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Cultura de seguridad

"La seguridad como valor", escrito en un banco de una mina de carbón en Colorado La cultura de seguridad es el elemento de la cultura organizacional que se ocupa del mantenimien...

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"La seguridad como valor", escrito en un banco de una mina de carbón en Colorado

La cultura de seguridad es el elemento de la cultura organizacional que se ocupa del mantenimiento de la seguridad y el cumplimiento de las normas de seguridad. Está informada por el liderazgo de la organización y las creencias , percepciones y valores que comparten los empleados en relación con los riesgos dentro de la organización, el lugar de trabajo o la comunidad . [1] [2] [3] La cultura de seguridad se ha descrito de diversas formas: en particular, las Academias Nacionales de Ciencias y la Asociación de Universidades Públicas y Concesionarias de Tierras han publicado resúmenes sobre este tema en 2014 y 2016. [4] [5] [6] [7]

Una buena cultura de seguridad puede promoverse mediante el compromiso de la alta dirección con la seguridad, prácticas realistas para manejar los peligros, aprendizaje organizacional continuo y cuidado y preocupación por los peligros compartidos por toda la fuerza laboral. [8] Más allá del aprendizaje organizacional, la capacitación individual forma la base sobre la cual construir una cultura de seguridad sistémica.

Historia

El desastre de Chernóbil puso de relieve la importancia de la cultura de seguridad y el efecto de los factores humanos y de gestión en el desempeño de la seguridad. [9] [10] El término "cultura de seguridad" se utilizó por primera vez en el "Informe resumido de la reunión de revisión posterior al accidente de Chernóbil " de INSAG (1986) , donde se describió la cultura de seguridad como:{{quote|"Ese conjunto de características y actitudes en organizaciones e individuos que establece que, como prioridad primordial, las cuestiones de seguridad de las plantas nucleares reciben la atención que merece su importancia".

Desde entonces, se han publicado varias definiciones de cultura de seguridad. La Comisión de Salud y Seguridad del Reino Unido desarrolló una de las definiciones de cultura de seguridad más utilizadas: "El producto de valores, actitudes, percepciones, competencias y patrones de comportamiento individuales y grupales que determinan el compromiso con la gestión de la salud y la seguridad de una organización, así como el estilo y la competencia en dicha gestión". [11] "Las organizaciones con una cultura de seguridad positiva se caracterizan por comunicaciones basadas en la confianza mutua, por percepciones compartidas de la importancia de la seguridad y por la confianza en la eficacia de las medidas preventivas".

Realizar un trabajo con equipo de seguridad inadecuado [ aclaración necesaria ] puede indicar una cultura de seguridad deficiente.

El Informe Cullen sobre el accidente ferroviario de Ladbroke Grove consideraba que la cultura de la seguridad era "la manera en que normalmente hacemos las cosas aquí", lo que implicaría que cada organización tiene una cultura de seguridad, sólo que algunas son mejores que otras. El concepto de "cultura de la seguridad" surgió originalmente en relación con los accidentes importantes en las organizaciones, donde proporciona una perspectiva crucial sobre cómo múltiples barreras organizacionales contra tales accidentes pueden ser simultáneamente ineficaces: "Con cada desastre que ocurre, nuestro conocimiento de los factores que hacen que las organizaciones sean vulnerables a los fallos ha aumentado. Ha quedado claro que dicha vulnerabilidad no se origina únicamente en 'errores humanos', factores ambientales fortuitos o fallos tecnológicos únicamente. Más bien, son las políticas y estándares organizacionales arraigados que, como se ha demostrado repetidamente, son anteriores a la catástrofe". [12]

