Referencia de operaciones de la cadena de suministro

Al describir las cadenas de suministro mediante bloques de construcción de modelado de procesos, el modelo puede utilizarse para describir cadenas de suministro muy simples o muy complejas utilizando un conjunto común de definiciones. Como resultado, se pueden vincular industrias dispares para describir la profundidad y amplitud de prácticamente cualquier cadena de suministro.

El modelo SCOR 12.0 se basó en seis procesos de gestión distintos: Planificar, Abastecer, Fabricar, Entregar, Devolver y Habilitar. ^{[ 8 ] [ 9 ]}

• Planificación : Procesos que equilibran la oferta y la demanda agregadas para desarrollar un plan de acción que satisfaga de la mejor manera los requisitos de abastecimiento, producción y entrega.
• Abastecimiento : Procesos que adquieren bienes y servicios para satisfacer la demanda prevista o real.
• Fabricación : Procesos que transforman el producto en un estado terminado para satisfacer la demanda prevista o real.
• Entrega : Procesos que proporcionan bienes y servicios terminados para satisfacer la demanda prevista o real, que normalmente incluyen la gestión de pedidos, la gestión del transporte y la gestión de la distribución.
• Devoluciones : Procesos relacionados con la devolución o recepción de productos devueltos por cualquier motivo. Estos procesos incluyen la atención al cliente posterior a la entrega.
• Habilitar : Procesos asociados a la gestión de la cadena de suministro. Estos procesos incluyen la gestión de reglas de negocio, rendimiento, datos, recursos, instalaciones, contratos, gestión de la red de la cadena de suministro, gestión del cumplimiento normativo y gestión de riesgos. El proceso se implementó en la versión 11.0, publicada en diciembre de 2012.

Como ocurre con todos los modelos de referencia, existe un ámbito específico que abarcan. SCOR no es diferente, y el modelo se centra en lo siguiente:

• Todas las interacciones con el cliente, desde la realización del pedido hasta el pago de la factura.
• Todas las transacciones de productos (materiales físicos y servicios), desde el proveedor de su proveedor hasta el cliente de su cliente, incluyendo equipos, suministros, repuestos, productos a granel, software, etc.
• Todas las interacciones del mercado, desde la comprensión de la demanda agregada hasta el cumplimiento de cada pedido.

SCOR no pretende describir todos los procesos o actividades empresariales. Se pueden establecer relaciones entre estos procesos dentro del modelo SCOR, y algunas de ellas se han identificado en el mismo. Otros supuestos clave que aborda SCOR incluyen la formación, la calidad, la tecnología de la información y la administración (no la gestión de la cadena de suministro). Estas áreas no se abordan explícitamente en el modelo, sino que se consideran procesos de apoyo fundamentales a lo largo del mismo.

SCOR proporciona tres niveles de detalle del proceso. ^{[ 10 ]} Cada nivel de detalle ayuda a la empresa a definir el alcance (Nivel 1); la configuración o el tipo de cadena de suministro (Nivel 2); y los detalles de los elementos del proceso, incluidos los atributos de rendimiento (Nivel 3). Más allá del Nivel 3, las empresas descomponen los elementos del proceso y comienzan a implementar prácticas específicas de gestión de la cadena de suministro. Es en esta etapa donde las empresas definen prácticas para lograr una ventaja competitiva y adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado.

SCOR es un modelo de referencia de procesos diseñado para una comunicación eficaz entre los socios de la cadena de suministro. Como estándar del sector, facilita la colaboración inter e intracadena de suministro y la integración horizontal de procesos al explicar las relaciones entre ellos (p. ej., Planificación-Abastecimiento, Planificación-Fabricación, etc.). También puede utilizarse como entrada de datos para completar un análisis de alternativas de configuración (p. ej., Nivel 2), como Fabricación para Inventario o Fabricación bajo Pedido . SCOR se utiliza para describir, medir y evaluar las cadenas de suministro en apoyo de la planificación estratégica y la mejora continua.

La imagen muestra diferentes niveles del proceso Make. Esto significa que el análisis se centrará en aquellos procesos relacionados con las actividades de valor añadido que el modelo clasifica como procesos Make.

El nivel 2 incluye 3 subprocesos que son hijos del proceso padre Make. Estos hijos tienen una etiqueta especial: una letra (M) y un número (1, 2 o 3). Esta es la sintaxis del modelo SCOR. La letra representa el inicio del proceso. Los números identifican el escenario o la configuración.

M1 corresponde a un escenario de "Fabricación para inventario". Los productos o servicios se producen según una previsión. M2 corresponde a una configuración de "Fabricación bajo pedido". Los productos o servicios se producen según un pedido real del cliente, justo a tiempo. M3 representa la configuración de "Fabricación bajo pedido". En este caso, se necesita un plano del producto final antes de realizar cualquier actividad de fabricación.

Los procesos de nivel 3, también conocidos como actividades comerciales dentro de una configuración, representan los procesos detallados de mejores prácticas que pertenecen a cada uno de los procesos principales de nivel 2.

El ejemplo muestra el desglose del proceso de Nivel 2 "Fabricación bajo pedido" en sus componentes de Nivel 3, identificados desde M2.01 hasta M2.06. Una vez más, esta es la sintaxis SCOR: letra, número, punto y número de serie.

