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Sustitutos de la teoría del liderazgo

La teoría de los sustitutos del liderazgo es una teoría del liderazgo desarrollada por primera vez por Steven Kerr y John M. Jermier y publicada en Organizational Behavior and H...

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La teoría de los sustitutos del liderazgo es una teoría del liderazgo desarrollada por primera vez por Steven Kerr y John M. Jermier y publicada en Organizational Behavior and Human Performance en diciembre de 1978. [ 1 ]

La teoría afirma que diferentes factores situacionales pueden potenciar, neutralizar o sustituir los comportamientos del líder [ 2 ] (Den Hartog y Koopman, 2001). Ha recibido críticas por deficiencias debidas a problemas metodológicos percibidos . [ 3 ] [ 4 ] La investigación empírica ha arrojado resultados mixtos en cuanto a su capacidad para predecir los resultados de los subordinados.

Orígenes

A lo largo de los años, los investigadores han desarrollado numerosas teorías sobre el liderazgo . Antes de la década de 1970, la teoría del liderazgo de rasgos y la teoría de la trayectoria-meta eran las dos teorías más estudiadas (Den Hartog y Koopman, 2001). Los defensores de la teoría del liderazgo de rasgos sostenían que la capacidad de liderar es una característica innata en algunas personas y no en otras. El esfuerzo se centró en descubrir qué características y habilidades distinguían a los líderes de quienes no lo eran. El estilo de liderazgo fue otro enfoque adoptado por los investigadores. Quienes defendían este enfoque no creían que la capacidad de liderar fuera innata, sino un conjunto de comportamientos que cualquiera podía aprender (Den Hartog y Koopman, 2001).

A mediados de la década de 1970, se dedicó una gran cantidad de investigación al modelo de contingencia y a la teoría de la trayectoria-meta. [ 5 ] El modelo de contingencia afirmaba que los distintos estilos de liderazgo serían más o menos efectivos según la situación. [ 6 ] (Den Hartog y Koopman, 2001; Fiedler, 1965). La teoría de la trayectoria-meta proponía que los subordinados estarían satisfechos con su líder si percibían que el comportamiento de este les reportaría satisfacción futura. Los subordinados estarían motivados por su líder si percibían que completar las tareas laborales les reportaría satisfacción, y si el líder les proporcionaba la formación, el apoyo, las recompensas y la orientación adecuados. [ 7 ] La frustración por no encontrar resultados significativos con ninguna teoría dio lugar al desarrollo de reexámenes y nuevos enfoques, incluyendo el cuestionamiento de qué situaciones requerían una figura de liderazgo y cuáles no (Den Hartog y Koopman, 2001).

Steven Kerr y Anne Harlan fueron dos de los investigadores que expresaron públicamente su frustración con las teorías de liderazgo actuales. [ 8 ] En la década de 1970, Kerr, en la Universidad Estatal de Ohio, participó activamente en la investigación sobre liderazgo. Kerr estudiaba constructos de subordinación propuestos, como la independencia organizacional [ 5 ] , y constructos de liderazgo propuestos, como la consideración y la estructura de iniciación (presentados por los Estudios de Liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio ). [ 9 ]

Los subordinados que son independientes organizacionalmente no se sienten atados a una empresa y están motivados internamente en lugar de estar motivados por las características de la organización, como el comportamiento del líder. [ 10 ] [ 5 ] Los líderes son muy propensos a iniciar la estructura para aclarar sus propios roles y los roles de sus subordinados para lograr un objetivo. [ 9 ] Kerr y sus colegas observaron que muchos estudios habían encontrado moderadores significativos que desempeñaban un papel en la relación entre el comportamiento del líder de iniciar la estructura y los resultados de los subordinados. Por ejemplo, cuando una tarea era ambigua, la relación entre la estructura de inicio del líder y la satisfacción del subordinado era más fuerte que si la tarea era clara. Estos hallazgos hicieron evidente que había variables que afectaban la relación entre el comportamiento del líder y los resultados de los subordinados, haciendo que la relación fuera más fuerte o más débil. [ 9 ]

