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Planificación de escenarios

La planificación de escenarios , el pensamiento de escenarios , el análisis de escenarios , [ 1 ] la predicción de escenarios [ 2 ] y el método de escenarios [ 3 ] describen un ...

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La planificación de escenarios , el pensamiento de escenarios , el análisis de escenarios , [ 1 ] la predicción de escenarios [ 2 ] y el método de escenarios [ 3 ] describen un método de planificación estratégica que algunas organizaciones utilizan para elaborar planes flexibles a largo plazo. Se trata, en gran medida, de una adaptación y generalización de métodos clásicos utilizados por la inteligencia militar . [ 4 ]

En la aplicación más común del método, los analistas generan juegos de simulación para los responsables políticos . El método combina datos conocidos, como la demografía , la geografía y las reservas minerales , con información militar , política e industrial , y los principales factores determinantes identificados mediante un análisis PEST o una de sus variantes , que consideran los aspectos sociales, técnicos, económicos, ambientales y políticos del entorno empresarial de una organización.

En las aplicaciones empresariales, se ha reducido el énfasis en comprender el comportamiento de los oponentes, mientras que ahora se presta más atención a los cambios en el entorno natural. En Royal Dutch Shell , por ejemplo, la planificación de escenarios se ha descrito como un cambio de mentalidad respecto a la parte exógena del mundo antes de formular estrategias específicas. [ 5 ] [ 6 ]

La planificación de escenarios puede implicar aspectos del pensamiento sistémico , específicamente el reconocimiento de que muchos factores pueden combinarse de maneras complejas para crear futuros a veces sorprendentes (debido a bucles de retroalimentación no lineales ). El método también permite la inclusión de factores difíciles de formalizar, como nuevas perspectivas sobre el futuro, cambios profundos en los valores y regulaciones o invenciones sin precedentes. [ 7 ] El pensamiento sistémico utilizado junto con la planificación de escenarios conduce a narrativas de escenarios plausibles porque se puede demostrar la relación causal entre los factores. [ 8 ] Estos casos, en los que la planificación de escenarios se integra con un enfoque de pensamiento sistémico para el desarrollo de escenarios, a veces se denominan "escenarios dinámicos".

Quienes critican el uso de una metodología subjetiva y heurística para abordar la incertidumbre y la complejidad argumentan que la técnica no ha sido examinada con rigor ni suficientemente respaldada por evidencia científica. Advierten sobre el uso de tales métodos para "predecir" basándose en lo que puede describirse como temas arbitrarios y "técnicas de pronóstico".

Un desafío y una fortaleza de la construcción de escenarios es que "los predictores forman parte del contexto social sobre el cual intentan hacer una predicción y pueden influir en ese contexto en el proceso". [ 9 ] En consecuencia, las predicciones sociales pueden volverse autodestructivas. Por ejemplo, un escenario en el que un gran porcentaje de la población se infectará con el VIH según las tendencias existentes puede provocar que más personas eviten comportamientos de riesgo y, por lo tanto, reduzcan la tasa de infección por VIH, invalidando el pronóstico (que podría haber sido correcto si no se hubiera hecho público). O bien, una predicción de que la ciberseguridad se convertirá en un problema importante puede llevar a las organizaciones a implementar medidas de ciberseguridad más seguras, limitando así el problema. [ 9 ]

Principio

Creación de escenarios

Las combinaciones y permutaciones de hechos y cambios sociales relacionados se denominan « escenarios ». Los escenarios suelen incluir situaciones y problemas plausibles, pero inesperadamente importantes, que existen de forma incipiente en la actualidad. Cualquier escenario en particular es improbable. Sin embargo, los analistas de estudios de futuro seleccionan las características de los escenarios de manera que sean a la vez posibles e incómodas. La planificación de escenarios ayuda a los responsables políticos y a las empresas a anticipar el cambio, preparar respuestas y crear estrategias más sólidas. [ 10 ] [ 11 ]

