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falacia de planificación

La falacia de planificación es un fenómeno en el que las predicciones sobre cuánto tiempo se necesitará para completar una tarea futura muestran un sesgo optimista y subestiman ...

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La falacia de planificación es un fenómeno en el que las predicciones sobre cuánto tiempo se necesitará para completar una tarea futura muestran un sesgo optimista y subestiman el tiempo necesario. Este fenómeno a veces ocurre independientemente de que el individuo sepa que tareas pasadas de naturaleza similar han tardado más en completarse de lo generalmente planeado. [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] El sesgo afecta solo las predicciones sobre las propias tareas; cuando observadores externos predicen tiempos de finalización de tareas, tienden a exhibir un sesgo pesimista, sobreestimando el tiempo necesario. [ 4 ] [ 5 ] La falacia de planificación implica estimaciones del tiempo de finalización de la tarea que son más optimistas que el tiempo que tomó para proyectos similares en el pasado.

La falacia de la planificación fue propuesta por primera vez por Daniel Kahneman y Amos Tversky en 1979. [ 6 ] [ 7 ] En 2003, Lovallo y Kahneman propusieron una definición ampliada como la tendencia a subestimar el tiempo, los costos y los riesgos de las acciones futuras y, al mismo tiempo, sobreestimar los beneficios de las mismas. Según esta definición, la falacia de la planificación no solo produce retrasos, sino también sobrecostos y deficiencias en los beneficios . [ 8 ]

Evidencia empírica

Para tareas individuales

En un estudio de 1994, se pidió a 37 estudiantes de psicología que estimaran cuánto tiempo les llevaría terminar sus tesis de grado . La estimación promedio fue de 33,9 días. También estimaron cuánto tiempo les llevaría "si todo saliera lo mejor posible" (promedio de 27,4 días) y "si todo saliera lo peor posible" (promedio de 48,6 días). El tiempo promedio real de finalización fue de 55,5 días, y aproximadamente el 30 % de los estudiantes completaron su tesis en el tiempo que habían previsto. [ 1 ]

Otro estudio pidió a los estudiantes que estimaran cuándo terminarían sus proyectos académicos personales. Específicamente, los investigadores les pidieron que indicaran los plazos estimados en los que creían que existía un 50%, un 75% y un 99% de probabilidad de que sus proyectos personales estuvieran terminados. [ 5 ]

  • El 13% de los participantes terminaron su proyecto cuando les asignaron un nivel de probabilidad del 50%;
  • El 19% terminó en el tiempo asignado a un nivel de probabilidad del 75%;
  • El 45% terminó antes de alcanzar su nivel de probabilidad del 99%.

Una encuesta realizada a contribuyentes canadienses, publicada en 1997, reveló que enviaban sus declaraciones de impuestos aproximadamente una semana después de lo previsto. No tenían dudas sobre su historial de envíos, pero esperaban hacerlo más rápido la próxima vez. [ 9 ] Esto ilustra una característica definitoria de la falacia de la planificación: que las personas reconocen que sus predicciones pasadas han sido demasiado optimistas, al tiempo que insisten en que sus predicciones actuales son realistas. [ 4 ]

Para tareas grupales

Carter y sus colegas realizaron tres estudios en 2005 que demuestran evidencia empírica de que la falacia de la planificación también afecta las predicciones sobre tareas grupales. Esta investigación enfatiza la importancia de cómo los marcos temporales y las ideas de finalización exitosa contribuyen a la falacia de la planificación. [ 10 ]

