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Segmentación del mercado industrial

La segmentación del mercado industrial es un sistema para categorizar a los clientes industriales y comerciales con el fin de orientar la toma de decisiones estratégicas y tácti...

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La segmentación del mercado industrial es un sistema para categorizar a los clientes industriales y comerciales con el fin de orientar la toma de decisiones estratégicas y tácticas . Las agencias gubernamentales y las asociaciones industriales utilizan esquemas de segmentación estandarizados para encuestas estadísticas. La mayoría de las empresas crean su propio esquema de segmentación para satisfacer sus necesidades particulares. La segmentación del mercado industrial es importante en ventas y marketing .

Webster describe las variables de segmentación como “características del cliente que se relacionan con alguna diferencia importante en la respuesta del cliente al esfuerzo de marketing”. (Webster, 2003) [ 1 ] Recomienda los siguientes tres criterios:

  1. Según Webster, la mensurabilidad es fundamental, ya que, de lo contrario, el sistema no sería operativo. Si bien esto sería lo ideal, su implementación puede resultar prácticamente imposible en algunos mercados. La primera barrera es que a menudo requiere investigación de campo, la cual es costosa y consume mucho tiempo. En segundo lugar, es imposible obtener datos estratégicos precisos de un gran número de clientes. En tercer lugar, incluso si se recopilan, el análisis de los datos puede ser una tarea ardua. Estas barreras llevan a la mayoría de las empresas a utilizar métodos más cualitativos e intuitivos para medir los datos de los clientes, y métodos más persuasivos en las ventas, con la esperanza de compensar la falta de datos precisos.
  2. La sustancialidad, es decir, que la variable sea relevante para un grupo sustancial de clientes, es un factor clave. El desafío radica en encontrar el tamaño o equilibrio adecuado. Si el grupo se vuelve demasiado grande, existe el riesgo de diluir la efectividad; y si se reduce demasiado, la empresa perderá las ventajas de las economías de escala . Además, como bien señala Webster, a menudo existen clientes muy importantes que representan una gran parte del negocio de un proveedor. Estos clientes individuales a veces son lo suficientemente distintivos como para justificar la creación de un segmento propio. Este escenario se observa con frecuencia en industrias dominadas por un pequeño número de grandes empresas, como la fabricación de aeronaves, la automoción, las turbinas, las máquinas de impresión y las máquinas de papel.
  3. Relevancia operativa para la estrategia de marketing . La segmentación debe permitir a una empresa ofrecer la oferta operativa adecuada al segmento elegido, por ejemplo, un servicio de entrega más rápido, la posibilidad de pago con tarjeta de crédito, asistencia técnica las 24 horas, etc. Esto solo pueden aplicarlo las empresas con recursos operativos suficientes. Por ejemplo, la entrega justo a tiempo requiere operaciones logísticas altamente eficientes y de gran envergadura, mientras que la oferta bajo demanda requeriría grandes inventarios, lo que inmovilizaría el capital del proveedor. Combinar ambos sistemas dentro de la misma empresa —por ejemplo, para dos segmentos diferentes— sobrecargaría sus recursos.

Sin embargo, tanto académicos como profesionales utilizan diversos principios y modelos de segmentación en su intento de aportar algún tipo de estructura.

El objetivo de cualquier estrategia de segmentación de mercado industrial es identificar las diferencias más importantes entre los clientes actuales y potenciales que influirán en sus decisiones de compra o comportamiento de compra, manteniendo la estrategia lo más sencilla posible ( principio de la navaja de Occam ). Esto permitirá al responsable de marketing industrial diferenciar sus precios, programas o soluciones para obtener la máxima ventaja competitiva.

Si bien la segmentación de los mercados industriales es similar a la de los mercados de consumo, presenta diferencias y mayores desafíos debido a la complejidad de los procesos y criterios de compra, así como a la complejidad de los propios productos y servicios industriales. Otras complicaciones adicionales incluyen el papel de la financiación, la contratación y los productos/servicios complementarios.