En 1973, Kerr fue el primero en acuñar el término sustitutos del liderazgo como elementos del entorno laboral que disminuían la eficacia del líder en los resultados de los subordinados. [ 11 ] Publicaciones posteriores [ 9 ] llevaron al artículo de Kerr y Jermier de 1978, que reveló la teoría de los sustitutos del liderazgo. Este artículo presentó dos tipos de elementos en el entorno laboral: sustitutos y neutralizadores. Se propuso que estos elementos actuaran como moderadores en la relación entre el comportamiento del líder y los resultados de los subordinados. [ 1 ]

La teoría original clasificaba los sustitutos como características del subordinado, características de la tarea y características de la organización. Howell, Dorfman y Kerr propusieron una modificación a la teoría en cuanto a la clasificación de los subordinados. Argumentaron que los moderadores debían agruparse según su efecto en el criterio. La teoría original ya había propuesto moderadores que actúan como sustitutos y moderadores que actúan como neutralizadores. Howell y sus colegas añadieron potenciadores a estos. [ 12 ]

La teoría de los sustitutos del liderazgo fue un área muy investigada hasta finales de la década de 1980, cuando el liderazgo transformacional se convirtió en el foco de la mayoría de las investigaciones sobre liderazgo. [ 13 ]

Definiciones

Sustitutos de la teoría del liderazgo

La teoría de los sustitutos del liderazgo establece que diferentes factores situacionales pueden mejorar, neutralizar o sustituir los comportamientos del líder [ 2 ] (Den Hartog y Koopman, 2001).

Sustitutos

Los sustitutos son variables que hacen innecesario el liderazgo para los subordinados [ 5 ] y reducen el grado en que los subordinados dependen de su líder [ 9 ].

Ejemplos de sustitutos

  • Características del subordinado
    • Capacidad subordinada [ 1 ]
    • Orientación profesional del subordinado [ 1 ]
  • Características de la tarea
    • Tarea inequívoca y rutinaria (cuando todos los subordinados realizan trabajos manuales, el liderazgo tiene poco papel que desempeñar; Den Hartog y Koopman, 2001).
    • Tarea que proporciona su propia retroalimentación sobre qué tan bien se está realizando la tarea [ 1 ]
    • Tarea que es intrínsecamente satisfactoria [ 1 ]
  • Características de la organización
    • Grupos de trabajo cohesionados (un grupo de empleados muy unido tiene menos necesidad de un líder; Den Hartog y Koopman, 2001)
    • Formulación organizacional (objetivos laborales claros que se documentan por escrito, evaluaciones de desempeño que se documentan por escrito; [ 14 ] Kerr y Jermier, 1987)
    • Equipos de trabajo autogestionados (los empleados dependen unos de otros, no de su líder) [ 15 ]

Potenciadores

Los potenciadores son variables que sirven para fortalecer la influencia de los líderes en los resultados de los subordinados [ 12 ] [ 5 ] (Den Hartog y Koopman, 2001

Ejemplos de potenciadores

  • Características del subordinado
    • Los subordinados que tengan experiencia (los más experimentados podrán traducir incluso las instrucciones más ambiguas en resultados [ 12 ]
  • Características de la tarea
    • La tarea no es rutinaria [ 1 ]
  • Características de la organización
    • Tener normas grupales que fomenten la cooperación con los líderes (Den Hartog y Koopman, 2001).
    • Líder con capacidad para recompensar a los subordinados [ 12 ]

Neutralizadores

Los neutralizadores son variables que sirven para debilitar o bloquear la influencia del líder sobre los resultados subordinados [ 5 ] (Den Hartog y Koopman, 2001

Ejemplos de neutralizadores

  • Características del subordinado
    • Los subordinados son indiferentes en lo que respecta a las recompensas [ 1 ].
  • Características de la organización
    • Que los subordinados sean recompensados ​​o no no es decisión del líder [ 1 ]
  • Kerr y Jermier nunca especificaron un ejemplo de una característica de la tarea que actúe como neutralizador. [ 1 ]

Escalas utilizadas para medir

Kerr y Jermier

Fuente: [ 1 ]

La escala original para medir los efectos de diversos sustitutos fue desarrollada por Kerr y Jermier. Evaluaron los sustitutos del liderazgo mediante un cuestionario que contenía trece subescalas con un total de 55 ítems. Los ítems se calificaron en una escala Likert que iba de 1 (casi siempre falso o completamente falso) a 5 (casi siempre verdadero o casi completamente verdadero).