Explicaciones propuestas

  • La investigación psicológica también muestra que la falacia de la planificación se debe en parte a las diferencias entre cómo las personas imaginan el futuro y cómo recuerdan el pasado. El trabajo experimental de Kahneman y Tversky demostró que los individuos se basan en gran medida en su estado emocional presente al predecir resultados futuros, un proceso conocido como presentismo . Debido a que las personas imaginan el futuro mientras se sienten tranquilas, concentradas u optimistas en el presente, subestiman sistemáticamente el tiempo, el esfuerzo y los obstáculos que implica completar una tarea. [ 11 ] Estudios relacionados en psicología cognitiva muestran además que los individuos tienden a ignorar retrasos pasados ​​—como el tráfico, las interrupciones o las dificultades inesperadas— y en su lugar simulan un «escenario ideal» que rara vez refleja las condiciones del mundo real. Esta combinación de predicción centrada en el presente y memoria selectiva contribuye a la subestimación persistente característica de la falacia de la planificación. [ 12 ]
  • En otro artículo, Buehler y sus colegas sugieren una explicación en términos del sesgo de autoservicio en la forma en que las personas interpretan su desempeño pasado. Al atribuirse el mérito de las tareas que salieron bien, pero culpar de los retrasos a influencias externas, las personas pueden desestimar la evidencia previa sobre cuánto tiempo debería tomar una tarea. [ 6 ] Un experimento encontró que cuando las personas hacían sus predicciones de forma anónima, no mostraban el sesgo optimista. Esto sugiere que las personas hacen estimaciones optimistas para crear una impresión favorable en los demás, [ 13 ] lo cual es similar a los conceptos descritos en la teoría de la gestión de la impresión .
  • Otra explicación propuesta por Roy y sus colegas es que las personas no recuerdan correctamente el tiempo que les llevó completar tareas similares en el pasado; en cambio, subestiman sistemáticamente la duración de esos eventos pasados. Por lo tanto, una predicción sobre la duración de un evento futuro está sesgada porque el recuerdo de la duración de eventos pasados ​​también lo está. Roy y sus colegas señalan que este sesgo de memoria no descarta otros mecanismos de la falacia de planificación. [ 14 ]
  • Sanna y sus colegas examinaron el encuadre temporal y la forma de pensar sobre el éxito como factores que contribuyen a la falacia de la planificación. Descubrieron que cuando se inducía a las personas a pensar en una fecha límite como lejana (es decir, con mucho tiempo restante) en lugar de como próxima (es decir, con poco tiempo restante), hacían predicciones más optimistas y tenían más pensamientos de éxito. En su estudio final, encontraron que la facilidad para generar pensamientos también provocaba predicciones más optimistas. [ 10 ]
  • Una explicación, el focalismo , propone que las personas caen víctimas de la falacia de la planificación porque solo se centran en la tarea futura y no consideran tareas similares del pasado que tardaron más en completarse de lo esperado. [ 15 ]
  • Como describe Fred Brooks en El hombre-mes mítico , añadir personal nuevo a un proyecto que ya lleva retraso conlleva una serie de riesgos y costes generales que tienden a retrasarlo aún más; esto se conoce como la ley de Brooks .
  • El "imperativo de autorización" ofrece otra posible explicación: gran parte de la planificación de proyectos se desarrolla en un contexto que requiere aprobación financiera para proceder con el proyecto, y el planificador suele tener interés en obtener dicha aprobación. Esta dinámica puede llevar al planificador a subestimar deliberadamente el esfuerzo requerido para el proyecto. Es más fácil obtener una prórroga (por sobrecostos) que un permiso (para iniciar el proyecto si se proporcionara una estimación de esfuerzo realista). Jones y Euske denominaron a esta subestimación deliberada "tergiversación estratégica". [ 16 ]
  • Además de las explicaciones psicológicas, Taleb también ha explicado el fenómeno de la falacia de la planificación como resultado de la asimetría natural y de problemas de escala . La asimetría se debe a que los eventos aleatorios producen resultados negativos de retraso o coste, sin un equilibrio uniforme entre resultados positivos y negativos. Las dificultades de escala se relacionan con la observación de que las consecuencias de las interrupciones no son lineales ; a medida que aumenta el tamaño del esfuerzo, el error aumenta mucho más como efecto natural de las ineficiencias en la capacidad de reacción de los esfuerzos mayores, en particular aquellos que no son divisibles en incrementos. Además, esto contrasta con el hecho de que los esfuerzos anteriores solían ser puntuales (por ejemplo, el Empire State Building , el Crystal Palace , el Golden Gate Bridge ), lo que lleva a concluir que indica fallos inherentes en los sistemas de planificación más modernos y que los esfuerzos modernos tienen una fragilidad oculta. (Por ejemplo, que los esfuerzos modernos, al estar informatizados y ser menos localizados de forma invisible, tienen menos conocimiento y control, y dependen más del transporte). [ 17 ]
  • Bent Flyvbjerg y Dan Gardner escriben que la planificación de proyectos financiados por el gobierno a menudo se realiza con prisas para que la construcción pueda comenzar lo antes posible y evitar que administraciones posteriores deshagan o cancelen el proyecto. Afirman que un período de planificación más largo tiende a resultar en una construcción más rápida y económica. [ 18 ]

