Software de planificación estratégica

El software de planificación estratégica es una categoría de software ^{[ 1 ]} que abarca una amplia gama de temas estratégicos, metodologías, modelado e informes.

En términos generales, el software se puede clasificar en los siguientes tipos:

• Planificación estratégica y empresarial orientada a pequeñas empresas . Aquí, el enfoque principal está en el desarrollo de objetivos , un plan de negocios y una proyección financiera .
• Software de planificación estratégica orientado a grandes empresas . Esta categoría en particular, con resultados que se superponen y amplían, suele ser personalizada por la empresa y puede constar de múltiples elementos que cubren una amplia gama de requisitos. El procesamiento de textos y las plantillas de hojas de cálculo son comunes en este ámbito. La consolidación suele ser un aspecto crítico de este dominio, con una variedad de software empresarial , OLAP ( procesamiento analítico en línea u hojas de cálculo multidimensionales) y bases de datos utilizadas. ROLAP combina capacidades relacionales y multidimensionales. En los últimos años , el software de informes ha adquirido la denominación de software de inteligencia empresarial o BI. Los paneles de control , popularizados inicialmente por la idea del cuadro de mando integral, son un medio común para informar sobre múltiples dimensiones del rendimiento continuo.
• Software orientado a la ejecución, centrado en la implementación en cascada de planes estratégicos y cuya funcionalidad suele ser similar a la del software de gestión de cartera de proyectos , metodologías ágiles y gestión de proyectos .
• Software para la planificación de escenarios . Si bien se trata de una categoría pequeña, existe software para el análisis de escenarios. Suele ser relativamente sencillo, debido a que muchos facilitadores de escenarios consideran que estos deben basarse más en relatos que en modelos numéricos. Actualmente (desde 2013), se observa una tendencia creciente a utilizar modelos para respaldar y analizar las consecuencias de escenarios específicos.
• Simulaciones y juegos de guerra. Puede parecer extraño incluir simulaciones por computadora y juegos de guerra como software de planificación estratégica. Sin embargo, la justificación proviene tanto de la planificación estratégica militar como del surgimiento de la gestión estratégica como concepto en la década de 1980. La premisa de la gestión estratégica era que la separación entre planificación y ejecución era ineficaz, por lo que la planificación estratégica debía delegarse en la organización a quienes, en última instancia, ejecutarían el plan. Las simulaciones y los juegos de guerra se convirtieron en una forma de compartir conocimientos sobre los mercados y proporcionar un marco cognitivo para la toma de decisiones . ^{[ 2 ]}
• Software y modelos predictivos. Existe una larga trayectoria en el uso de modelos predictivos en la planificación estratégica. En la década de 1970, el Instituto de Planificación Estratégica recopiló datos sobre el desempeño de las unidades de negocio de sus suscriptores. ^{[ 3 ]} El modelo resultante, Impacto en las Ganancias de la Estrategia de Mercado (PIMS), fue muy influyente gracias a sus ideas clave sobre el valor de tener la mayor o la segunda mayor cuota de mercado para mejorar la rentabilidad y el retorno sobre el capital. ^{[ 3 ]} El influyente libro Estrategia Competitiva del profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Michael Porter , se basó en estos datos.
• Sistemas de evaluación de estrategias basados ​​en sistemas expertos. El primer sistema experto de gestión, Alacrity, fue desarrollado por Allstar Advice Inc. en 1985 y 1986 y lanzado en 1987 por la empresa asociada Alacritous Inc., que posteriormente cambió su nombre a Alacrity Inc. Contenía un sistema experto de 3000 reglas que utilizaba conceptos del ciclo de vida del mercado, el modelo de las 5 fuerzas de Porter, los modelos de innovación de Utterback y Abernathy, la estrategia genérica y las curvas de aprendizaje para realizar predicciones sobre la evolución del mercado. ^{[ 4 ] [ 5 ]}
• El empaquetado de las metodologías de las principales consultoras para el análisis estratégico como parte del proceso de planificación estratégica. Por lo general, tienen un enfoque limitado y no abarcan un conjunto completo de procesos de planificación, ejecución y seguimiento.

El concepto inicial detrás del software de planificación estratégica fue el producto de dos tendencias diferentes.

En primer lugar, en la década de 1980, la creciente disponibilidad de ordenadores personales redujo las barreras para el desarrollo de software y facilitó el acceso de más directivos a los ordenadores. Sin embargo, cabe recordar que, incluso en 1987, la venta de software de planificación estratégica a menudo requería venderle un ordenador al directivo y capacitarlo en el uso de software de productividad (procesamiento de textos, hojas de cálculo, gráficos, esquemas, etc.). Inicialmente, los portátiles eran inexistentes y lo último en portabilidad era un ordenador portátil del tamaño de una máquina de coser. Anteriormente, la elaboración de informes solía requerir la escritura a mano o el dictado, que luego era transcrito por una secretaria o un equipo de procesamiento de textos.

En segundo lugar, en los inicios de la planificación estratégica, los conceptos eran escasos. Estos solían incluir la descentralización (por ejemplo, la formación de unidades estratégicas de negocio o UEN), un análisis de cartera relativamente simple (por ejemplo, la categorización BCG de perros/estrellas/vacas lecheras/¿?) y, con frecuencia, estaban orientados a la presupuestación de capital y operativa. Como resultado, el software de planificación estratégica era relativamente sencillo de crear mediante plantillas de procesamiento de texto, gráficos y modelos presupuestarios.

