Subrogación

La suplencia es un fenómeno psicológico que se da en las prácticas empresariales, en el que una medida de un constructo de interés evoluciona para reemplazar a ese constructo. Las investigaciones sobre la medición del rendimiento en la contabilidad de gestión identifican la suplencia con "la tendencia de los gerentes a perder de vista el constructo estratégico que las medidas pretenden representar y, posteriormente, actuar como si las medidas fueran los constructos". ^[1] Un ejemplo cotidiano de suplencia es un gerente encargado de aumentar la satisfacción del cliente que comienza a creer que la puntuación de la encuesta de satisfacción del cliente en realidad es la satisfacción del cliente .

El término "subrogación" fue acuñado por Willie Choi, Gary Hecht y Bill Tayler en su artículo "Lost in Translation: The Effects of Incentive Compensation on Strategy Surrogation", inspirado en el trabajo de Yuji Ijiri . ^[2] Muestran que los gerentes tienden a utilizar medidas como sustitutos de la estrategia , actuando como si las medidas fueran de hecho la estrategia al tomar decisiones de optimización. Esto parece ocurrir incluso si una elección que maximiza la medida funciona en última instancia en contra de la estrategia.

También muestran que la subrogación se ve exacerbada por la compensación de incentivos . Pero el fenómeno es distinto del comportamiento de maximización de la riqueza , ya que persiste tanto cuando se eliminan los incentivos como cuando se modifican para crear un costo de oportunidad para maximizar la subrogación. La tendencia adicional a la subrogación en presencia de incentivos se reduce cuando los gerentes son compensados ​​en función de múltiples medidas de una estrategia en lugar de una sola medida. ^[2]

Choi, Hecht y Tayler propusieron la sustitución de atributos como un mecanismo para la sustitución. La sustitución de atributos en la toma de decisiones implica que un atributo objetivo complejo sea reemplazado por un atributo heurístico más fácilmente accesible . Para que esto ocurra, el atributo objetivo debe ser relativamente inaccesible, el atributo heurístico debe ser fácilmente accesible y la sustitución mental no debe ser rechazada conscientemente por la persona. En el caso de la sustitución, los dos atributos están relacionados en el sentido de que alguna de las partes pretende que el atributo heurístico sirva como sustituto del atributo objetivo. ^[2]

En un estudio de seguimiento, Choi, Hecht y Tayler demuestran que involucrar a los gerentes en la selección de una estrategia reduce su tendencia a la sustitución. La simple participación de los gerentes en el proceso de deliberación de la estrategia no parece tener el mismo efecto de reducción de la sustitución que involucrarlos en la selección real de la estrategia. ^[1]

Jeremiah Bentley demuestra que los efectos de la compensación de incentivos sobre la sustitución se explican parcialmente por un mecanismo en el que la compensación de incentivos basada en medidas (en este caso, utilizando una única medida) y el comportamiento de maximización de la riqueza llevan a los agentes a distorsionar sus decisiones operativas (véase la ley de Campbell ). Esa distorsión operativa, a su vez, los lleva a cambiar sus creencias sobre la relación causal de la medida compensada con el resultado (en otras palabras, a sustituir), posiblemente como un medio para reducir la disonancia cognitiva que surge de la inconsistencia entre creencias y acciones. Demuestra que permitir que las personas proporcionen explicaciones narrativas para sus decisiones reduce la cantidad de distorsión operativa observada bajo un esquema de compensación de incentivos y también reduce la sustitución. También descubre que el efecto es mayor para las personas que tienen una alta preferencia por la consistencia, lo que respalda el argumento de que la sustitución se debe a un intento de reducir la disonancia cognitiva. ^[3] Robert Bloomfield había propuesto un vínculo entre la disonancia cognitiva y la sustitución en un artículo anterior. ^[4]

En un estudio posterior, Paul Black, Tom Meservy, Bill Tayler y Jeff Williams demuestran que la suplencia puede ocurrir simplemente cuando se proporciona una medida a los gerentes, incluso si no reciben una compensación de incentivos basada en la medida. ^[5] Es decir, si los gerentes saben que se está midiendo algo, comenzarán a suplenciar esa medida, incluso si se les dice que la medida no es más ni menos importante que otras medidas a la hora de determinar su compensación. Esto implica que las empresas deben ser cuidadosas al determinar qué medidas se comunican a los gerentes, ya que los gerentes pueden suplenciar una medida simplemente porque escuchan que se está midiendo.

