Mapa estratégico

En gestión , un mapa estratégico es un diagrama que documenta los objetivos estratégicos que persigue una organización o un equipo directivo . Es un elemento de la documentación asociada al Cuadro de Mando Integral y, en particular, es característico de la segunda generación de diseños de Cuadro de Mando Integral que aparecieron a mediados de la década de 1990. Los primeros diagramas de este tipo aparecieron a principios de la década de 1990, y la idea de utilizar este tipo de diagrama para documentar el Cuadro de Mando Integral fue analizada en un artículo de Robert S. Kaplan y David P. Norton en 1996. ^{[ 1 ]}

La idea del mapa estratégico apareció en varios libros y artículos a finales de la década de 1990, escritos por Robert S. Kaplan y David P. Norton. Su libro original de 1996, "The Balanced Scorecard: Translating strategy into action", contenía diagramas que posteriormente se denominaron mapas estratégicos, aunque en ese momento no los llamaban así. ^{[ 2 ]} El segundo libro de Kaplan y Norton, "The Strategy Focused Organization", hace referencia explícita a los mapas estratégicos e incluye un capítulo sobre cómo construirlos. ^{[ 3 ]} En ese momento, afirmaron que "la relación entre los impulsores y los resultados deseados constituye las hipótesis que definen la estrategia". Su tercer libro, "Strategy Maps", profundiza en cómo describir y visualizar la estrategia mediante mapas estratégicos. ^{[ 4 ]}

El enfoque de Kaplan y Norton para los mapas estratégicos tiene:

• Un marco subyacente de perspectivas horizontales organizadas en una relación de causa y efecto, típicamente Financiera, Cliente, Proceso y Aprendizaje y Crecimiento.
• Objetivos dentro de esas perspectivas. Cada objetivo aparece como texto dentro de una figura (generalmente un óvalo o un rectángulo). Relativamente pocos objetivos (normalmente menos de 20).
• Conjuntos verticales de objetivos interrelacionados que abarcan las distintas perspectivas. Estos se denominan temas estratégicos.
• Existen relaciones claras de causa y efecto entre estos objetivos, desde distintas perspectivas. Los temas estratégicos representan hipótesis sobre cómo la estrategia generará cambios en los resultados de la organización.

En una gama más amplia de fuentes publicadas, a veces se utiliza un enfoque menos rígido. En estos enfoques, solo existen unos pocos atributos comunes. Algunos enfoques utilizan relaciones causales más amplias entre objetivos, representadas con flechas que los unen o que se colocan de forma no vinculada a objetivos específicos, sino que proporcionan indicaciones generales y eufemísticas de dónde reside la causalidad. Por ejemplo, Olve y Wetter, en su libro de 1999, Performance Drivers, también describen los primeros modelos de impulsores del rendimiento, pero no los denominan mapas estratégicos. ^{[ 5 ]}

El propósito del mapa estratégico en el diseño del Cuadro de Mando Integral, y su surgimiento como herramienta de diseño, se analiza con cierto detalle en un artículo de investigación sobre la evolución de los diseños del Cuadro de Mando Integral durante la década de 1990, escrito por Lawrie y Cobbold. ^{[ 6 ]}

El Cuadro de Mando Integral es un marco de trabajo que se utiliza para ayudar en el diseño y la implementación de herramientas estratégicas de gestión del desempeño dentro de las organizaciones.

Uno de los principales desafíos en el diseño de sistemas de gestión del desempeño basados ​​en el Cuadro de Mando Integral es decidir qué actividades y resultados monitorear. Al proporcionar una representación visual sencilla de los objetivos estratégicos en los que centrarse, junto con señales visuales adicionales en forma de perspectivas y flechas causales, el mapa estratégico ha demostrado ser útil para facilitar las discusiones dentro de un equipo directivo sobre qué objetivos elegir y, posteriormente, para respaldar las discusiones sobre el desempeño real alcanzado.