La cultura de seguridad de una organización no se puede crear ni cambiar de la noche a la mañana; se desarrolla con el tiempo como resultado de la historia, el entorno de trabajo, la fuerza laboral, las prácticas de salud y seguridad y el liderazgo de la gerencia: "Las organizaciones, como los organismos, se adaptan". [13] La cultura de seguridad de una organización se refleja en última instancia en la forma en que se aborda la seguridad en sus lugares de trabajo (ya sea en la sala de juntas o en el taller). En realidad, el sistema de gestión de seguridad de una organización no es un conjunto de políticas y procedimientos en una estantería, sino cómo se implementan esas políticas y procedimientos en el lugar de trabajo, que se verá influenciado por la cultura de seguridad de la organización o el lugar de trabajo. [14] La HSE del Reino Unido señala que la cultura de seguridad no es solo (ni siquiera más significativamente) una cuestión de actitudes y comportamientos de los trabajadores del taller: "Muchas empresas hablan de 'cultura de seguridad' cuando se refieren a la inclinación de sus empleados a cumplir con las reglas o actuar de manera segura o insegura. Sin embargo, encontramos que la cultura y el estilo de gestión son incluso más significativos, por ejemplo, un sesgo natural e inconsciente hacia la producción sobre la seguridad, o una tendencia a centrarse en el corto plazo y ser altamente reactivo". [15]

Desde la década de 1980, una gran cantidad de investigaciones sobre la cultura de la seguridad han dejado el concepto en gran medida mal definido. [16] En la literatura hay una serie de definiciones variadas de cultura de la seguridad con argumentos a favor y en contra del concepto. Dos de las definiciones más destacadas y más utilizadas son las que se dan anteriormente, de la Agencia Internacional de Energía Atómica (IAEA) y de la Comisión de Salud y Seguridad del Reino Unido (HSC). [17] Sin embargo, hay algunas características comunes compartidas por otras definiciones. Algunas características asociadas con la cultura de la seguridad incluyen la incorporación de creencias, valores y actitudes. Una característica fundamental de la cultura de la seguridad es que es compartida por un grupo. [11] [18]

Al definir la cultura de seguridad, algunos autores se centran en las actitudes, mientras que otros ven la cultura de seguridad como algo que se expresa a través de comportamientos y actividades. [19] [20] [21] [22] La cultura de seguridad de una organización puede tener una influencia crítica en el desempeño humano en tareas relacionadas con la seguridad y, por lo tanto, en el desempeño de seguridad de la organización. Muchos métodos patentados y académicos afirman evaluar la cultura de seguridad, pero pocos han sido validados en relación con el desempeño de seguridad real. La gran mayoría de las encuestas examinan cuestiones clave como el liderazgo, la participación, el compromiso, la comunicación y la notificación de incidentes. Algunas herramientas de madurez de la cultura de seguridad se utilizan en ejercicios de grupos focales, aunque pocas de ellas (incluso las más populares) se han examinado en relación con las tasas de incidentes de la empresa.

Culturas de seguridad rotas

La primera señal obvia de una cultura de seguridad deficiente puede ser un accidente importante, como por ejemplo la explosión del Challenger.

Aunque existe cierta incertidumbre y ambigüedad en la definición de cultura de seguridad, no hay incertidumbre sobre la relevancia o importancia del concepto. [17] Mearns et al. [23] afirmaron que "la cultura de seguridad es un concepto importante que forma el entorno en el que se desarrollan y persisten las actitudes de seguridad individuales y se promueven los comportamientos de seguridad". Con cada desastre importante, se asignan recursos considerables para identificar los factores que podrían haber contribuido al resultado del evento. La consideración de los considerables detalles revelados por las investigaciones sobre tales desastres es invaluable para identificar factores genéricos que "hacen que las organizaciones sean vulnerables a los fracasos". De tales investigaciones, surge un patrón: los accidentes organizacionales no son el resultado de "errores del operador" coincidentes al azar o fallas ambientales o técnicas fortuitas únicamente. Más bien, los desastres son el resultado de un fallo en las políticas y procedimientos de la organización que se establecieron para abordar la seguridad, y el fallo surge de la atención inadecuada que se presta a las cuestiones de seguridad. En el Reino Unido, las investigaciones sobre incidentes como el hundimiento del transbordador de pasajeros MS Herald of Free Enterprise (Sheen, 1987), el incendio de la estación de metro de Kings Cross (1987) y la explosión de la plataforma petrolífera Piper Alpha (1988) [24] aumentaron la conciencia sobre el efecto de los factores organizacionales, gerenciales y humanos en los resultados de seguridad, y el efecto decisivo de la "cultura de seguridad" en esos factores. [25] En los EE. UU., se encontraron problemas similares subyacentes al desastre del transbordador espacial Challenger , cuya investigación posterior identificó que los problemas culturales habían influido en numerosas decisiones "erróneas" por parte de la NASA y la administración de Thiokol que habían contribuido al desastre. La lección extraída de los desastres del Reino Unido fue que "es esencial crear una atmósfera o cultura corporativa en la que se entienda y acepte la seguridad como la prioridad número uno". [24] : 300 

