centro de servicios compartidos

Para aprovechar al máximo los beneficios de contar con múltiples centros de servicios compartidos, se establecen requisitos específicos para el proceso de asignación de recursos en la organización interna de la empresa. Un aspecto crucial es que el gerente de una unidad de negocio y el gerente del centro de servicios compartidos elaborarán un acuerdo de nivel de servicio (SLA), cuya aprobación recae en el consejo de administración. Esto permite equilibrar el presupuesto general de la empresa y evitar manipulaciones presupuestarias entre los gerentes de la unidad de negocio y del centro de servicios compartidos.

Un error común es otorgar al centro de servicios compartidos un estatus equivalente al de una unidad de negocio o división. Esto genera confusión, ya que entra en conflicto con la primacía de las unidades responsables de gestionar las oportunidades de mercado. Asimismo, los centros de servicios compartidos no deben depender de su departamento corporativo correspondiente (con la excepción del centro de servicios compartidos financieros), puesto que esto conlleva el riesgo de que dicho departamento utilice los centros de servicios compartidos para ejercer autoridad funcional. En consecuencia, los gerentes de las unidades de negocio percibirán el centro de servicios compartidos como un mecanismo de control implícito, lo que perjudicará la calidad de los servicios.

Es igualmente importante que la implementación de un centro de servicios compartidos en una organización con múltiples unidades haga que la junta directiva rinda cuentas a los gerentes de las unidades de negocio sobre el desempeño de dichos centros. Esto se debe a que el uso de los servicios de los centros de servicios compartidos es obligatorio, la junta directiva reduce el alcance de los recursos de las unidades de negocio, mientras que la responsabilidad del gerente de la unidad de negocio sobre el desempeño empresarial permanece inalterada.

La implementación de centros de servicios compartidos requiere que los gerentes de las unidades de negocio desarrollen la competencia para ser un profesional principal del servicio compartido, sabiendo articular su demanda y qué valor aportan los servicios a su negocio.

En el sistema contable, un servicio compartido suele tener la categoría de centro de costes e inversión. Dado que algunos centros de servicios compartidos, como los de compras y atención al cliente, realizan actividades que generan valor, según el criterio de las autoridades fiscales, los precios de transferencia transfronterizos pueden estar sujetos a tributación.

Con respecto a la asignación de costos, un aspecto crítico es que los costos asignados según el costeo basado en actividades (ABC) no incentivan la eficiencia del centro de servicios compartidos, ya que ABC implica que también se asignarán los costos de la capacidad no utilizada. Es preferible asignar los costos según el costeo basado en actividades y tiempo. ^{[ 3 ]} La solución superior para la asignación de costos es la asignación de costos basada en la implementación de un libro mayor corporativo, que incluye el registro del uso interno de recursos para productos y clientes. Este método elimina el efecto de la doble marginalización inherente a los precios de transferencia y, por consiguiente, mejora el desempeño de la empresa. ^{[ 4 ]}

Otro aspecto crítico en los centros de servicios compartidos es la estandarización de los procesos . En última instancia, estos centros deben contribuir a la competitividad y al desempeño (financiero) de la empresa. A medida que la competencia se orienta hacia la innovación de los modelos de negocio y, en consecuencia, se observa una mayor dinámica en la propuesta de valor integral para el cliente, los cambios en dicha propuesta deben traducirse de manera oportuna y eficaz en los procesos (de back office). Por lo tanto, la estandarización de los procesos no puede basarse en las "mejores prácticas" promovidas por los sistemas de TI (empresariales) ^{[ 5 ]} , sino que debe fundamentarse en la modularidad ^{[ 6 ]} .

En la práctica, la coordinación de la oferta y la demanda de servicios entre las unidades de negocio y los centros de servicios compartidos, tal como se expresa en un SLA, resulta ineficaz, pues solo sirve para una planificación de capacidad genérica. En consonancia con el cambio en las empresas, que pasan de una ejecución estratégica basada en el presupuesto a una basada en diagramas de causa-efecto validados, el rendimiento específico de los centros de servicios compartidos debe definirse mediante relaciones de causa-efecto, vinculando la propuesta de valor para el cliente con los procesos de back-office y viceversa. ^{[ 7 ]} De esta forma, más allá de definir los centros de servicios compartidos como centros de costes, se puede establecer y controlar su contribución a la competitividad y el rendimiento. Además, esto supone un enorme impulso para la moral y la motivación de los trabajadores en los centros de servicios compartidos.