Juegos de guerra

Los analistas diseñan juegos de guerra para que los responsables políticos tengan flexibilidad y libertad para adaptar sus organizaciones simuladas. [ 12 ]

Aplicaciones

Negocio

En el pasado, los planes estratégicos a menudo solo consideraban el "futuro oficial", que generalmente era un gráfico lineal de las tendencias actuales proyectadas hacia el futuro. Con frecuencia, las líneas de tendencia eran generadas por el departamento de contabilidad y carecían de análisis demográficos o diferencias cualitativas en las condiciones sociales. [ 5 ]

Estas suposiciones simplistas suelen ser sorprendentemente acertadas, pero no tienen en cuenta los cambios sociales cualitativos que pueden afectar a una empresa o a un gobierno. Paul JH Schoemaker presenta un argumento gerencial a favor del uso de la planificación de escenarios en los negocios. [ 13 ]

Es posible que este enfoque haya tenido mayor impacto fuera de Shell que dentro, ya que muchas otras empresas y consultoras comenzaron a utilizar la planificación de escenarios. La planificación de escenarios es propensa a diversas trampas (tanto en el proceso como en el contenido), como enumera Paul JH Schoemaker . [ 13 ] Más recientemente, se ha hablado de la planificación de escenarios como una herramienta para mejorar la agilidad estratégica, mediante la preparación cognitiva no solo de múltiples escenarios, sino también de múltiples estrategias coherentes. [ 10 ]

Finanzas

En economía y finanzas , una institución financiera podría utilizar el análisis de escenarios para pronosticar varios escenarios posibles para la economía (por ejemplo, crecimiento rápido, crecimiento moderado, crecimiento lento) y para los rendimientos financieros (para bonos, acciones, efectivo, etc.) en cada uno de esos escenarios. Podría considerar subconjuntos de cada una de las posibilidades. Además, podría intentar determinar correlaciones y asignar probabilidades a los escenarios (y subconjuntos, si los hubiera). Entonces estará en condiciones de considerar cómo distribuir los activos entre los diferentes tipos de activos (es decir, la asignación de activos ); la institución también puede calcular el rendimiento esperado ponderado por escenario (que indicará el atractivo general del entorno financiero). También puede realizar pruebas de estrés , utilizando escenarios adversos. [ 14 ]

Puede resultar difícil prever el futuro (por ejemplo, el resultado real puede ser totalmente inesperado), es decir, prever los escenarios y asignarles probabilidades; y esto es cierto para las previsiones generales, por no hablar de las rentabilidades implícitas del mercado financiero. Los resultados pueden modelarse matemáticamente/estadísticamente, por ejemplo, teniendo en cuenta la posible variabilidad dentro de cada escenario, así como las posibles relaciones entre ellos. En general, conviene tener cuidado al asignar probabilidades a diferentes escenarios, ya que esto podría llevar a considerar únicamente el escenario con la mayor probabilidad. [ 15 ]

Historial de uso por organizaciones académicas y comerciales

La mayoría de los autores atribuyen la introducción de la planificación de escenarios a Herman Kahn a través de su trabajo para el ejército estadounidense en la década de 1950 en la RAND Corporation, donde desarrolló una técnica para describir el futuro en historias como si fueran escritas por personas del futuro. Adoptó el término "escenarios" para describir estas historias. En 1961 fundó el Hudson Institute, donde amplió su trabajo de escenarios a la previsión social y las políticas públicas. [ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] Uno de sus usos más controvertidos de los escenarios fue sugerir que se podía ganar una guerra nuclear. [ 21 ] Aunque a menudo se cita a Kahn como el padre de la planificación de escenarios, al mismo tiempo que Kahn desarrollaba sus métodos en RAND, Gaston Berger desarrollaba métodos similares en el Centre d'Études Prospectives que fundó en Francia. Su método, al que llamó "La Prospective", consistía en desarrollar escenarios normativos del futuro que se utilizarían como guía en la formulación de políticas públicas. A mediados de la década de 1960, varios autores de instituciones francesas y estadounidenses comenzaron a publicar conceptos de planificación de escenarios, como «La Prospective» de Berger en 1964 [ 22 ] y «The Next Thirty-Three Years» de Kahn y Wiener en 1967. [ 23 ] En la década de 1970, la planificación de escenarios estaba en pleno auge, con varias instituciones establecidas para brindar apoyo a las empresas, entre ellas la Fundación Hudson, el Instituto de Investigación de Stanford (ahora SRI International ) y el Grupo Consultor SEMA Metra en Francia. Varias grandes empresas también comenzaron a adoptar la planificación de escenarios, como DHL Express , Royal Shell de los Países Bajos y General Electric . [ 18 ] [ 20 ] [ 24 ] [ 25 ]