Métodos para contrarrestar

Efecto de segmentación

El efecto de segmentación se define como el tiempo asignado a una tarea, que es significativamente menor que la suma del tiempo asignado a las subtareas individuales más pequeñas de esa tarea. En un estudio realizado por Forsyth en 2008, se probó este efecto para determinar si podía utilizarse para reducir la falacia de planificación. En tres experimentos, se demostró que el efecto de segmentación era influyente. Sin embargo, este efecto requiere muchos recursos cognitivos y no es muy factible de usar en situaciones cotidianas. [ 19 ]

Intenciones de implementación

Las intenciones de implementación son planes concretos que muestran con precisión cómo, cuándo y dónde se actuará. Diversos experimentos han demostrado que las intenciones de implementación ayudan a las personas a ser más conscientes de la tarea en su conjunto y a visualizar todos los resultados posibles. Inicialmente, esto provoca que las predicciones se vuelvan aún más optimistas. Sin embargo, se cree que la formulación de intenciones de implementación «recluta explícitamente la fuerza de voluntad» al comprometer a la persona con la finalización de la tarea. Quienes habían formulado intenciones de implementación durante los experimentos comenzaron a trabajar en la tarea antes, experimentaron menos interrupciones y sus predicciones posteriores mostraron un sesgo optimista reducido en comparación con quienes no lo habían hecho. También se observó que la reducción del sesgo optimista estaba mediada por la reducción de las interrupciones. [ 3 ]

Pronóstico de clase de referencia

La previsión basada en clases de referencia predice el resultado de una acción planificada a partir de los resultados reales en una clase de referencia de acciones similares a la que se está pronosticando.

Ejemplos del mundo real

La Ópera de Sídney, todavía en construcción en 1966, tres años después de la fecha prevista de finalización.

Se esperaba que la Ópera de Sídney estuviera terminada en 1963. Una versión reducida se inauguró en 1973, una década después. El costo original se estimó en 7 millones de dólares, pero su retraso en la finalización elevó el costo a 102 millones de dólares. [ 10 ]

El proyecto de defensa Eurofighter Typhoon tardó seis años más de lo previsto, con un sobrecoste de 8.000 millones de euros. [ 10 ]

El proyecto Big Dig , que soterraba la Boston Central Artery, se completó siete años más tarde de lo previsto, [ 20 ] con un coste de 8.080 millones de dólares sobre un presupuesto de 2.800 millones de dólares (en dólares de 1988). [ 21 ]

El Aeropuerto Internacional de Denver abrió sus puertas dieciséis meses después de lo previsto, con un costo total de 4.800 millones de dólares, más de 2.000 millones de dólares por encima de lo esperado. [ 22 ]

El aeropuerto de Berlín Brandeburgo es otro ejemplo. Tras 15 años de planificación, la construcción comenzó en 2006, con la inauguración prevista para octubre de 2011. Hubo numerosos retrasos. Finalmente, se inauguró el 31 de octubre de 2020. El presupuesto inicial era de 2830 millones de euros; las proyecciones actuales rondan los 10 000 millones de euros.

La Unidad 3 de la Central Nuclear de Olkiluoto sufrió graves retrasos y sobrecostes. La construcción comenzó en 2005 y se esperaba que finalizara en 2009, pero no se completó hasta 2023. [ 23 ] [ 24 ] Inicialmente, el coste estimado del proyecto era de unos 3.000 millones de euros, pero el coste se ha disparado hasta aproximadamente 10.000 millones de euros. [ 25 ]

El tren de alta velocidad de California aún está en construcción, con sobrecostos previstos de decenas de miles de millones de dólares, y las conexiones con las principales ciudades se han pospuesto hasta que se complete el tramo rural.

El telescopio espacial James Webb superó el presupuesto en aproximadamente 9 mil millones de dólares y fue enviado a órbita 14 años después de su fecha de lanzamiento originalmente prevista. [ 26 ]

Véase también

  • Riesgo a la baja : riesgo de que el rendimiento real sea inferior al rendimiento esperado. 
  • Principio de la mano oculta : cómo la ignorancia se cruza con la elección racional para emprender un proyecto. 
  • Ley de Hofstadter : adagio que se refiere a las estimaciones de tiempo. 
  • Ley de Parkinson : adagio que afirma que el trabajo se expande hasta ocupar todo el tiempo disponible. Páginas que muestran breves descripciones de los destinos de redireccionamiento. 