Aproches

Un principio genérico

Una de las estrategias recomendadas para la segmentación consiste en que la empresa decida si prefiere ofrecer un número limitado de productos a muchos segmentos o muchos productos a un número limitado de segmentos. Algunos desaconsejan que las empresas ofrezcan muchas líneas de productos a muchos segmentos, ya que esto puede diluir su enfoque y dispersar demasiado sus recursos. Véase la figura 1.

Figura 1

La ventaja de intentar el enfoque anterior radica en que, si bien puede que no funcione siempre, permite concentrarse al máximo. El modelo de uno a muchos garantiza, en teoría, que una empresa mantenga un enfoque preciso y aproveche las economías de escala en la cadena de suministro. Es como matar varios pájaros de un tiro.

Ejemplos de ello son Coca-Cola y algunas empresas de General Electric. El inconveniente es que la empresa corre el riesgo de perder clientes si una debilidad en su cadena de suministro o en su estrategia de marketing la obliga a retirarse del mercado. El intento de Coca-Cola de vender su agua embotellada Dasani en el Reino Unido resultó un fracaso, principalmente porque intentó posicionar esta "agua del grifo purificada" junto con el agua mineral de otras marcas. El detonante fue un escándalo de contaminación que salió a la luz en los medios.

El modelo de muchos a uno también tiene sus ventajas y desventajas. El problema radica en que una empresa dispersaría demasiado sus recursos para atender solo a uno o pocos mercados. Esto puede ser fatal si la imagen de la empresa se ve perjudicada en el segmento elegido. Sin embargo, existen muchas empresas que se han dedicado exclusivamente a un único segmento de mercado; por ejemplo, Flowserve es un proveedor estadounidense de diversos tipos de bombas, válvulas, sellos y otros componentes, todos ellos dedicados al control y la manipulación de fluidos.

Entre los modelos mencionados, el más popular es el de relaciones de muchos a muchos. Dado que las empresas intentan constantemente equilibrar sus riesgos en diferentes tecnologías y mercados, no les queda más remedio que entrar en nuevos mercados con productos existentes, introducir nuevos productos en mercados existentes o incluso desarrollar nuevos productos y lanzarlos en nuevos mercados (véase la figura 2).

El problema del modelo de muchos a muchos es que puede dispersar demasiado los recursos de una empresa y diluir su enfoque. Una de las razones de los problemas financieros actuales del mayor fabricante de automóviles del mundo, General Motors, es que ha intentado abarcar demasiado, lanzando un modelo tras otro sin una segmentación, un público objetivo ni una estrategia de marca claros.

Segmentación de mercado en dos etapas (modelo Wind & Cardozo)

Yoram Wind y Richard Cardozo (1974) propusieron la segmentación del mercado industrial basándose en clasificaciones generales de dos etapas: macrosegmentación y microsegmentación. Este modelo es uno de los métodos más comunes aplicados en los mercados industriales actuales. En ocasiones, se amplía a modelos más complejos que incluyen modelos de múltiples etapas, tridimensionales y cuatridimensionales.

La macrosegmentación se centra en las características de la organización compradora [como empresas o instituciones completas], dividiendo así el mercado por:

