Ralph D. Stacey

Ralph Douglas Stacey (October 1948 – 4 September 2021) was a British organizational theorist and Professor of Management at Hertfordshire Business School, University of Hertfordshire, and one of the pioneers of enquiring into the implications of the natural sciences of complexity for understanding human organisations and their management. He is best known for his writings on the theory of organisations as complex responsive processes of relating.^[1]

Stacey was born in Johannesburg, South Africa to Jack, an English immigrant, and Auriel, a South African of Scottish descent. His father was a welder in the steel industry and his mother was a housewife. He completed school at Jeppe High School for Boys in 1960 and was awarded an NCR Scholarship to study at the University of the Witwatersrand where he pursued the degree of Bachelor of Commerce specialising in law subjects. He had the intention of going on to study further to become a lawyer but in the course of his studies he developed a greater interest in economics. He won the McBride Scholarship to the London School of Economics which enabled him to travel to London in 1964 and complete a Master of Science degree in 1965. This was followed by a PhD which he completed in 1967; the research topic was the construction and estimation of econometric models intended to predict patterns of industrial development.

In 1968, he returned to South Africa where he taught applied economics at the University of the Witwatersrand for two years after which he moved permanently to the United Kingdom where he lived from 1970 onwards. He took a post in the Commercial Assessment Department of the British Steel Corporation where his main task was forecasting the demand for and prices of a range of steel products. In 1972 he moved to the Corporate Planning Department of the international construction company, John Laing, where he eventually became the manager of the department. He left in 1984 to become an investment analyst at what was to become an investment bank and then in 1985 moved briefly to a management consultancy before taking a position as senior lecturer at Hatfield Polytechnic. This organisation became the University of Hertfordshire in 1992 and in the same year Stacey was appointed Professor of Management.

En 1990 publicó su primer libro, basado en su experiencia en planificación estratégica . En 1991 publicó «The Chaos Frontier», su primer libro, que exploraba las implicaciones de las ciencias de la complejidad para la gestión y las organizaciones. En 1993 publicó «Strategic Management and Organisational Dynamics» , un libro de texto que situaba el pensamiento de la complejidad aplicado a la estrategia y las organizaciones dentro de la literatura estratégica más amplia. Este libro se encuentra actualmente en su séptima edición. En 1996 se publicó « Complejidad y creatividad organizacional» . Mientras tanto, había comenzado el programa de formación del Instituto de Análisis Grupal de Londres, donde se cualificó como psicoterapeuta de grupo en 1998 y se convirtió en miembro de dicho Instituto y de la Sociedad de Análisis Grupal . Dirigió grupos de terapia clínica en un hospital local hasta aproximadamente 2004.

También en 1995, creó un grupo de supervisión de estudiantes de doctorado, y fue a través de esta actividad que conoció a Patricia Shaw y Doug Griffin, quienes se convirtieron en sus supervisores de tesis. Se hicieron amigos y colegas, y juntos desarrollaron la teoría de los procesos complejos y responsivos de relación como una forma de comprender las organizaciones humanas y su gestión. La colaboración entre los tres tuvo un gran impacto en los escritos de Stacey, lo que provocó un cambio radical en su forma de pensar, pasando de un enfoque sistémico anterior al año 2000 a un enfoque de procesos responsivos a partir de ese año. Juntos, en 1995, fundaron el Centro de Complejidad y Gestión como centro de investigación en la Universidad de Hertfordshire, con Stacey como director. También en el año 2000, Stacey, Griffin y Shaw establecieron el programa de Doctorado en Gestión en la Escuela de Negocios de Hertfordshire, y Stacey asumió el cargo de director hasta 2011, cuando fue sucedido por el profesor Chris Mowles. El programa sigue en funcionamiento y ha formado a 58 graduados de diversos países.

Stacey murió en septiembre de 2021, poco antes de cumplir 73 años. ^{[ 1 ]}

El trabajo de Stacey se divide en dos fases, pero las preguntas fundamentales siguen siendo las mismas en ambas. Formado en econometría y tras años trabajando en la planificación empresarial, sus preguntas clave giraban en torno a por qué los líderes, los responsables políticos y los directivos de todas las organizaciones son tan ineficaces a la hora de prever las consecuencias de sus acciones y por qué, dadas las consecuencias a menudo sorprendentes e indeseadas de estas, siguen adelante con los procesos de planificación estratégica. Si no logran lo que se proponen con sus planes, ¿qué es lo que realmente hacen para conseguirlo? Estas preguntas llevaron a Stacey de forma natural a interesarse por las emergentes ciencias de la complejidad.