Los primeros artículos sobre el Cuadro de Mando Integral de Robert S. Kaplan y David P. Norton propusieron un método de diseño sencillo para seleccionar el contenido del Cuadro de Mando Integral basándose en las respuestas a cuatro preguntas genéricas sobre la estrategia que debía seguir la organización. ^{[ 7 ]} Estas cuatro preguntas —una sobre finanzas, una sobre marketing, una sobre procesos y una sobre desarrollo organizacional— evolucionaron rápidamente hasta convertirse en un conjunto estándar de "perspectivas" ("Financiera", "Cliente", "Procesos internos de negocio", "Aprendizaje y crecimiento").

El diseño de un Cuadro de Mando Integral se convirtió en un proceso de selección de un pequeño número de objetivos en cada perspectiva, y luego de elección de medidas y metas para informar sobre el progreso hacia dicho objetivo. Pero muy pronto se comprendió que los encabezados de perspectiva elegidos solo funcionaban para organizaciones específicas (pequeñas y medianas empresas en Norteamérica, el mercado objetivo de la Harvard Business Review ), y a mediados y finales de la década de 1990 comenzaron a publicarse artículos que argumentaban que otros conjuntos de encabezados tendrían más sentido para tipos específicos de organizaciones, ^{[ 8 ]} y que algunas organizaciones se beneficiarían de usar más o menos de cuatro encabezados. ^{[ 9 ]}

A pesar de estas preocupaciones, el conjunto de perspectivas "estándar" sigue siendo el más común y, tradicionalmente, se dispone en el mapa estratégico en la secuencia (de abajo hacia arriba): "Aprendizaje y crecimiento", "Procesos internos de negocio", "Cliente", "Finanzas", con flechas causales que tienden a fluir "hacia arriba" en la página. ^{[ 10 ]}

El conjunto de perspectivas "estándar" está organizado en secuencia (de abajo hacia arriba) para permitir un vínculo secuencial desde la perspectiva de inversión de Aprendizaje y Crecimiento hasta las perspectivas de resultados de Cliente y Financiero. Un mapa estratégico bien diseñado permitirá al autor "contar una historia" de abajo hacia arriba en la línea de "Si invertimos en (formación, educación, etc.) nos permitirá mejorar nuestros Procesos Internos que impactarán a nuestros Clientes (de manera positiva) y mejorarán nuestros resultados Financieros. En otras palabras, Aprendizaje y Crecimiento impulsan el cambio de Procesos Internos que impacta la Satisfacción del Cliente que a su vez mejora la Rentabilidad. A principios de siglo, se reconoció que la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento carecía de áreas de inversión significativas, la de infraestructura y TI. Hoy, la perspectiva más baja se ha renombrado como Capacidad Organizacional.

El mapa estratégico es una herramienta que promueve tres etapas de conversación durante el proceso de desarrollo, implementación y aprendizaje de la estrategia.

• Primero, se trata de recabar la estrategia del equipo directivo. Luego, se busca fomentar el debate entre los miembros del equipo sobre dicha estrategia, de modo que todos salgan de la reunión compartiendo la misma visión de la misma.
• En segundo lugar, se trata de comunicar la estrategia, enfocar los esfuerzos de la organización y elegir las medidas adecuadas para informar sobre el progreso de la organización en la implementación de dicha estrategia.
• Finalmente, se busca proporcionar una base para revisar y, potencialmente, modificar la estrategia (no solo las medidas o los objetivos), y respaldar las conversaciones y la toma de decisiones, a medida que el equipo aprende de la implementación de la estrategia.

A lo largo de los años, muchos han sugerido que puede utilizarse, en parte, como herramienta de desarrollo estratégico. ^{[ 11 ]} Kaplan y Norton, en su libro The Strategy Focused Organisation, argumentan que las organizaciones podrían adoptar plantillas «estándar de la industria» (básicamente un conjunto de objetivos estratégicos predeterminados). ^{[ 12 ]}

• Cuadro de mando integral de tercera generación