  • Tamaño de la empresa/organización: uno de los criterios más prácticos y fáciles de identificar, también puede ser un buen indicador aproximado del potencial de negocio de una empresa. Sin embargo, es necesario combinarlo con otros factores para obtener una visión realista.
  • La ubicación geográfica es tan importante como el tamaño de la empresa. Revela mucho sobre la cultura y las necesidades de comunicación de una compañía. Por ejemplo, una empresa adoptaría una estrategia de licitación diferente con un cliente asiático que con uno estadounidense. La ubicación geográfica también está relacionada con la cultura, el idioma y las actitudes empresariales. Por ejemplo, las empresas de Oriente Medio, Europa, Norteamérica, Sudamérica y Asia tendrán diferentes estándares comerciales y requisitos de comunicación.
  • El código SIC (Clasificación Industrial Estándar), originario de EE. UU., puede ser un buen indicador para la segmentación basada en aplicaciones. Sin embargo, se basa únicamente en industrias relativamente estándar y básicas, y en clasificaciones de productos o servicios como la producción de chapa metálica, la fabricación de muelles, la maquinaria de construcción, los servicios jurídicos, los cines, etc. Muchas industrias que utilizan diversas tecnologías o que cuentan con productos innovadores se clasifican en la categoría "otras", lo que no aporta grandes beneficios si estas constituyen su base de clientes. Ejemplos de ello son los equipos de control de acceso, los recubrimientos por proyección térmica y los sistemas de alimentación ininterrumpida, ninguno de los cuales se ha clasificado bajo el código SIC.
  • Situación de compra: nueva tarea, recompra modificada o recompra directa. Este es otro criterio relativamente teórico y poco utilizado en la práctica. Debido al aumento de la competencia y la globalización en la mayoría de las industrias consolidadas, las empresas tienden a centrarse en un número reducido de mercados, conocerlos a fondo y establecer relaciones a largo plazo con los clientes. La creencia general es que es más económico conservar un cliente existente que conseguir uno nuevo. En estos casos, los criterios de compra se basan más en la relación, la confianza, la tecnología y el coste total de la compra, lo que resta importancia a este criterio.
  • Etapa de toma de decisiones. Este criterio solo se aplica a los nuevos participantes. En el caso de relaciones a largo plazo, que suele ser el objetivo de la mayoría de las empresas industriales, el proveedor cualificado normalmente conoce los requisitos de compra, es decir, participa en el proceso de licitación desde el principio. Sheth y Sharma afirman que, «ante la creciente inestabilidad del mercado, es evidente que las empresas deben abandonar las estrategias de marketing centradas en las transacciones y adoptar estrategias de marketing basadas en las relaciones para mejorar su rendimiento». (Freytag y Clarke, 2001)
  • Segmentación por beneficios: El valor económico del producto para el cliente (Hutt & Speh, 2001), que es uno de los criterios más útiles en algunas industrias. Reconoce que los clientes compran los mismos productos por diferentes razones y otorgan distintos valores a las características particulares del producto (Webster, 1991). Por ejemplo, la industria del control de acceso comercializa los mismos productos para dos conjuntos de valores diferentes: los bancos, las fábricas y los aeropuertos los instalan por razones de seguridad, es decir, para proteger sus activos. Sin embargo, los estadios deportivos, los recintos para conciertos y el metro de Londres instalan equipos similares para generar ingresos y/o reducir costos eliminando la gestión manual de boletos.
  • Según Webster (2003), los bancos requerirían muebles de diseño para sus clientes, mientras que los departamentos gubernamentales se conformarían con conjuntos funcionales y duraderos. Los hospitales exigirían criterios de higiene más estrictos al adquirir equipos de oficina que las empresas de servicios públicos. Y las terminales de los aeropuertos necesitarían distintos niveles de control de acceso y vigilancia de seguridad que los centros comerciales.

Sin embargo, el tipo de institución compradora y la etapa de toma de decisiones solo funcionan en teoría. A medida que los compradores institucionales reducen los costos de adquisición, se ven obligados a disminuir el número de proveedores con los que mantienen relaciones a largo plazo. Esto implica que la institución compradora ya cuenta con amplia experiencia y que los proveedores suelen participar desde el inicio del proceso de toma de decisiones. Esto elimina la necesidad de utilizar estos dos elementos como criterios de segmentación.

  • El potencial comercial de los clientes se determina suponiendo que el suministro esté garantizado y que los precios sean aceptables para un segmento específico. Por ejemplo, las "cuentas globales" comprarían grandes cantidades y estarían dispuestas a firmar acuerdos a largo plazo; las "cuentas clave" son clientes regionales de tamaño mediano que pueden representar el 30% de los ingresos de una empresa, siempre que exista una oferta competitiva para ellos; las "cuentas directas" son miles de pequeñas empresas que compran principalmente por precio, pero que a cambio están dispuestas a prescindir del servicio.
  • Estrategias de compra, por ejemplo, estructura de toma de decisiones global frente a local, poder de decisión de los responsables de compras frente al de los ingenieros o especificadores técnicos.
  • Posición en la cadena de suministro: El modelo de negocio de un cliente influye en dónde y cómo compra. Si adopta una estrategia de liderazgo en costes , es más probable que la empresa se comprometa con la fabricación en grandes volúmenes, lo que requiere compras de gran volumen. Para el proveedor, esto implica una presión constante sobre los precios y una entrega precisa, pero una seguridad comercial relativamente a largo plazo, por ejemplo, en los mercados de materias primas. Sin embargo, si la empresa sigue una estrategia de diferenciación, se verá obligada a ofrecer productos y servicios personalizados a sus clientes. Esto requeriría productos especializados de alta calidad por parte del proveedor, que a menudo se compran en volúmenes bajos, lo que elimina en gran medida la competencia de precios agresiva, enfatiza la funcionalidad y exige una estrategia de marketing basada en las relaciones . (Sudharshan, 1998)