Referencias

  1. 1 2 Buehler, Roger; Dale Griffin; Michael Ross (1994). "Explorando la "falacia de la planificación": Por qué las personas subestiman sus tiempos de finalización de tareas". Journal of Personality and Social Psychology . 67 (3): 366– 381. doi : 10.1037/0022-3514.67.3.366 . S2CID 4222578 . 
  2. ↑ Kruger, Justin; Evans, Matt (15 de octubre de 2003). "Si no quieres llegar tarde, enumera: Desempaquetar reduce la falacia de la planificación". Journal of Experimental Social Psychology . 40 (5): 586– 598. doi : 10.1016/j.jesp.2003.11.001 .
  3. 1 2 Koole, Sander; Van't Spijker, Mascha (2000). "Superando la falacia de la planificación mediante la fuerza de voluntad: Efectos de las intenciones de implementación en los tiempos de finalización de tareas reales y previstos" (PDF) . European Journal of Social Psychology . 30 (6): 873– 888. doi : 10.1002/1099-0992(200011/12)30:6 < 873::AID-EJSP22 > 3.0.CO ; 2-U . hdl : 1871/17588 . Archivado del original (PDF) el 29-11-2019.
  4. 1 2 Buehler, Roger; Griffin, Dale y Ross, Michael (2002). «Dentro de la falacia de la planificación: Las causas y consecuencias de las predicciones optimistas de tiempo». En Thomas Gilovich, Dale Griffin y Daniel Kahneman (Eds.), Heurísticas y sesgos: La psicología del juicio intuitivo , pp. 250-270. Cambridge, Reino Unido: Cambridge University Press. doi : 10.1017/CBO9780511808098.016
  5. 1 2 Buehler, Roger; Dale Griffin; Michael Ross (1995). "Ya era hora: Predicciones optimistas en el trabajo y el amor". European Review of Social Psychology . 6 : 1–32 . doi : 10.1080/14792779343000112 .
  6. 1 2 Pezzo, Mark V.; Litman, Jordan A.; Pezzo, Stephanie P. (2006). "Sobre la distinción entre yuppies e hippies: diferencias individuales en los sesgos de predicción para la planificación de tareas futuras". Personality and Individual Differences . 41 (7): 1359– 1371. doi : 10.1016/j.paid.2006.03.029 . ISSN 0191-8869 . 
  7. ↑ Kahneman, Daniel; Tversky, Amos (1977). "Predicción intuitiva: sesgos y procedimientos correctivos" (PDF) . Archivado (PDF) del original el 8 de septiembre de 2013.{{cite journal}}: Cite journal requires |journal=( help ) Decision Research Technical Report PTR-1042-77-6. En Kahneman, Daniel; Tversky, Amos (1982). "Intuitive prediction: Biases and corrective procedures". En Kahneman, Daniel; Slovic, Paul; Tversky, Amos (eds.). Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases . Vol. 185. pp. 414– 421. doi : 10.1017/CBO9780511809477.031 . ISBN   978-0511809477. PMID 17835457 . {{cite book}}: |journal=ignorado ( ayuda )
  8. ↑ Lovallo, Dan; Kahneman, Daniel (julio de 2003). "Delirios de éxito: cómo el optimismo socava las decisiones de los ejecutivos" . Harvard Business Review . 81 (7): 56– 63. PMID 12858711 . 
  9. ↑ Buehler, Roger; Dale Griffin; Johanna Peetz (2010). La falacia de la planificación: orígenes cognitivos, motivacionales y sociales (PDF) . Vol. 43. págs. 1–62 . doi : 10.1016/s0065-2601(10)43001-4 . ISBN   9780123809469. Consultado el 15 de septiembre de 2012 .{{cite book}}: |journal=ignorado ( ayuda )
  10. 1 2 3 4 Sanna, Lawrence J.; Parks, Craig D.; Chang, Edward C.; Carter, Seth E. (2005). "El reloj de arena está medio lleno o medio vacío: el encuadre temporal y la falacia de la planificación grupal". Dinámica de grupos: teoría, investigación y práctica . 9 (3): 173– 188. doi : 10.1037/1089-2699.9.3.173 .
  11. ↑ Kahneman, Daniel; Tversky, Amos (30 de abril de 1982), "Predicción intuitiva: sesgos y procedimientos correctivos" , Juicio bajo incertidumbre , Cambridge University Press, págs. 414–421 , consultado el 1 de diciembre de 2025 . 
  12. ↑ Buehler, Roger; Griffin, Dale; Ross, Michael (1994). "Explorando la "falacia de la planificación": Por qué las personas subestiman sus tiempos de finalización de tareas" . Journal of Personality and Social Psychology . 67 (3): 366– 381. doi : 10.1037//0022-3514.67.3.366 . ISSN 0022-3514 . 