Posiblemente como resultado de estos enfoques tan sofisticados y de las difíciles técnicas que empleaban (que generalmente requerían los recursos de un equipo central de planificación), los escenarios se ganaron la reputación de ser difíciles (y costosos) de usar. Aun así, la importancia teórica del uso de escenarios alternativos, para ayudar a abordar la incertidumbre implícita en las previsiones a largo plazo, quedó dramáticamente subrayada por la confusión generalizada que siguió a la crisis del petróleo de 1973. Como resultado, muchas de las organizaciones más grandes comenzaron a utilizar la técnica de una u otra forma. En 1983, Diffenbach informó que los "escenarios alternativos" eran la tercera técnica más popular para la previsión a largo plazo, utilizada por el 68% de las grandes organizaciones que encuestó. [ 26 ]

El desarrollo práctico de la previsión de escenarios, para guiar la estrategia en lugar de para los usos académicos más limitados que se habían dado anteriormente, fue iniciado por Pierre Wack en 1971 en el grupo de empresas Royal Dutch Shell, y también recibió un impulso tras la crisis del petróleo dos años después. Desde entonces, Shell ha liderado el mundo comercial en el uso de escenarios y en el desarrollo de técnicas más prácticas para respaldarlos. De hecho, mientras que, al igual que la mayoría de las formas de previsión a largo plazo, el uso de escenarios se ha reducido (durante las difíciles condiciones comerciales de la última década) a solo un puñado de organizaciones del sector privado, Shell sigue siendo prácticamente la única entre ellas que mantiene esta técnica a la vanguardia de la previsión. [ 27 ]

Solo se han ofrecido evidencias anecdóticas que respalden el valor de los escenarios, incluso como herramientas para la previsión; y la mayoría de estas provienen de una sola empresa: Shell. Además, dado que pocas organizaciones los utilizan de forma sistemática —y que los plazos involucrados abarcan décadas— es improbable que se presente evidencia definitiva en un futuro próximo. Por las mismas razones, la falta de dicha evidencia se aplica a casi todas las técnicas de planificación a largo plazo. En ausencia de pruebas, pero teniendo en cuenta la experiencia bien documentada de Shell en su uso durante varias décadas (donde, en la década de 1990, su entonces director ejecutivo atribuyó su éxito al uso de dichos escenarios), se puede obtener un beneficio significativo al ampliar los horizontes de la previsión a largo plazo de los gerentes, de la manera única en que lo hace el uso de escenarios. [ 28 ]

Proceso

La parte del proceso general que es radicalmente diferente de la mayoría de las otras formas de planificación a largo plazo es la sección central, la producción real de los escenarios. Como se deriva del enfoque más comúnmente utilizado por Shell, [ 29 ] sigue seis pasos: [ 30 ]

  1. Determinar los factores que impulsan el cambio/las suposiciones
  2. Reunir a los conductores en un marco viable
  3. Elaborar entre 7 y 9 miniescenarios iniciales.
  4. Reducir a 2-3 escenarios
  5. Redactar los escenarios
  6. Identificar los problemas que surgen

Definir los supuestos/factores que impulsan el cambio.