Por otro lado , la microsegmentación requiere un mayor grado de conocimiento. Mientras que la macrosegmentación divide el negocio en categorías amplias, lo que facilita una estrategia general de producto, la microsegmentación es esencial para la implementación del concepto. “Los microsegmentos son grupos homogéneos de compradores dentro de los macrosegmentos” (Webster, 2003). La macrosegmentación sin microsegmentación no puede proporcionar los beneficios esperados a la organización. La microsegmentación se centra en los factores que importan en el día a día del negocio; aquí es donde se pone a prueba la eficacia. Los criterios más comunes incluyen las características de las unidades de toma de decisiones dentro de cada macrosegmento (Hutt y Speh, 2001), por ejemplo:

  • Criterios de decisión de compra (calidad del producto, entrega, soporte técnico, precio, continuidad del suministro). «El responsable de marketing podría segmentar el mercado en función de los perfiles de proveedores que parecen preferir los responsables de la toma de decisiones, por ejemplo: alta calidad, entrega rápida y precio elevado frente a calidad estándar, entrega menos rápida y precio bajo». (Hutt y Speh, 2001)
  • La estrategia de compras, que según Hutt y Speh se divide en dos categorías, es la siguiente: En primer lugar, están las empresas que contactan con proveedores habituales (algunas incluso tienen listas de proveedores) y realizan el pedido al primer proveedor que cumple con los criterios de compra. Estas suelen incluir más fabricantes de equipos originales (OEM) que compradores del sector público. En segundo lugar, están las organizaciones que consideran un mayor número de proveedores, tanto habituales como desconocidos, solicitan presupuestos, examinan todas las propuestas y realizan el pedido con la mejor oferta. La experiencia ha demostrado que considerar este criterio como parte de los principios de segmentación puede ser muy beneficioso, ya que el proveedor puede evitar costes innecesarios, por ejemplo, al no invertir tiempo ni recursos a menos que esté oficialmente aprobado en la lista de proveedores del comprador.
  • La estructura de la unidad de toma de decisiones puede ser uno de los criterios más eficaces. Se ha demostrado que conocer el proceso de toma de decisiones marca la diferencia entre ganar y perder un contrato. En tal caso, el proveedor puede desarrollar una relación adecuada con la(s) persona(s) que tiene(n) el poder real de decisión. Por ejemplo, el mercado de equipos médicos puede segmentarse según el tipo de institución y las responsabilidades de quienes toman las decisiones, según Hutt y Speh. Una empresa que vende recubrimientos protectores para implantes humanos adoptaría una estrategia de comunicación totalmente diferente para los médicos que los fabricantes de prótesis de cadera.
  • Importancia percibida del producto para el negocio del cliente (por ejemplo, transmisión automotriz o equipo periférico, como una herramienta de fabricación).
  • Actitudes hacia el proveedor: Las características personales de los compradores (edad, nivel educativo, cargo y estilo de decisión) influyen significativamente en su actitud de compra. ¿Es el responsable de la decisión un socio, un aliado, una persona neutral, un adversario o un oponente? Los sistemas de energía industrial se venden mejor a los ingenieros ejecutivos que a los gerentes de compras; los recubrimientos industriales se venden casi exclusivamente a ingenieros; las materias primas y la matriz se venden normalmente a gerentes de compras o incluso mediante subastas en línea.