Durante la primera fase sistémica de su trabajo, aplicó primero la teoría del caos y luego los modelos de sistemas adaptativos complejos a las organizaciones y la gestión, argumentando que las organizaciones son sistemas adaptativos complejos y que los patrones en sus acciones, que constituyen sus estrategias, surgen de forma impredecible en procesos de autoorganización. Los líderes, los responsables políticos y los gerentes son incapaces de predecir porque es imposible anticipar las consecuencias de sus acciones, una conclusión respaldada por las ciencias de la complejidad. La gestión no es la toma de decisiones racional y analítica que se suele creer, sino un proceso fundamentalmente político.

En un intento por integrar las teorías de gestión convencionales con la noción de las organizaciones como sistemas adaptativos complejos, presentó un diagrama que expresa una teoría de contingencia de las organizaciones en la que las formas apropiadas de toma de decisiones y control dependen de la naturaleza de las situaciones de cambio a las que se enfrentan.Este diagrama se conoció como la Matriz de Stacey y ha sido adaptado con frecuencia por otros autores, a menudo de maneras que no coinciden con el original de Stacey.

Sin embargo, al pasar a la segunda fase de su trabajo, la de los procesos de respuesta, abandonó el diagrama y ahora argumenta en contra de su uso porque se interpreta fácilmente de una manera que anula la paradoja de la certeza y la incertidumbre, y así sostiene el discurso dominante sobre la gestión al tiempo que utiliza una jerga alternativa de complejidad.

La segunda fase del trabajo de Stacey refleja su colaboración con Doug Griffin y Patricia Shaw. En esta fase se abandona la aplicación de los sistemas adaptativos complejos a las organizaciones, argumentando que no es válido aplicar simplemente las ciencias naturales a la acción humana. En cambio, las ciencias de la complejidad se consideran un dominio fuente para las analogías, y cuando estas se transfieren al ámbito de la acción humana, deben interpretarse de manera que se tengan plenamente en cuenta los atributos de los agentes humanos: que son seres conscientes, autoconscientes, emocionales, a menudo espontáneos, reflexivos y con cierto grado de libertad de elección.

Los agentes humanos son básicamente interdependientes; responden unos a otros y sus elecciones e intenciones se influyen mutuamente, produciendo patrones emergentes e impredecibles a lo largo del tiempo. Para señalar el paso del ámbito de las ciencias naturales al ámbito de la acción humana, Stacey y sus colegas se refieren a estos procesos como procesos complejos de respuesta relacional . Estos procesos de respuesta adoptan la forma de:

• comunicación entendida, basándose en George Herbert Mead , como conversación ;
• patrones de relaciones de poder que toman la forma, basándose en Norbert Elias , de la dinámica de inclusión-exclusión e identidad ;
• la ideología como una combinación de valores y normas, basándose en la obra de Hans Joas , William James y John Dewey ; y
• opciones evaluativas .

Es en estos procesos locales y adaptativos donde emergen patrones de actividad, cultura y habitus que se dan en toda la población . La vida organizacional se concibe como el juego en el que las personas participan, y los procesos organizativos se entienden como la política cotidiana.

• Gestión estratégica dinámica para la década de 1990. Kogan Page, Londres, 1990.
• La frontera del caos: Control estratégico creativo para los negocios. Butterworth Heinemann, Oxford, 1991.
• Cómo gestionar el caos. Kogan Page, Londres, 1992.
• Gestionar lo incognoscible: Los límites estratégicos entre el orden y el caos. Jossey Bass, San Francisco, 1992.
• Gestión estratégica y dinámica organizacional. Pitman, Londres, 1993.
• Complejidad y creatividad en las organizaciones. Berret-Koehler, San Francisco, 1996.
• Gestión estratégica y dinámica organizacional: el desafío de la complejidad (3.ª edición). Pitman (2.ª edición, 1996), Londres 2000.
• Procesos complejos y receptivos en las organizaciones: aprendizaje y creación de conocimiento. Routledge, Londres, 2001.
• Complejidad y procesos grupales: Una comprensión radicalmente social de los individuos. Brunner-Routledge, Londres, 2003.
• Complejidad y realidad organizacional: Incertidumbre y la necesidad de repensar la gestión tras el colapso del capitalismo de inversión. Routledge, Londres, 2010. ISBN 0-415-55647-3.
• Gestión estratégica y dinámica organizacional: el desafío de la complejidad a las formas de pensar sobre las organizaciones. Pearson Education (6.ª edición), Londres 2011, ISBN 978-0-273-70811-7.
• Herramientas y técnicas de liderazgo y gestión: Cómo afrontar el reto de la complejidad. Routledge, Londres, 2012. ISBN 978-0-415-53118-4.
• junto con Parker, D. Caos, gestión y economía: las implicaciones del pensamiento no lineal. Hobart Papers 125, Institute of Economic Affairs, Londres, 1994.
• Junto con Griffin, D. y Shaw, P. Complejidad y gestión: ¿moda pasajera o desafío radical al pensamiento sistémico? Routledge, Londres, 2000.