Backoff y Nutt también describieron una técnica similar (que utiliza fichas de 5" x 3"), denominada "Técnica de la Bola de Nieve", para agrupar y evaluar ideas en general. [ 31 ]

Además, dado que los escenarios son una técnica para presentar futuros alternativos, los factores que se incluyan deben ser genuinamente variables. Deben estar sujetos a resultados alternativos significativos. Los factores cuyo resultado sea predecible, pero importante, deben detallarse en la introducción de los escenarios (ya que no pueden ignorarse). La Matriz de Incertidumbres Importantes, según lo informado por Kees van der Heijden de Shell, es una herramienta útil en esta etapa. [ 32 ]

Planificación de escenarios en comparación con otras técnicas.

La planificación de escenarios difiere de la planificación de contingencias , el análisis de sensibilidad y las simulaciones por computadora . [ 33 ]

Desde principios del siglo XXI , la Agencia Sueca de Investigación de la Defensa en Estocolmo ha empleado el Análisis Morfológico asistido por computadora como ayuda en el desarrollo de escenarios . [ 34 ] Este método permite crear un campo morfológico multivariable que puede tratarse como un modelo de inferencia, integrando así las técnicas de planificación de escenarios con el análisis de contingencias y el análisis de sensibilidad .

Análisis de escenarios

El análisis de escenarios es un proceso que analiza eventos futuros considerando resultados alternativos posibles (a veces llamados "mundos alternativos"). Así, el análisis de escenarios, una de las principales formas de proyección, no pretende mostrar una imagen exacta del futuro, sino que presenta varios desarrollos futuros alternativos. En consecuencia, se puede observar un abanico de posibles resultados futuros. No solo se observan los resultados, sino también las trayectorias de desarrollo que conducen a ellos. A diferencia de los pronósticos , el análisis de escenarios no se basa en la extrapolación del pasado ni en la extensión de tendencias pasadas. No se apoya en datos históricos ni espera que las observaciones pasadas sigan siendo válidas en el futuro. En cambio, intenta considerar posibles desarrollos y puntos de inflexión que solo pueden estar conectados con el pasado. En resumen, en un análisis de escenarios se desarrollan varios escenarios para mostrar posibles resultados futuros. Cada escenario normalmente combina desarrollos optimistas, pesimistas y más y menos probables. Sin embargo, todos los aspectos de los escenarios deben ser plausibles. Aunque se ha debatido ampliamente, la experiencia ha demostrado que alrededor de tres escenarios son los más apropiados para su posterior análisis y selección. Más escenarios conllevan el riesgo de complicar demasiado el análisis. [ 35 ] [ 36 ] Los escenarios a menudo se confunden con otras herramientas y enfoques de planificación.

Principio

Numerosos investigadores han destacado que ambos enfoques son más adecuados para combinarse. [ 37 ] [ 38 ] Debido a la similitud de sus procesos, las dos metodologías se pueden combinar fácilmente. El resultado de las diferentes fases del método Delphi puede utilizarse como entrada para el método de escenarios y viceversa. La combinación permite aprovechar los beneficios de ambas herramientas. En la práctica, generalmente una de las dos herramientas se considera la metodología dominante y la otra se incorpora posteriormente.

La variante más frecuente en la práctica es la integración del método Delphi en el proceso de creación de escenarios (véase, por ejemplo, Rikkonen, 2005; [ 39 ] von der Gracht, 2008; [ 40 ] ). Los autores se refieren a este tipo como escenario Delphi (escritura), escenarios basados ​​en expertos o escenarios derivados de paneles Delphi. Von der Gracht (2010) [ 41 ] es un ejemplo científicamente válido de este método. Dado que la planificación de escenarios requiere mucha información, la investigación Delphi puede aportar información valiosa para el proceso. Existen diversos tipos de información que se pueden utilizar como insumo para la planificación de escenarios. Los investigadores pueden, por ejemplo, identificar eventos o desarrollos relevantes y, basándose en la opinión de expertos, asignarles probabilidades. Además, los comentarios y argumentos de los expertos proporcionan una comprensión más profunda de las relaciones entre los factores, que posteriormente pueden integrarse en los escenarios. Asimismo, Delphi ayuda a identificar opiniones extremas y discrepancias entre los expertos. Estos temas tan controvertidos son especialmente adecuados para escenarios extremos o situaciones impredecibles.

