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Liderazgo orientado a las tareas y a las relaciones

El modelo de relación-tarea es definido por Donelson Forsyth como "un modelo descriptivo de liderazgo que sostiene que la mayoría de los comportamientos de liderazgo pueden clas...

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El modelo de relación-tarea es definido por Donelson Forsyth como "un modelo descriptivo de liderazgo que sostiene que la mayoría de los comportamientos de liderazgo pueden clasificarse como mantenimiento del rendimiento o mantenimiento de la relación". [1] El liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a la relación son dos modelos que a menudo se comparan, ya que se sabe que producen resultados variables en diferentes circunstancias. El liderazgo orientado a la tarea (o centrado en la tarea) es un enfoque conductual en el que el líder se centra en las tareas que deben realizarse para alcanzar ciertos objetivos o alcanzar un cierto estándar de rendimiento. El liderazgo orientado a la relación (o centrado en la relación) es un enfoque conductual en el que el líder se centra en la satisfacción, la motivación y el bienestar general de los miembros del equipo.

Cualidades del liderazgo orientado a tareas

Los líderes orientados a las tareas se centran en conseguir la tarea o serie de tareas necesarias para alcanzar un objetivo. Estos líderes suelen estar menos preocupados por la idea de satisfacer a los empleados y más preocupados por encontrar la solución paso a paso necesaria para alcanzar objetivos específicos. A menudo definen activamente el trabajo y los roles necesarios, establecen estructuras y planifican, organizan y supervisan el progreso dentro del equipo. [2]

La ventaja del liderazgo orientado a las tareas es que garantiza que se cumplan los plazos y se completen los trabajos, y es especialmente útil para los miembros del equipo que no administran bien su tiempo. Además, este tipo de líderes tienden a ejemplificar una sólida comprensión de cómo hacer el trabajo, centrándose en los procedimientos necesarios en el lugar de trabajo y delegando el trabajo en consecuencia para garantizar que todo se complete de manera oportuna y productiva. [3]

Sin embargo, debido a que los líderes orientados a tareas no tienden a centrarse en el bienestar de su equipo, este enfoque puede sufrir muchos de los defectos del liderazgo autocrático , incluidos problemas de motivación y retención . [ cita requerida ]

Cualidades del liderazgo orientado a las relaciones

Los líderes orientados a las relaciones se centran en apoyar, motivar y desarrollar a las personas de sus equipos y las relaciones dentro de ellos. Este estilo de liderazgo fomenta el buen trabajo en equipo y la colaboración, mediante el fomento de relaciones positivas y una buena comunicación. Los líderes orientados a las relaciones priorizan el bienestar de todos los miembros del grupo y dedicarán tiempo y esfuerzo a satisfacer las necesidades individuales de todos los involucrados. Esto puede implicar ofrecer incentivos como bonificaciones, proporcionar mediación para abordar conflictos en el lugar de trabajo o en el aula, tener interacciones más informales con los miembros del equipo para conocer sus fortalezas y debilidades, crear un entorno de trabajo no competitivo y transparente, o simplemente liderar de una manera agradable y alentadora. [2]

Los beneficios del liderazgo orientado a las relaciones es que los miembros del equipo se encuentran en un entorno en el que el líder se preocupa por su bienestar. Los líderes orientados a las relaciones comprenden que generar una productividad positiva requiere un entorno positivo en el que las personas se sientan impulsadas. Los conflictos personales, la insatisfacción con un trabajo, el resentimiento e incluso el aburrimiento pueden reducir gravemente la productividad, por lo que este tipo de líderes priorizan a las personas para garantizar que dichos problemas se mantengan al mínimo. Además, los miembros del equipo pueden estar más dispuestos a asumir riesgos, porque saben que el líder les brindará el apoyo que necesiten. [3]

La desventaja del liderazgo orientado a las relaciones es que, si se lleva demasiado lejos, el desarrollo de la química del equipo puede restar valor a las tareas y objetivos reales en cuestión.

El término "orientado a las personas" se utiliza como sinónimo, mientras que en un entorno empresarial, este enfoque también puede denominarse "orientado a los empleados". [2]

Liderazgo orientado a las tareas versus liderazgo orientado a las relaciones

En la década de 1940, la investigación sobre liderazgo comenzó a alejarse de la identificación de rasgos de liderazgo individuales para analizar los efectos de ciertos comportamientos de liderazgo, predominantemente el liderazgo orientado a las tareas y a las relaciones. [4]

La siguiente tabla compara los estilos de liderazgo orientados a las tareas y orientados a las relaciones:

De los estudios que intentan determinar los efectos del liderazgo orientado a las tareas y a las relaciones se han obtenido conclusiones contradictorias: algunos muestran que el liderazgo orientado a las tareas produce una mayor productividad [5] , mientras que otros muestran que los líderes orientados a las relaciones crean una mayor eficacia grupal. [6]

Sin embargo, un hallazgo común es que el liderazgo orientado a las relaciones generará una mayor cohesión dentro de los grupos, así como un mayor aprendizaje en equipo. [5] [6] [7] También se apoya que el liderazgo orientado a las relaciones tiene un mayor impacto individual y un efecto positivo en la autoeficacia . [8]