El modelo sugiere que, para realizar un proceso de "Fabricación bajo pedido", se suelen llevar a cabo seis tareas más específicas. El modelo no es prescriptivo, es decir, no es obligatorio ejecutar los seis procesos. Simplemente representa lo que suele ocurrir en la mayoría de las organizaciones que conforman la base de miembros de ASCM.

Los procesos de Nivel 3 alcanzan un nivel de detalle que no puede exceder los límites establecidos por la naturaleza estandarizada e independiente del sector del modelo SCOR. Por lo tanto, todas las actividades y procesos que conforman, por ejemplo, el proceso M2.03 "Producir y Probar", serán específicos de cada empresa y, por consiguiente, quedarán fuera del alcance del modelo.

El modelo SCOR contiene más de 150 indicadores clave de rendimiento que miden el desempeño de las operaciones de la cadena de suministro. ^{[ 11 ]} Estas métricas de rendimiento se derivan de la experiencia y la contribución de los miembros de la asociación. Al igual que con el sistema de modelado de procesos, las métricas SCOR están organizadas en una estructura jerárquica:

• Las métricas de nivel 1 son las que presentan el nivel más agregado y suelen ser utilizadas por los altos responsables de la toma de decisiones para medir el rendimiento de la cadena de suministro general de la empresa.
• Las métricas de nivel 2 son medidas primarias de alto nivel que pueden abarcar varios procesos SCOR.
• Las métricas de nivel 3 no necesariamente se relacionan con los procesos de nivel 1 de SCOR: Planificar, Abastecer, Fabricar, Entregar, Devolver y Habilitar.

Las métricas se utilizan junto con los atributos de rendimiento. Estos atributos son características de la cadena de suministro que permiten analizarla y evaluarla en comparación con otras cadenas de suministro con estrategias competitivas. Del mismo modo que se describe un objeto físico, como una pieza de madera, mediante características estándar (por ejemplo, altura, anchura, profundidad), una cadena de suministro requiere características estándar para su descripción. Sin estas características, resulta extremadamente difícil comparar una organización que opta por ser el proveedor de menor coste con otra que elige competir en fiabilidad y rendimiento.

Uno de los aspectos clave a considerar es que la medición del desempeño y, por ende, la evaluación comparativa, se realiza a nivel de cadena de suministro y no a nivel organizacional. Las cadenas de suministro se identifican con una organización en función de sus clientes y productos. Una organización que ofrece múltiples productos tendrá múltiples cadenas de suministro. De hecho, la cadena de suministro para entregar el material y luego devolverlo a los clientes también será diferente.

A continuación, se identifica la cadena de suministro que necesita mejoras. Esto puede basarse en múltiples parámetros, como la mayor o la menor rentabilidad. Una vez identificada la cadena de suministro, se procede a la medición del rendimiento y a la evaluación comparativa. Cabe destacar que SCOR podría no disponer de datos de evaluación comparativa para todos los tipos de cadenas de suministro. Por ejemplo, actualmente no cuenta con datos para la cadena de suministro de catering en el sector aéreo. El objetivo de SCOR es mejorar las cadenas de suministro de una organización, partiendo de la premisa de que la mejora de una sola cadena de suministro tiene un efecto multiplicador en toda la organización.

Asociadas a los atributos de rendimiento se encuentran las métricas de Nivel 1. Estas métricas de Nivel 1 son los cálculos mediante los cuales una organización implementadora puede medir su éxito en el logro del posicionamiento deseado dentro del mercado competitivo.

Las métricas en el modelo son jerárquicas, al igual que los elementos del proceso. Las métricas de nivel 1 se crean a partir de cálculos de nivel inferior. (Las métricas de nivel 1 son medidas primarias de alto nivel que pueden abarcar múltiples procesos SCOR. Las métricas de nivel 1 no necesariamente se relacionan con un proceso SCOR de nivel 1 (Planificar, Abastecer, Fabricar, Entregar, Devolver o Habilitar). Los cálculos de nivel inferior (métricas de nivel 2) generalmente se asocian con un subconjunto más reducido de procesos. Por ejemplo, el rendimiento de entrega se calcula como el número total de productos entregados a tiempo y completos según una fecha de compromiso.

Una vez que se ha medido el desempeño de las operaciones de la cadena de suministro y se han identificado las deficiencias, es importante determinar qué actividades deben realizarse para subsanarlas. Se dispone de más de 430 prácticas ejecutables derivadas de la experiencia de los miembros de la asociación. ^{[ 12 ]}

El modelo SCOR define una buena práctica como un método actual, estructurado, probado y repetible para lograr un impacto positivo en los resultados operativos deseados. ^{[ 13 ]}

• Actual – No debe ser emergente (de vanguardia) ni anticuado.
• Estructurado: Tiene un objetivo, un alcance, un proceso y un procedimiento claramente definidos.
• Probado: Demuestra éxito comprobado en un entorno laboral.
• Repetible: se ha comprobado en múltiples entornos.
• Método: Se utiliza en un sentido muy amplio para indicar un proceso empresarial, una práctica, una estrategia organizativa, una tecnología facilitadora, una relación comercial, un modelo de negocio, así como la gestión de la información o del conocimiento.

Impacto positivo en los resultados operativos deseados

Esta práctica demuestra una mejora operativa relacionada con el objetivo establecido y puede vincularse a indicadores clave. El impacto debería reflejarse como una ganancia (aumento de velocidad, ingresos, calidad) o una reducción (utilización de recursos, costos, pérdidas, rentabilidad, etc.).