Los criterios mencionados pueden resultar muy beneficiosos según el tipo de negocio. Sin embargo, su medición puede ser factible únicamente en empresas con altos requerimientos de capital y gastos, como la banca corporativa o la industria aeronáutica, debido al elevado costo de recopilar los datos necesarios. «Existen serias preocupaciones en la práctica con respecto al costo y la dificultad de recopilar y utilizar las mediciones de estas características de microsegmentación». (Sudharshan, 1998)

Para implementar un concepto de macro y microsegmentación a gran escala, es fundamental considerar el tamaño de la empresa y su estructura organizativa. Para que un modelo de segmentación funcione, la empresa debe contar con un número considerable de clientes. Las empresas más pequeñas no requieren un modelo de segmentación formal, ya que conocen personalmente a sus clientes y pueden aplicar el modelo n=1 de Hunter.

Irónicamente, Webster afirma que “las implicaciones estratégicas de la microsegmentación radican principalmente en la estrategia promocional… Las decisiones influenciadas por los microsegmentos incluyen la selección de personas para la visita comercial, el diseño de presentaciones de ventas y la selección de los medios publicitarios” (Webster, 2003). Sin embargo, la promoción no debe considerarse de forma aislada, ya que no puede facilitar un éxito duradero a menos que se apoye en todas las funciones relevantes, como el producto, el precio y la distribución. Basta con considerar que los criterios de compra (parte de la microsegmentación) incluyen factores como la calidad del producto, el precio y la entrega, que están directamente relacionados con el producto, el precio y la distribución.

Enfoque anidado para la segmentación (modelo de Bonoma y Shapiro)

Tomando como base el modelo de Wind y Cardozo, Bonoma y Shapiro [ 2 ] lo extendieron a un enfoque de múltiples pasos en 1984. Dado que la aplicación de todos los criterios recomendados por Wind y Cardozo y otros investigadores posteriores que ampliaron su teoría de dos etapas se volvió cada vez más difícil debido a la complejidad de las empresas modernas, Bonoma y Shapiro sugirieron que se aplicaran los mismos criterios, o similares, de manera multiproceso para brindar flexibilidad a los profesionales del marketing al seleccionar o evitar los criterios que mejor se adapten a sus negocios. Propusieron el uso de los siguientes cinco criterios generales de segmentación, los cuales organizaron en una jerarquía anidada:

1. A nivel de macrosegmentación:

  1. Datos demográficos: sector, tamaño de la empresa, ubicación del cliente.
  2. Variables operativas: tecnología de la empresa, estado de uso del producto/marca, capacidades del cliente.
  3. Enfoques de compra: función de compra, estructura de poder, relaciones comprador-vendedor, políticas de compra, criterios de compra

2. A nivel de microsegmentación:

  1. Factores situacionales: urgencia del pedido, aplicación del producto, tamaño del pedido
  2. Características personales de los compradores: carácter, enfoque

La idea era que los especialistas en marketing se desplazarían desde el nido exterior hacia el interior, utilizando tantos nidos como fueran necesarios” (Kalafatis y Cheston, 1997). [ 3 ] Como resultado, este modelo se ha convertido en uno de los más adoptados en el mercado, rivalizando directamente con el modelo de Wind y Cardozo. Uno de los problemas del enfoque anidado “es que no existe una distinción clara entre los enfoques de compra, los factores situacionales y la demografía”. Bonoma y Shapiro son conscientes de estas superposiciones y argumentan que el enfoque anidado está pensado para ser utilizado de forma flexible con un buen criterio gerencial” (Webster, 2003).

Enfoque ascendente (modelo de Kotler)

Kotler sugiere un enfoque de "creación progresiva", donde se estudian grandes cantidades de datos de clientes y se buscan similitudes para formar segmentos con necesidades similares, es decir, "evaluar cuantitativamente la base de clientes y agruparlos, es decir, crear segmentos basados ​​en similitudes en la actitud de compra" (Kotler, 2001).

