Grupo estratégico

Un grupo estratégico es un concepto utilizado en la gestión estratégica que agrupa a las empresas de un sector que comparten modelos de negocio o combinaciones de estrategias similares. Por ejemplo, el sector de la restauración puede dividirse en varios grupos estratégicos, como la comida rápida y la alta cocina, en función de variables como el tiempo de preparación, el precio y la presentación. El número de grupos dentro de un sector y su composición dependen de las dimensiones utilizadas para definirlos. Los profesores y consultores de gestión estratégica suelen utilizar una matriz bidimensional para posicionar a las empresas según las dos dimensiones más importantes de un sector, con el fin de distinguir a los rivales directos (aquellos con estrategias o modelos de negocio similares) de los indirectos. La estrategia define la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, que le permite obtener ventajas, mientras que el modelo de negocio se refiere a cómo la empresa generará ingresos o beneficios.

Hunt (1972) acuñó el término "grupo estratégico" al analizar la industria de los electrodomésticos, tras descubrir un grado de rivalidad competitiva mayor del que indicaban los índices de concentración del sector. Atribuyó este fenómeno a la existencia de subgrupos dentro de la industria que competían en diferentes ámbitos, dificultando así la colusión tácita . Estos grupos estratégicos asimétricos propiciaron una innovación más rápida, precios más bajos, mayor calidad y menor rentabilidad en la industria, en contra de lo que predecían los modelos económicos tradicionales.

Michael Porter (1980) desarrolló el concepto y lo aplicó a su sistema general de análisis estratégico. Explicó los grupos estratégicos en términos de lo que denominó "barreras de movilidad". Estas son similares a las barreras de entrada que existen en las industrias, con la diferencia de que se aplican a grupos dentro de una industria. Debido a estas barreras de movilidad, una empresa puede verse atraída hacia un grupo estratégico u otro. Los grupos estratégicos no deben confundirse con las estrategias genéricas de Porter , que son estrategias internas y no reflejan la diversidad de estilos estratégicos dentro de una industria.

Originalmente, el análisis de las variaciones intraindustriales en el comportamiento competitivo y el desempeño de las empresas se basaba principalmente en el uso de datos financieros y contables secundarios. Sin embargo, el estudio de los grupos estratégicos desde una perspectiva cognitiva ha cobrado mayor relevancia en los últimos años (Hodgkinson 1997).

El Análisis de Grupos Estratégicos (AGE) tiene como objetivo identificar organizaciones con características estratégicas similares, que siguen estrategias similares o que compiten en condiciones similares.

Estos grupos suelen poder identificarse utilizando dos o quizás tres conjuntos de características como base de la competencia.

Ejemplos de la SGA:

• Grado de diversidad de productos (o servicios).
• Alcance de la cobertura geográfica.
• Número de segmentos de mercado atendidos.
• Canales de distribución utilizados.
• Alcance de la marca.
• Esfuerzo de marketing.
• Grado de integración vertical .
• Calidad del producto (o servicio).
• Política de precios.

Uso del análisis de grupos estratégicos Este análisis es útil de varias maneras:

• Ayuda a identificar quiénes son los competidores más directos y sobre qué base compiten.
• Esto plantea la cuestión de cuán probable o posible es que otra organización pase de un grupo estratégico a otro.
• La elaboración de mapas de grupos estratégicos también podría utilizarse para identificar oportunidades.
• También puede ayudar a identificar problemas estratégicos.

Jeannet y Schreuder (2015, pp.  95-99) ofrecen un ejemplo de cómo se utiliza en la práctica el Análisis Estratégico de Grupos para determinar las estrategias empresariales en una empresa multinacional de éxito.

• Gestión estratégica
• Análisis de la competencia
• Lista de temas de gestión

• Hunt, M. (1972) "Competencia en la industria de los grandes electrodomésticos", tesis doctoral, Universidad de Harvard, 1972.
• Porter, M. (1980) Estrategia competitiva , Free Press, Nueva York, 1980.
• Hodgkinson, GP (1997) "El análisis cognitivo de las estructuras competitivas: una revisión y crítica", en: Human Relations, 50 (6), 625-654.
• Jeannet, Jean-Pierre y Hein Schreuder (2015), «Del carbón a la biotecnología: La transformación de DSM con el apoyo de la escuela de negocios», Heidelberg: Springer. ISBN 978-3-662-46298-0