  13. ↑ Pezzo, Stephanie P.; Pezzo, Mark V.; Stone, Eric R. (2006). "Las implicaciones sociales de la planificación: cómo las predicciones públicas influyen en los planes futuros". Journal of Experimental Social Psychology . 2006 (2): 221– 227. doi : 10.1016/j.jesp.2005.03.001 .
  14. ↑ Roy, Michael M.; Christenfeld, Nicholas JS; McKenzie, Craig RM (2005). "Subestimar la duración de eventos futuros: ¿memoria mal utilizada o sesgo de memoria?". Psychological Bulletin . 131 (5): 738– 756. CiteSeerX 10.1.1.525.3506 . doi : 10.1037/0033-2909.131.5.738 . PMID 16187856 .  
  15. ↑ Wilson, Timothy D.; Wheatley, Thalia; Meyers, Jonathan M.; Gilbert, Daniel T.; Axsom, Danny (2000). "Focalismo: una fuente de sesgo de durabilidad en la predicción afectiva" . Journal of Personality and Social Psychology . 78 (5): 821– 836. doi : 10.1037/0022-3514.78.5.821 . PMID 10821192 . 
  16. ↑ Jones, Larry R; Euske, Kenneth J (octubre de 1991). "Error estratégico en la presupuestación" . Journal of Public Administration Research and Theory . 1 (4): 437– 460. Archivado del original el 16 de diciembre de 2012. Consultado el 11 de marzo de 2013 .
  17. ↑ Taleb, Nassim (2012). Antifrágil: Cosas que se benefician del desorden . Random House Publishing. ISBN 978-1-4000-6782-4.
  18. ↑ Para que los proyectos de infraestructura tengan éxito, piense despacio y actúe rápido.
  19. ↑ Forsyth, DK (junio de 2008). "Asignación de tiempo a tareas futuras: el efecto de la segmentación de tareas en el sesgo de la falacia de planificación" . Memory & Cognition . 36 (4): 791–798 . doi : 10.3758/MC.36.4.791 . PMID 18604961 . 
  20. ↑ "Sin luz al final del túnel: el proyecto del túnel Central Artery/Third Harbor de Boston" . Proyecto de Supervisión Gubernamental. 1 de febrero de 1995. Archivado del original el 8 de noviembre de 2014. Consultado el 7 de noviembre de 2014 .
  21. ↑ Johnson, Glen (13 de julio de 2006). "El gobernador busca tomar el control de las inspecciones del proyecto Big Dig" . Boston Globe . Archivado del original el 11 de marzo de 2007. Consultado el 13 de julio de 2006 .
  22. ↑ "Aeropuerto Internacional de Denver" (PDF) . Oficina de Contabilidad General de los Estados Unidos. Septiembre de 1995. Consultado el 7 de noviembre de 2014 .
  23. ↑ Lehto, Essi; Buli, Nora (16 de marzo de 2022). "Finlandia inicia la construcción de una planta nuclear largamente postergada, lo que brinda un respiro al mercado energético" . Reuters . Consultado el 23 de abril de 2023 .
  24. ↑ Lehto, Essi (15 de abril de 2023). "Después de 18 años, el reactor nuclear más grande de Europa comienza su producción regular" . Reuters . Consultado el 23 de abril de 2023 .
  25. ↑ Buli, Nora (23 de agosto de 2021). "El reactor nuclear Olkiluoto 3 de Finlandia se enfrenta a otro retraso" . Reuters . Consultado el 23 de abril de 2023 .
  26. ↑ Greenfieldboyce, Nell (22 de diciembre de 2021). "Por qué algunos astrónomos temieron en su momento que el telescopio espacial James Webb de la NASA nunca se lanzaría" . npr.org . NPR . Archivado del original el 15 de julio de 2022. Recuperado el 3 de septiembre de 2025 .

Lecturas adicionales

  • Bent Flyvbjerg; Nils Bruzelius; Werner Rothengatter (2003). Megaproyectos y riesgo: Anatomía de la ambición . Cambridge University Press. ISBN 978-0521009461.
  • Bent Flyvbjerg, ed. (2019). The Oxford Handbook of Megaproject Management . Oxford University Press. ISBN 978-0198831105.
  • Lev Virine y Michael Trumper. Decisiones de proyecto: El arte y la ciencia , Vienna, VA: Management Concepts, 2008. ISBN 978-1-56726-217-9
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