En su tesis doctoral, Rikkonen (2005) [ 39 ] examinó la utilización de las técnicas Delphi en la planificación de escenarios y, concretamente, en la construcción de escenarios. El autor concluye que la técnica Delphi tiene un valor fundamental para ofrecer diferentes futuros alternativos y para la argumentación de escenarios. Por lo tanto, se recomienda utilizar Delphi para profundizar en los escenarios y generar confianza en la planificación de escenarios. Otras ventajas radican en la simplificación del proceso de redacción de escenarios y en la comprensión profunda de las interrelaciones entre los elementos de la previsión y los factores sociales.

Crítica

El “análisis de escenarios” no sustituye la exposición completa y objetiva del error de la encuesta en los estudios económicos. En la predicción tradicional, dados los datos utilizados para modelar el problema, con una especificación y técnica razonadas, un analista puede afirmar, dentro de un cierto porcentaje de error estadístico, la probabilidad de que un coeficiente se encuentre dentro de un cierto límite numérico. Esta exactitud no tiene por qué ir en detrimento de enunciados de hipótesis muy desagregados. El software R, específicamente el módulo “WhatIf”, [ 42 ]

Otro desafío de la construcción de escenarios es que "los predictores son parte del contexto social sobre el cual intentan hacer una predicción y pueden influir en ese contexto en el proceso". [ 9 ]

Crítica al uso que hace Shell de la planificación de escenarios.

En la década de 1970, muchas compañías energéticas se vieron sorprendidas tanto por el ecologismo como por el cártel de la OPEP , perdiendo así miles de millones de dólares en ingresos por malas inversiones. Las drásticas consecuencias financieras de estos cambios llevaron al menos a una organización, Royal Dutch Shell, a implementar la planificación de escenarios. Los analistas de esta compañía estimaron públicamente que este proceso de planificación la convirtió en la mayor del mundo. [ 43 ]

El uso de escenarios fue auditado por el equipo de Arie de Geus a principios de la década de 1980; descubrieron que los procesos de toma de decisiones posteriores a los escenarios eran la causa principal de la falta de implementación estratégica, más que los escenarios en sí mismos. Muchos profesionales hoy en día dedican tanto tiempo al proceso de toma de decisiones como a la creación de los escenarios. [ 44 ]

Véase también

Conceptos análogos

Referencias

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Bibliografía adicional

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Revistas científicas

  • Wikifuturos; Página de escenario : la wiki también incluye varios escenarios (con licencia GFDL)
  • ScenarioThinking.org : más de 100 escenarios desarrollados sobre diversos problemas globales, en una wiki de uso público.
  • Recursos sobre escenarios de Shell : recursos sobre qué son los escenarios, los escenarios nuevos y antiguos de Shell, la guía del explorador y otros recursos sobre escenarios.
  • Aprende a usar el Administrador de escenarios en Excel para realizar análisis de escenarios.
  • Material didáctico para cursos de Innovación de Sistemas (IS)

Lecturas adicionales

  • «Aprender del futuro: escenarios de prospectiva competitiva», Liam Fahey y Robert M. Randall, publicado por John Wiley and Sons, 1997, ISBN 0-471-30352-6Libro de Google
  • «Un enfoque práctico para la planificación a largo plazo», Linneman, Robert E., Kennell, John D.; Harvard Business Review; marzo/abril de 1977, vol. 55, número 2, pág. 141.