Las subescalas incluidas fueron:

  1. Habilidad, experiencia, formación y conocimientos
  2. Orientación profesional
  3. Indiferencia hacia las recompensas organizacionales
  4. Tareas inequívocas, rutinarias y metódicamente invariables
  5. Retroalimentación proporcionada durante la tarea en relación con su consecución.
  6. Tareas intrínsecamente satisfactorias
  7. Formalización organizacional
  8. Inflexibilidad organizativa
  9. Funciones de asesoramiento y personal
  10. Grupos de trabajo muy unidos, cohesionados e interdependientes.
  11. Recompensas organizacionales que no están bajo el control del líder
  12. Distancia espacial entre superiores y subordinados
  13. Necesidad subordinada de independencia

Kerr y Jermier probaron nueve de estas subescalas en un entorno de laboratorio y encontraron que eran independientes y tenían una fiabilidad interna adecuada . Afirman que las subescalas producen datos fácilmente interpretables que describen el grado de presencia o ausencia de sustitutos del liderazgo en una situación laboral determinada. [ 16 ] Posteriormente, probaron sus subescalas en un entorno de campo con agentes de policía y concluyeron que las subescalas cumplían con estándares de fiabilidad aceptables y pueden utilizarse para evaluar la validez del constructo de sustitutos del liderazgo en estudios futuros.

Podsakoff, Niehoff, MacKenzie y Williams

Podsakoff, Niehoff, MacKenzie y Williams observaron que los estudios que evaluaban el modelo de sustitutos del liderazgo no habían respaldado completamente la teoría, y consideraron que una posible razón podría ser la calidad de la escala desarrollada por Kerr y Jermier para medir los constructos de sustitutos. En respuesta a esto, diseñaron su propia escala de 74 ítems para medir los sustitutos del liderazgo. Para probarla, la administraron a 372 estudiantes de administración de empresas. Sus análisis de las propiedades psicométricas de la escala revisada revelaron que era superior a la de Kerr y Jermier, como lo demuestra su mejor dimensionalidad y confiabilidad . [ 17 ]

Consecuencias

Kerr y Jermier propusieron que las variables sustitutas deberían hacer que los comportamientos del líder no pudieran predecir los resultados de los subordinados. [ 16 ] Los investigadores que han probado esta característica de las variables sustitutas han encontrado resultados mixtos. [ 14 ] [ 4 ]

Un estudio realizado con personal hospitalario reveló que las tareas que proporcionaban retroalimentación sobre el desempeño se correlacionaban negativamente con la satisfacción laboral . Las tareas rutinarias y repetitivas se correlacionaban con el compromiso organizacional . El trabajo intrínsecamente satisfactorio, la formulación organizacional y los grupos de trabajo cohesionados fueron factores que se correlacionaron significativamente tanto con la satisfacción laboral como con el compromiso organizacional. Sin embargo, se encontró poca evidencia de que estos factores previnieran o reemplazaran el efecto del líder en la satisfacción laboral o el compromiso organizacional de los subordinados. El único factor que sirvió como reemplazo fue la formulación organizacional, la cual sustituyó el poder predictivo del comportamiento del líder para explicar la satisfacción laboral y el compromiso organizacional de los subordinados. [ 14 ]

Otro estudio analizó a 1235 empleados que trabajaban para 265 líderes en diversos entornos laborales. Entre sus hallazgos se observó que las tareas intrínsecamente satisfactorias se relacionaban positivamente con la satisfacción de los subordinados, la indiferencia hacia las recompensas se relacionaba negativamente con el compromiso organizacional , y la formulación organizacional se relacionaba negativamente con las percepciones de ambigüedad de rol de los subordinados . Los investigadores de este estudio concluyeron que los sustitutos del liderazgo eran útiles para predecir los resultados de los subordinados, pero que los comportamientos del líder y los sustitutos siempre debían estudiarse conjuntamente, ya que en conjunto explicaban aproximadamente un tercio de la varianza total en los resultados de los subordinados en su muestra. [ 4 ]