En un estudio relacionado, Black, Meservy, Tayler, Williams y Brock Kirwan (neurocientífico) utilizan tecnología fMRI para investigar cómo se produce la suplantación a nivel neurocognitivo. Su estudio proporciona evidencia de que el proceso neurocognitivo involucrado al considerar estrategias es similar a los procesos al considerar palabras abstractas, y que los procesos involucrados al considerar medidas son similares a los procesos al considerar palabras concretas. Proporcionan más evidencia de que la suplantación es un error involuntario que se puede superar con esfuerzo.

Otros estudios han evaluado la intencionalidad de la subrogación entre la dirección ejecutiva. Jeff Reinking, Vicky Arnol y Steve G. Sutton demuestran a través de un estudio de campo transversal exploratorio con 27 directivos de nivel ejecutivo y medio que la dirección ejecutiva diseña intencionalmente cuadros de mando para lograr la subrogación de la estrategia. La evidencia apoya que el impacto de esta subrogación intencional parece surgir a través de las creencias de los gerentes operativos de que las medidas del cuadro de mando se alinean con la estrategia organizacional y conducen a un mejor desempeño gerencial y organizacional. Sin embargo, Reinking, Arnol y Sutton señalan que esta relación entre la alineación percibida de las medidas de desempeño y el desempeño gerencial y organizacional está mediada por la calidad del cuadro de mando y la información.

A estas pruebas de campo le siguió otro estudio que evaluó el uso de los cuadros de mando de indicadores clave de rendimiento (KPI) por parte de la dirección. Los resultados mostraron que dos elementos principales, la alineación de la estrategia y el control interactivo de la gestión, son factores importantes que influyen en el grado de uso de los cuadros de mando, el rendimiento directivo percibido y el rendimiento organizacional percibido. Los gerentes operativos perciben que los cuadros de mando centrados en KPI específicamente diseñados conducen a un mejor rendimiento tanto de la dirección como de la organización. Como resultado, el estudio sugiere que la sustitución intencional de la estrategia puede tener efectos beneficiosos en los niveles operativos inferiores de una organización.

La subrogación está conceptualmente relacionada con la Alegoría de la Caverna de Platón en el sentido de que la gente no logra distinguir la sombra (es decir, la medida) de la forma (es decir, la construcción ). ^[6]

La subrogación también está relacionada con el concepto de simulacro de Baudrillard , en su teoría del orden de los simulacros. La conexión con este concepto se analiza en Macintosh, Shearer, Thornton y Welker (2000). ^[7]

En un artículo de otoño de 2019, Tayler y el estudiante de doctorado Michael Harris analizaron cómo la subrogación en Wells Fargo llevó a la gerencia a reemplazar inadvertidamente su estrategia de "construir relaciones a largo plazo" por su métrica de "venta cruzada", lo que resultó en un escándalo masivo de fraude de cuentas . También analizan métodos para superar la subrogación, brindando ejemplos de Intermountain Healthcare. ^[8]

Bill Tayler ha analizado ejemplos cotidianos de subrogación y compensación de incentivos en BYU News Radio. ^[9]

En su libro titulado When More is Not Better: Overcoming America's Obsession with Economic Efficiency (Cuando más no es mejor: cómo superar la obsesión de Estados Unidos por la eficiencia económica) , Roger L. Martin explica la omnipresencia de la subrogación mediante ejemplos en los negocios, las políticas públicas y otras áreas de la vida cotidiana. Demuestra la naturaleza predominante de la subrogación en nuestro pensamiento mediante ejemplos como el mercado de valores moderno, donde "el precio actual de las acciones se considera la manifestación verdadera y completa del valor de una empresa". Martin sugiere que "los ejecutivos de negocios deben dar la espalda al vector dominante del reduccionismo, reconocer que la inactividad no es el enemigo, protegerse contra la subrogación mediante el uso de múltiples medidas y comprender que la monopolización no es un objetivo sostenible". Martin advierte que, si bien la subrogación en el ámbito empresarial es una tendencia natural, es un peligro que facilita el "juego" y "hace que los ejecutivos no reflexionen sobre cómo funciona realmente su negocio". Para protegerse contra la subrogación, Martin sugiere utilizar múltiples mediciones y, en particular, indicadores contradictorios , ayudando a los gerentes a "pensar de manera integradora" y mitigar el riesgo de jugar con las mediciones indirectas.

• Ley de Goodhart
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