Al iniciar el proceso de segmentación, en lugar de considerar a los clientes como idénticos, el enfoque de construcción comienza por verlos como diferentes y luego procede a identificar posibles similitudes entre ellos. "En un mercado turbulento (prácticamente todos los mercados actuales), utilizar un enfoque de construcción es más adecuado que un enfoque de ruptura" (Freytag y Clarke, 2001).

Selección de objetivos y posicionamiento

Uno de los usos más importantes de los esquemas de segmentación de mercado industrial es la toma de decisiones sobre la selección del público objetivo y el posicionamiento de los productos . Las empresas optan por centrarse en ciertos segmentos y minimizar o evitar otros para maximizar su ventaja competitiva y la probabilidad de éxito.

Existe una diferencia crucial en el énfasis entre mercado objetivo y público objetivo. El término público objetivo es probablemente el más útil en la comunicación de marketing. (Croft, 1999) Los mercados objetivo pueden incluir empresas usuarias finales , gerentes de compras, directivos, contratistas y agentes de ventas externos. El público objetivo, por otro lado, puede incluir personas que influyen en la decisión de compra, pero que no necesariamente compran el producto, como ingenieros de diseño, arquitectos, gerentes de proyecto y gerentes de operaciones, además de quienes pertenecen a los mercados objetivo.

Croft cita a Friestad, Write, Boush y Rose (1994), quienes afirman que, dado que el propósito de la publicidad es persuadir, los consumidores se muestran escépticos ante sus métodos y enfoques (e incluso ante sus intenciones). Sin embargo, si bien esto puede ser totalmente cierto en el marketing de consumo, el nivel de confianza en la comunicación de marketing por parte de los clientes industriales es bastante alto debido a la experiencia y el conocimiento profesional del comprador industrial. Algunos incluso aprecian la publicidad porque los mantiene informados sobre los productos y servicios disponibles en el mercado.

Segmentación de proveedores

En el ámbito del marketing, la segmentación del mercado industrial suele referirse al lado de la demanda del mercado, cuyo objetivo es que las empresas segmenten grupos de clientes potenciales con deseos y demandas similares que puedan responder a una mezcla de marketing particular. Cuando las empresas también trabajan con proveedores potencialmente diferentes, segmentar el lado de la oferta del mercado también puede ser muy valioso. Existen muchos enfoques de segmentación de proveedores en la literatura: Parasuraman (1980), [ 4 ] Kraljic (1983), [ 5 ] Dyer et al. (1998), [ 6 ] Olsen y Ellram (1997), [ 7 ] Bensaou (1999), [ 8 ] Kaufman et al. (2000), [ 9 ] van Weele (2000), [ 10 ] Hallikas et al. (2005), [ 11 ] Rezaei y Ortt (2012). [ 12 ]

Parasuraman (1980) propuso un procedimiento por etapas para implementar este enfoque: Paso 1: Identificar las características clave de los segmentos de clientes Paso 2: Identificar las características críticas del proveedor Paso 3: Seleccionar las variables relevantes para la segmentación del proveedor, y Paso 4: Identificar los segmentos de proveedores.

Kraljic (1983) consideró dos variables: impacto en las ganancias y riesgo de suministro. El impacto en las ganancias de un artículo de suministro determinado se puede definir en términos del volumen comprado, el porcentaje del costo total de compra o el impacto en la calidad del producto o el crecimiento del negocio. El riesgo de suministro se evalúa en términos de la disponibilidad y el número de proveedores, la demanda competitiva, las oportunidades de fabricación o compra, los riesgos de almacenamiento y las posibilidades de sustitución. Con base en estas dos variables, los materiales o componentes se pueden dividir en cuatro categorías de suministro: (1) artículos no críticos (riesgo de suministro: bajo; impacto en las ganancias: bajo), (2) artículos de apalancamiento (riesgo de suministro: bajo; impacto en las ganancias: alto), (3) artículos de cuello de botella (riesgo de suministro: alto; impacto en las ganancias: bajo) y (4) artículos estratégicos (riesgo de suministro: alto; impacto en las ganancias: alto). Cada categoría requiere una estrategia de proveedor específica.

Para ver las bases teóricas y revisar los diferentes enfoques de segmentación de proveedores, consulte Day et al. (2010) y Rezaei y Ortt (2012).