Un estudio más reciente realizado por Dionne y sus colegas [ 3 ] recopiló datos de 940 subordinados. Insatisfechos con el hecho de que estudios anteriores hubieran probado sustitutos, potenciadores y neutralizadores como moderadores, probaron el efecto de los sustitutos como mediadores y moderadores. Al probar una variedad de sustitutos y resultados diferentes, los investigadores encontraron evidencia muy débil de que los sustitutos marquen la diferencia y concluyeron que los comportamientos del líder son la única variable importante para predecir los resultados de los empleados.

Podsakoff, MacKenzie y Bommer realizaron un metaanálisis en el que analizaron los resultados de 22 estudios que examinaron el efecto principal de los sustitutos del liderazgo en la relación entre las conductas del líder y los resultados de los subordinados. Encontraron evidencia que respalda la teoría, ya que considerar tanto las conductas del líder como el efecto de los sustitutos explicaba una mayor parte de la varianza en los resultados de los subordinados que considerar únicamente las conductas del líder. [ 18 ]

Aplicaciones

Grupos de trabajo autónomos

Bass (1990) sugirió que los grupos de trabajo autónomos pueden sustituir al liderazgo formal. En este escenario, los empleados se dividen en grupos responsables de gestionar su propio trabajo diario (es decir, control colectivo sobre el ritmo, distribución de tareas, organización de descansos, reclutamiento y capacitación; Gulowsen, 1972). Un cuasiexperimento encontró que la implementación de grupos de trabajo autónomos de 8 a 12 empleados de planta en un entorno de fabricación afectó positivamente tanto la satisfacción laboral intrínseca como la extrínseca de los empleados, al tiempo que eliminó algunos puestos de supervisión. [ 19 ]

Autogestión

Thoresen y Mahoney (1974) definen la autogestión como aquella en la que un individuo se comporta de una manera inusual, sin que existan fuerzas externas que le obliguen a mantener dicho comportamiento. La autogestión requiere autoobservación (por ejemplo, llevar un registro de las conversaciones telefónicas), especificación de objetivos (por ejemplo, ser responsable de establecer el propio horario y prioridades), estrategias de señalización (por ejemplo, colocar un cartel junto a la salida para recordar a un empleado que informe a su secretaria sobre su destino y hora prevista de regreso), ensayo (por ejemplo, grabar la presentación a los clientes y realizar las correcciones necesarias), autoevaluación (por ejemplo, utilizar un gráfico para controlar la calidad y cantidad del trabajo) y autorrefuerzo (que se logra mediante la creación de recompensas intrínsecas por el desempeño de las tareas; Bass, 1990; Manz y Sims, 1980). Estas estrategias pueden considerarse sustitutos del liderazgo. En lugar de requerir que un supervisor supervise el progreso de un subordinado en una tarea, este puede autogestionarse utilizando alguna de las estrategias mencionadas anteriormente. De esta manera, el subordinado no necesita la guía del supervisor.

Críticas y problemas metodológicos en la investigación

Sesgo de fuente común

Dionne y sus colegas argumentaron que los efectos significativos de los sustitutos encontrados en estudios previos podrían ser un artefacto estadístico debido al sesgo de fuente común , o sesgo que ocurre cuando las variables independientes y dependientes se recopilan de la misma persona o grupo de personas. En un estudio que incluyó una muestra de 49 organizaciones, Dionne y sus colegas controlaron el efecto del sesgo de fuente común y no encontraron efectos moderadores ni mediadores de los sustitutos en la relación entre el comportamiento del líder y la efectividad del grupo. [ 3 ]

