directivos de EDS observaron con incredulidad cómo el presidente de la empresa más grande y poderosa del mundo perdía el control. " ^{[ 12 ]}

Lo que siguió fue una de las batallas corporativas más encarnizadas de la década de 1980, con Perot y Smith intercambiando públicamente pullas a través de los medios de comunicación, que con entusiasmo difundieron la historia en todas las publicaciones de negocios de Estados Unidos. Perot arremetió duramente contra Smith en una entrevista exclusiva para la revista Fortune en 1988, diciendo: " Mi pregunta es: ¿Por qué no hemos liberado su potencial? La respuesta es: el sistema de General Motors. Es como una densa niebla que impide que estas personas hagan lo que saben que deben hacer. Vengo de un entorno donde, si ves una serpiente, la matas. En GM, si ves una serpiente, lo primero que haces es contratar a un consultor sobre serpientes. Luego creas un comité sobre serpientes y lo discutes durante un par de años. Lo más probable es que no pase nada. Piensas: la serpiente aún no ha mordido a nadie, así que la dejas que se arrastre por la planta. Necesitamos crear un entorno donde el primero que vea la serpiente la mate ". ^{[ 14 ]} Perot continuó molestando a Smith con respecto a las opulentas oficinas de GM en el piso 25 de Nueva York: " Deben haber talado un bosque entero de teca para ese piso ". Smith, quien obviamente había ignorado la ironía de que el director ejecutivo de la corporación pública más grande del mundo se quejara de la opulencia de la oficina privada (que Perot había pagado personalmente para amueblar) de un rival, había respondido a las frecuentes críticas de Perot sobre los privilegios ejecutivos de GM un año antes: " La oficina de Perot (en Dallas) hace que la mía parezca un barrio marginal. Tiene máquinas Remington; tiene un cuadro de Gilbert Stuart colgado en la pared. Nadie anda diciendo 'Desháganse de la oficina de Ross'" . ^{[ 12 ] [ 15 ]}

En 1985, Smith realizó una segunda gran adquisición fuera del sector automovilístico, cuando anunció la compra de Hughes Aircraft Company al Instituto Médico Howard Hughes por 5.200 millones de dólares. Posteriormente, la empresa se fusionó con Delco Electronics, de GM , para formar Hughes Electronics .

Las compras de EDS y Hughes por parte de Smith fueron criticadas como desvíos imprudentes de recursos en un momento en que GM podría haber invertido más en sus divisiones automotrices principales. GM escindió EDS como una empresa independiente en 1996. Después de algunas adquisiciones importantes a mediados de la década de 1990 por parte de Hughes Electronics ( Magnavox Electronic Systems y PanAmSat ), GM se deshizo de la mayoría de los activos de Hughes entre 1997 y 2003, incluyendo la venta de las operaciones de defensa a Raytheon en 1997, la escisión de Delphi Automotive Systems en 1999, la venta de Hughes Space and Communications a Boeing en 2000 y la adquisición de las operaciones restantes de comunicaciones y satélites (principalmente DirecTV ) por NewsCorp en 2003.