Las investigaciones públicas han demostrado que una cultura de seguridad deficiente es responsable de muchos de los principales desastres de seguridad de procesos que han tenido lugar en todo el mundo durante los últimos 20 años aproximadamente. [26] Las características típicas relacionadas con estos desastres son que había una cultura de:

  • “El beneficio antes que la seguridad”, donde la productividad siempre estaba antes que la seguridad, ya que la seguridad era vista como un costo, no una inversión.
  • “Miedo”, para que los problemas queden ocultos y sean llevados a la clandestinidad por aquellos que tratan de evitar sanciones o reprimendas.
  • "Liderazgo ineficaz", en el que el liderazgo limitado y la cultura corporativa predominante impidieron reconocer los riesgos y las oportunidades, lo que llevó a tomar decisiones de seguridad equivocadas en el momento equivocado y por las razones equivocadas.
  • “Incumplimiento” de normas, reglas y procedimientos por parte de directivos y trabajadores.
  • "Falta de comunicación", donde información crítica de seguridad no había sido transmitida a los tomadores de decisiones y/o el mensaje había sido diluido.
  • “Fallas de competencia”, donde había falsas expectativas de que los empleados directos y los contratistas estaban altamente capacitados y eran competentes.
  • "Ignorar las lecciones aprendidas", donde no se extrajo, compartió ni aplicó información crítica de seguridad.

Los atributos de "tipo duro", como la falta de voluntad para admitir la ignorancia, admitir errores o pedir ayuda, pueden socavar la cultura de seguridad y la productividad al interferir en el intercambio de información útil. Un estudio de la Escuela de Negocios de Harvard descubrió que una intervención para mejorar la cultura en Shell Oil durante la construcción de la plataforma de piernas de tensión Ursa contribuyó a aumentar la productividad y reducir en un 84% la tasa de accidentes. [27] Después de una serie de accidentes de Korean Air , y en particular después del accidente del vuelo 8509 de carga de Korean Air , una revisión de diciembre de 1999 descubrió que una cultura de jerarquía demasiado fuerte (influenciada en la cultura coreana general por el confucianismo ) impedía a los subordinados hablar en situaciones críticas para la seguridad. El historial de seguridad de la aerolínea mejoró considerablemente más tarde. [28] [29] [30]

Culturas de seguridad ideales

James Reason ha sugerido que la cultura de seguridad consta de cinco elementos: [31]

  • Una cultura informada.
  • Una cultura de informes.
  • Una cultura de aprendizaje.
  • Una cultura justa .
  • Una cultura flexible.

Reason [13] : 294  considera que una cultura de seguridad ideal es "el 'motor' que impulsa el sistema hacia el objetivo de mantener la máxima resistencia a sus riesgos operacionales", independientemente de las preocupaciones comerciales actuales o el estilo de liderazgo. Esto requiere un alto nivel constante de respeto por cualquier cosa que pueda derrotar a los sistemas de seguridad y "no olvidarse de tener miedo". Los sistemas complejos con defensa en profundidad (como se esperaría de una planta de riesgo mayor) se vuelven opacos para la mayoría, si no todos, de sus gerentes y operadores. Su diseño debe garantizar que ningún fallo conduzca a un accidente, o incluso a un cuasi accidente revelado, y no hay recordatorios oportunos de que hay que tener miedo. Para tales sistemas, sostiene Reason, hay una "ausencia de suficientes accidentes como para guiarse" y el estado deseado de "cautela inteligente y respetuosa" se perderá a menos que se sostenga mediante la recopilación, el análisis y la difusión de conocimientos de los incidentes y los cuasi accidentes revelados. Es muy peligroso pensar que una organización es segura porque no hay información que diga lo contrario, pero también es muy fácil. Una organización que subestima el peligro no se preocupará lo suficiente por las malas condiciones de trabajo, las malas prácticas laborales, la poca confiabilidad de los equipos e incluso las deficiencias identificadas en las defensas en profundidad: la planta todavía es segura "por márgenes masivos", así que ¿por qué hacer olas? [13] Por lo tanto, sin esfuerzos conscientes para prevenirlo, los sistemas complejos con peligros importantes son particularmente vulnerables a (y particularmente propensos a desarrollar) una cultura de seguridad deficiente.