En este enfoque, la visión era crear una aplicación informática que facilitara el proceso de planificación estratégica . El usuario sería guiado a través de las etapas del proceso de planificación. El proceso de guía existía en varios niveles potenciales: (1) la provisión de plantillas con categorías de información que debían crearse, lo que implícitamente sugiere análisis; (2) sistemas de ayuda que instruyen a los usuarios sobre definiciones, procesos, conceptos y modelos de gestión; (3) interacciones más orientadas al flujo de trabajo, donde el software manipula, resume o agrega las entradas. Este tipo de software puede utilizar cuestionarios, juicios categóricos, modelos financieros o de mercado y, en raras ocasiones, sistemas expertos basados ​​en reglas.

Por regla general, las aplicaciones comerciales rara vez tienen éxito, salvo para emprendedores con poca experiencia y sin formación empresarial formal, lo que quizás explique su escaso éxito comercial. Las herramientas y técnicas de planificación estratégica más utilizadas suelen ser relativamente sencillas, y los modelos empleados presentan un alto grado de abstracción que requiere una interpretación y modificación minuciosas por parte de los participantes. Los sistemas que prometen respuestas, como los sistemas basados ​​en reglas, a menudo generan más valor a partir del proceso de formulación de preguntas que de la respuesta en sí, del mismo modo que la planificación, como actividad, educa a los usuarios, y esta educación suele ser más importante que el plan en sí.

El análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) es un buen ejemplo de una heurística útil pero fácil de aplicar incorrectamente. La cascada de planes de acción tiene sentido intuitivo, pero con frecuencia se realiza de forma que desmotiva a los empleados. Debido a la dificultad de combinar la planificación estratégica, la gestión estratégica, la gestión de cartera, la congruencia de la estrategia de tecnología de la información con la estrategia empresarial, el seguimiento de la implementación, los escenarios y la planificación de contingencias, el análisis de riesgos, el cuadro de mando integral en particular y los paneles de control en general, el proceso estratégico tiende a ser difícil de abordar de forma integral en un solo paquete de software. En las grandes empresas, la constante suele ser que la función financiera termina teniendo una influencia significativa sobre el proceso debido a la obligación de informar al Consejo de Administración y gestionar los presupuestos de capital y operativos.

Una de las tendencias actuales en la planificación estratégica es la adopción de metodologías ágiles o lean. Por su propia naturaleza, los marcos ágiles tienden a enfatizar la responsabilidad de los empleados y a prestar menos atención a la documentación. ^{[ 6 ]} El surgimiento de la agilidad en las áreas tecnológicas es paralelo a la transformación de la planificación estratégica en gestión estratégica . La documentación excesiva se convierte en un obstáculo para la revisión a medida que se obtiene nueva información sobre competidores, clientes, distribuidores y proveedores. La importancia de la agilidad se debe al ritmo acelerado de la innovación tecnológica, al menor costo de desarrollo de aplicaciones, al aumento del número de empresas e individuos con capacidades similares y al aprendizaje más rápido de los mercados.

Un excelente ejemplo de un marco ágil extremadamente bien especificado es Scrum . Scrum se clasifica como un marco para equipos de trabajo autónomos. Los enfoques de Scrum se están expandiendo más allá de su área de aplicación inicial en el desarrollo de software a otras áreas de negocio. Sin embargo, Scrum tiende a limitarse a la priorización en lugar de a los procesos de planificación estratégica más tradicionales. A diferencia de la planificación estratégica tradicional, que frecuentemente estaba vinculada al proceso de presupuestación anual, Scrum es más iterativo. Los proyectos Scrum tienen una planificación diaria e iterativa de fases o "sprints", y una planificación de lanzamientos que representa algo similar a un plan de producto o estrategia multigeneracional. ^{[ 7 ]}

Tradicionalmente, la planificación estratégica se realizaba entre 3 y 6 meses antes del inicio del ejercicio presupuestario, lo que provocaba que la toma de decisiones se retrasara con respecto a las tendencias del mercado. La gestión estratégica, donde el proceso de planificación estratégica se delegaba a niveles inferiores de la organización, ha tendido a seguir este enfoque, siendo la nueva variable la responsabilidad tanto del desarrollo como de la ejecución del plan. Los enfoques ágiles y más orientados a proyectos funcionan bien en las empresas emergentes, que carecen de la burocracia de las grandes compañías, pero también se enfrentan al problema de actualizar los presupuestos operativos y de capital, así como los perfiles de riesgo.

• Lista de software de gestión de proyectos
• Software para la toma de decisiones
• Software de planificación automatizada

• Robert Buzzell y Bradley Gale. El principio PIMS: vinculando la estrategia con el desempeño , Free Press, 1987.
• Robert Cooper. Cómo triunfar con nuevos productos . Gage, 1987.
• Alistair Davidson y Laura Klemme. "Cómo los procesos de gestión estratégica pueden imitar a Agile y Scrum."
• Liam Fahey y Robert Randall (1994). El MBA portátil en estrategia . Wiley
• Liam Fahey y Robert Randall (1997). Aprender del futuro: escenarios de prospectiva competitiva, Wiley 1997.
• Bruce Henderson. Henderson sobre estrategia corporativa . División universitaria de Harper Collins, 1979.
• Robert Kaplan y David Norton. El Cuadro de Mando Integral: Traduciendo la estrategia en acción. Harvard Business Review Press, 1996.
• Erica Olsen (2012). Kit de planificación estratégica para principiantes, 2.ª edición . John Wiley & Sons, Inc.
• Michael Porter. Estrategia competitiva: Técnicas para analizar industrias y competidores. Free Press, 6.ª edición, 2008; edición original: 1980.
• Frederick Reichheld y Thomas Teal. El efecto de la lealtad: la fuerza oculta detrás del crecimiento, las ganancias y el valor duradero . Harvard Business Review Press, 2001.
• Peter Senge. La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización que aprende , Crown Business, 1990 y 2006.
• James Utterback. Dominando la dinámica de la innovación. Harvard Business Review Press, 2ª edición, 1996.