En un estudio realizado por Podsakoff y Mackenzie, las variables predictoras, así como las variables de actitud laboral y percepción del rol, se obtuvieron de empleados individuales, mientras que las medidas de desempeño se obtuvieron de los supervisores. Descubrieron que sus predictores explicaban una mayor proporción de la varianza en las actitudes laborales y las percepciones del rol que en el desempeño de los empleados. Plantearon que la razón de esto era que sus predictores compartían una fuente común con las medidas de criterio de actitudes laborales y percepción del rol, pero no con las medidas de criterio de desempeño de los empleados. Sugirieron que el sesgo de fuente común podría no ser la única razón de esto, pero que debería controlarse en futuras investigaciones. [ 4 ]

Falta de estudios longitudinales

Keller realizó un estudio longitudinal en el que señaló que la gran mayoría de los estudios sobre sustitutos de la teoría del liderazgo son de naturaleza transversal , lo que dificulta discernir una relación causal entre los sustitutos y sus efectos en el desempeño de los empleados. La investigación transversal se centra en encontrar relaciones entre variables en un momento específico, mientras que los estudios longitudinales implican tomar múltiples mediciones durante un período de tiempo más prolongado. El estudio longitudinal de Keller sobre el efecto de los sustitutos en los equipos de Investigación y Desarrollo encontró que dos de los siete sustitutos (habilidad y satisfacción intrínseca) afectaron el desempeño del equipo a lo largo del tiempo. [ 20 ]

Debilidad conceptual

Yukl (1998) señaló que es difícil identificar sustitutos y neutralizadores específicos para categorías de comportamiento amplias, y que una mejora de la teoría consistiría en utilizar comportamientos más específicos en lugar de "comportamientos de liderazgo de apoyo e instrumentales". Yukl afirmó que estudios recientes que ponen a prueba la teoría han utilizado comportamientos específicos (por ejemplo, comportamiento de recompensa contingente y clarificación de roles); sin embargo, el desarrollo de la teoría no refleja estos avances.

Modelo de contingencia

El modelo de contingencia del liderazgo fue desarrollado por Fred Fiedler en la década de 1960, tras dedicar 12 años a recopilar datos de más de 800 grupos de empleados. Este modelo predice que el método de liderazgo más eficaz varía según la situación. Un estudio que lo respaldó fue el realizado por Fiedler con 48 suboficiales y 240 reclutadores en un centro de entrenamiento naval belga (Fiedler, 1965). Fiedler descubrió que la adaptación del líder al grupo y a la tarea era más importante para predecir los resultados que sus propias características. Por ejemplo, los líderes controladores funcionaban mejor con grupos heterogéneos con bajo poder jerárquico [ 6 ] (Fiedler, 1965). Existen diversas teorías dentro del paradigma de contingencia, que difieren en cuanto a los factores situacionales que modifican la eficacia del liderazgo. La teoría más influyente dentro de este modelo es la teoría de la trayectoria-meta (Den Hartog y Koopman, 2001).

Teoría del camino-meta

La teoría de la trayectoria-meta , propuesta por Robert House en 1971, predice que los subordinados estarán satisfechos con su líder si perciben que su comportamiento los conducirá a la satisfacción. Asimismo, los subordinados se sentirán motivados cuando sientan que su satisfacción depende de su desempeño y que su líder actúa de manera que los ayude a alcanzar sus objetivos (Den Hartog y Koopman, 2001; House, 1971). Esta teoría predice que, cuando los objetivos y los caminos para alcanzarlos son claros, los subordinados podrían no necesitar la guía del líder (Kerr y Jermier, 1978).

Véase también

Referencias

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  18. ↑ Podsakoff, Philip M.; MacKenzie, Scott B.; Bommer, William H. (1996). "Metaanálisis de las relaciones entre los sustitutos del liderazgo de Kerr y Jermier y las actitudes laborales, las percepciones de rol y el desempeño de los empleados" . Journal of Applied Psychology . 81 (4): 380– 399. doi : 10.1037/0021-9010.81.4.380 . ISSN 1939-1854 . PMID 8751455 .  
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  • 6.7 SUSTITUTOS DEL LIDERAZGO