E. Scott Geller ha escrito sobre una "cultura de seguridad total" (TSC) lograda mediante la implementación de técnicas de comportamiento aplicadas. [32]

La importancia de tener en cuenta las cadenas de suministro o redes de suministro a la hora de establecer una cultura de seguridad ha sido abordada por el Business Leaders' Health and Safety Forum de Nueva Zelanda y el Portal for Responsible Supply Chain Management de CSR Europe . [33] Rob Handfield señala un ejemplo del papel del equipo de compras de BP en la búsqueda de proveedores y la realización de pedidos para responder al derrame de petróleo de Deepwater Horizon en 2010, comentando que el equipo de la cadena de suministro de la empresa "[hizo] todo lo humanamente posible para detener el petróleo y limpiar el desastre". [34]

Accidentes

A lo largo de los años, se ha prestado mucha atención a las causas de los incidentes laborales. [35] Cuando ocurren incidentes en el lugar de trabajo, es importante comprender qué factores (humanos, técnicos, organizativos) pueden haber contribuido al resultado para evitar incidentes similares en el futuro. Al desarrollar una comprensión de por qué y cómo ocurren los incidentes, se pueden desarrollar métodos apropiados para la prevención de incidentes (Williamson y Feyer 2002). En el pasado, la mejora en la seguridad en el lugar de trabajo o en el control de los riesgos en el lugar de trabajo se ha producido mediante la provisión de maquinaria o procesos más seguros, la mejor capacitación de los empleados y la introducción de sistemas formales de gestión de la seguridad. En consecuencia, (algunos sostienen) en un lugar de trabajo que se ha beneficiado de estas mejoras, muchos de los accidentes laborales residuales son resultado de errores del operador: uno o más operadores realizan un trabajo de manera diferente a la forma segura para la que fueron capacitados. [36] Por lo tanto, ahora existe un movimiento para aplicar el concepto de cultura de seguridad a nivel individual; el comportamiento del trabajador está influenciado por la cultura de seguridad de una organización, por lo que la cultura de seguridad podría afectar la tasa de lesiones del trabajador. [19] Aunque la cultura general de una organización puede afectar el comportamiento de los empleados, muchas investigaciones se han centrado en el efecto de factores más localizados (es decir, supervisores, interpretación de las políticas de seguridad) en la cultura específica de lugares de trabajo individuales, lo que conduce al concepto de un "clima de seguridad local, que es más susceptible a la transición y el cambio". [19] : 367  Esto también sugeriría que el clima de seguridad opera en un nivel diferente al de la cultura de seguridad. Mearns et al. [23] señalan que, aunque la cultura de seguridad fue un concepto utilizado originalmente para describir las deficiencias de la gestión de la seguridad que dan lugar a grandes desastres, ahora el concepto se está aplicando para explicar los accidentes a nivel individual, aunque, como enfatizan, "la validez del concepto de cultura de seguridad con respecto a los accidentes individuales aún está por determinarse". (p. 643).

Pidgeon y O'Leary sostienen que "una 'buena' cultura de seguridad podría reflejar y ser promovida por cuatro factores [18]

  • Compromiso de la alta dirección con la seguridad
  • Costumbres y prácticas realistas y flexibles para gestionar peligros tanto bien definidos como mal definidos
  • aprendizaje organizacional continuo a través de prácticas como sistemas de retroalimentación, monitoreo y análisis
  • Atención y preocupación por los peligros compartida por toda la fuerza laboral

Sólo dos de esos factores entran dentro de un sistema de gestión, y tanto el liderazgo como la gestión son necesarios.

Varios artículos (por ejemplo, para la industria petrolera offshore del Reino Unido , Mearns et al. (2000) [23] ) han buscado identificar prácticas específicas de gestión de seguridad que predicen el desempeño de seguridad (convencional). Shannon (1998) [37] brinda detalles de muchas encuestas informadas en Canadá y los EE. UU. e informa las conclusiones de Shannon et al. (1997). [38] revisándolas. Las variables relacionadas consistentemente con tasas de lesiones más bajas incluyeron tanto las especificadas por un sistema de gestión de seguridad como los factores puramente culturales.