Rezaei y Ortt (2012), considerando dos dimensiones, "disposición del proveedor" y "capacidades del proveedor", definieron la segmentación de proveedores de la siguiente manera.

"La segmentación de proveedores consiste en la identificación de las capacidades y la disposición de los proveedores por parte de un comprador en particular, con el fin de que este pueda entablar una colaboración estratégica y eficaz con dichos proveedores en relación con un conjunto de funciones y actividades empresariales en constante evolución dentro de la gestión de la cadena de suministro".

Considerando dos niveles, bajo y alto, para las dos dimensiones, los proveedores se segmentan en cuatro segmentos.

Véase también

Referencias

  1. ↑ Webster, Frederick E. (1995). Estrategia de marketing industrial (3.ª  ed.). ISBN 978-0-471-11989-0.
  2. ↑ Bonoma, Thomas V.; Shapiro, Benson P. (1985). Segmentación del mercado industrial . Lexington, Mass. ua: Lexington Books. ISBN 978-0-669-09469-5.
  3. ↑ Kalafatis, Stavros P.; Cheston, Vicki (noviembre de 1997). "Modelos normativos y aplicaciones prácticas de la segmentación en los mercados empresariales" . Industrial Marketing Management . 26 (6): 519– 530. doi : 10.1016/S0019-8501(97)00032-1 .
  4. ↑ Parasuraman, A. (febrero de 1980). "Segmentación de proveedores: un nivel adicional de segmentación de mercado" . Industrial Marketing Management . 9 (1): 59– 62. doi : 10.1016/0019-8501(80)90035-8 .
  5. ↑ Kraljic, Peter (1 de septiembre de 1983). Las compras deben convertirse en gestión de la cadena de suministro (Informe). Vol. 61. Harvard Business Review. págs. 109–117 . ISSN 0017-8012 .   
  6. ↑ Dyer, Jeffrey H.; Cho, Dong Sung; Cgu, Wujin (enero de 1998). "Segmentación estratégica de proveedores: la próxima "mejor práctica" en la gestión de la cadena de suministro" . California Management Review . 40 (2): 57– 77. doi : 10.2307/41165933 . hdl : 1721.1/1470 . ISSN 0008-1256 . JSTOR 41165933 .  
  7. ↑ Olsen, Rasmus Friis; Ellram, Lisa M. (marzo de 1997). "Un enfoque de cartera para las relaciones con los proveedores" . Industrial Marketing Management . 26 (2): 101– 113. doi : 10.1016/S0019-8501(96)00089-2 .
  8. ↑ Bensaou, M. (1999). "Carteras de relaciones comprador-proveedor". Sloan Management Review . Vol. 40, n.º 4, págs. 35–44 . ISSN 0019-848X .    
  9. ↑ Kaufman, Allen; Wood, Craig H.; Theyel, Gregory (junio de 2000). "Colaboración y vínculos tecnológicos: una tipología de proveedores estratégicos" . Strategic Management Journal . 21 (6): 649– 663. doi : 10.1002/(SICI)1097-0266(200006)21:6 < 649::AID-SMJ108 > 3.0.CO ; 2-U . ISSN 0143-2095 . 
  10. ↑ van Weele, Arjan J. (2000). Gestión de compras y cadena de suministro: análisis, planificación y práctica (2.ª ed.). Londres: Thomson Learning. ISBN  978-1-86152-512-3..
  11. ^ Hallikas, Jukka; Puumalainen, Kaisu; Vesterinen, Toni; Virolainen, Veli-Matti (marzo de 2005). «Clasificación basada en riesgos de las relaciones con proveedores» . Revista de Gestión de Compras y Suministros . 11 ( 2– 3): 72– 82. doi : 10.1016/j.pursup.2005.10.005 .
  12. ↑ Rezaei, Jafar; Ortt, Roland (15 de agosto de 2012). "Un enfoque multivariable para la segmentación de proveedores" . International Journal of Production Research . 50 (16): 4593– 4611. doi : 10.1080/00207543.2011.615352 . ISSN 0020-7543 .