Recientemente, algunas evidencias han demostrado que la subcultura regional tiene su propia contribución a la cultura de seguridad. Por lo tanto, considerar los valores de la subcultura como predictores será útil para mejorar la cultura de seguridad. [39]

Además, la cultura de la seguridad influye en la seguridad vial. Las investigaciones han demostrado una notable correlación negativa entre la cultura de la seguridad y la frecuencia de accidentes denunciados por los propios conductores. [40]

Gestión de la seguridad de procesos

El control de los riesgos de accidentes graves requiere un enfoque específico en la gestión de la seguridad de los procesos, además de la gestión de la seguridad convencional, y Anderson (2004) ha expresado su preocupación por las implicaciones para la gestión de los riesgos graves de la extensión del concepto de "cultura de la seguridad" para justificar iniciativas de seguridad conductual para reducir las tasas de lesiones (o accidentes con pérdida de tiempo) mediante la mejora de la cultura de la seguridad. [41] Sostiene que las tasas de "pérdida de contención" en los sitios de riesgo grave dan una buena indicación de lo bien que se gestionan los riesgos de accidentes graves; los estudios del Reino Unido no muestran una correlación significativa con las tasas de "accidentes con pérdida de tiempo". Además, la seguridad conductual ha llegado a estar orientada [ ¿por quién? ] a reducir la propensión al error del personal de primera línea al lograr que sea más cuidadoso; los estudios del Reino Unido han demostrado que la gran mayoría de los errores de primera línea no son aislados, sino que son desencadenados por errores anteriores de los grados superiores. (En un estudio de más de 700 eventos de pérdida de contención en la década de 1990, de 110 incidentes debidos al mantenimiento, solo 17 se debieron a una falla en garantizar que se siguieron los procedimientos de mantenimiento planificados: 93 se debieron a una falla de la organización en proporcionar procedimientos de mantenimiento adecuados. Menos del 6% de los incidentes se debieron a que el personal de primera línea deliberadamente no siguió los procedimientos). [41] No puede haber objeción a las iniciativas de seguridad conductual para reducir la tasa de accidentes con pérdida de tiempo, siempre que no desvíen esfuerzos de la gestión de los peligros mayores y que una baja tasa de accidentes con pérdida de tiempo no dé lugar a una complacencia injustificada sobre el peligro mayor. [ cita requerida ]

Establecimiento

Crear y mantener una cultura de seguridad duradera y eficaz es un proceso consciente e intencional que requiere completar con éxito varios pasos. [ cita requerida ] Estos incluyen:

  1. Expresar valores. Es esencial que los altos directivos [42] [43] expresen y refuercen estos valores.
  2. Establecer los comportamientos esperados. Esto incluye establecer políticas y procedimientos sobre cómo se deben llevar a cabo las actividades. También implica crear sistemas y estructuras, como prácticas y apoyos de recursos humanos, para mantener la integridad de la misión de modo que la organización se mantenga dentro de sus competencias básicas. Esto también requiere mantener una cultura de seguridad integrada [44] que equilibre el criterio individual y la seguridad basada en reglas.
  3. Establecer formas de pensar esperadas. Un enfoque de pensamiento sistémico es importante para abordar de manera integral los factores que interactúan y que conducen a incidentes de seguridad.
  4. Invertir recursos. Los recursos incluyen tiempo suficiente, financiación, equipo, personal y apoyo político dentro de la organización.
  5. Desincentive los comportamientos no deseados. Esto significa aplicar consecuencias a las acciones de seguridad inapropiadas.
  6. Incentive los comportamientos deseados. Los incentivos incluyen el reconocimiento, los premios y la promoción de normas sociales .
  7. Busque la mejora continua. Puede resultar útil utilizar un método de gestión como el PDCA .

Medición

Los cuestionarios se utilizan para evaluar la cultura de seguridad. [45] Debido a las diferencias en las culturas nacionales y organizacionales, así como a los diferentes enfoques en los estudios e investigaciones, han surgido muchos tipos de cuestionarios de cultura de seguridad. Por ejemplo, en las compañías petroleras se desarrolló un cuestionario de cultura de seguridad en el Reino Unido.

Véase también

Referencias

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Lectura adicional

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