Fiedler enfatizó las fortalezas de la consideración en el contexto de estos dos estilos de liderazgo en su publicación de 1993 sobre el modelo de contingencia . [9] Fiedler señaló que un líder orientado a la tarea puede ser más considerado cuando las cosas son seguras, hay pocas incógnitas y su influencia y poder son altos. [10] Además, las personas orientadas a la tarea pondrán énfasis principal en la finalización de la tarea y un enfoque secundario en las relaciones dentro del equipo. [10] Un líder más orientado a las relaciones será considerado "cuando exista cierta incertidumbre" (p. 334). [10] De hecho, es probable que las personas orientadas a las relaciones se acerquen a los miembros del equipo en tiempos de incertidumbre. [10]

Un metaanálisis (Burke et al., 2006) realizado en 2006 integró un amplio espectro de estudios teóricos y empíricos y examinó los efectos de las conductas de liderazgo a través de múltiples dimensiones, incluida la descomposición de los aspectos específicos del liderazgo orientado a las tareas y orientado a las relaciones en subgrupos como "estructura de iniciación", "consideración" y "empoderamiento". Su conjunto principal de análisis investigó la relación entre las conductas de liderazgo orientadas a las tareas y orientadas a las relaciones en los siguientes resultados: efectividad percibida del equipo, productividad del equipo y aprendizaje/crecimiento del equipo. Los resultados concluyeron que el liderazgo orientado a las tareas y el liderazgo orientado a las relaciones producen una efectividad percibida del equipo relativamente similar, sin embargo, la productividad real del equipo fue mayor para los equipos dirigidos por líderes orientados a las relaciones que para los equipos orientados a las tareas (aumento medido del 8% y el 4% respectivamente). [7]

También se ha teorizado que los grupos que perciben a sus líderes como más orientados a las tareas logran mayores niveles de cumplimiento de las mismas. [6]

Teoría de la sustitución del liderazgo

En Forsyth, la teoría del liderazgo sustituto se define como "un análisis conceptual de los factores que se combinan para reducir o eliminar la necesidad de un líder". [1] Un líder puede descubrir que las conductas centradas en fomentar las relaciones interpersonales o coordinar tareas e iniciar la estructura no son necesarias en todas las situaciones. Un estudio de Kerr y Jermier descubrió que algunos factores contextuales pueden negar la necesidad de conductas de liderazgo orientadas a las tareas o a las relaciones, como las características específicas de los miembros del grupo, la tarea o la organización. [11]

Los grupos compuestos por miembros que tienen una orientación "profesional" o por miembros que no necesariamente valoran las recompensas grupales pueden neutralizar o negar tanto el liderazgo orientado a las tareas como el orientado a las relaciones. Asimismo, los individuos altamente capacitados y capaces, o aquellos que tienen una necesidad de independencia, pueden no requerir que su líder se concentre en la coordinación de tareas. [11]

Cuando la tarea es clara y rutinaria, “metodológicamente invariable” o implica una retroalimentación automática sobre el logro, el liderazgo orientado a la tarea puede resultar innecesario. Además, una tarea que sea intrínsecamente satisfactoria puede eliminar la necesidad de conductas de liderazgo orientadas a las relaciones. [11]

Por último, el liderazgo orientado a las tareas puede verse neutralizado o anulado por diversas características organizacionales: un entorno formal, una estructura inflexible, funciones específicas del personal, grupos de trabajo cohesionados, recompensas organizadas fuera del control del líder y distancia física entre el líder y los miembros. También se ha demostrado que las características de las recompensas organizadas, los grupos de trabajo cohesionados y la distancia física anulan la necesidad de estilos de liderazgo orientados a las relaciones. [11]

Modelo de contingencia de Fiedler

El modelo de contingencia de Fiedler sostiene que tres componentes situacionales pueden determinar si el liderazgo orientado a las tareas o a las relaciones es el más adecuado para la situación:

  1. Relaciones Líder-Miembro, referidas al grado de confianza mutua, respeto y seguridad entre el líder y los subordinados.
  2. Estructura de la tarea, se refiere al grado en que las tareas grupales son claras y estructuradas.
  3. Poder de la posición de líder, refiriéndose al poder inherente a la propia posición del líder.

Cuando existe una buena relación líder-miembro, una tarea altamente estructurada y un alto poder en la posición de líder, la situación se considera una "situación favorable". Fiedler descubrió que los líderes con bajo nivel de LPC son más eficaces en situaciones extremadamente favorables o desfavorables, mientras que los líderes con alto nivel de LPC se desempeñan mejor en situaciones con una favorabilidad intermedia. [12]

La siguiente tabla muestra un desglose de la teoría:

Estudios relevantes

En 1972 se llevó a cabo un experimento con un total de 128 cadetes militares de los Estados Unidos en grupos de cuatro hombres para probar la validez predictiva del modelo de contingencia de Fiedler sobre la eficacia del liderazgo. El experimento, que implicó una fuerte manipulación y especificación de variables que afectaban la situación favorable, produjo un fuerte apoyo al modelo de contingencia. [13]

Se realizó un estudio para determinar si los atletas de baloncesto de diferentes grupos de edad (desde el primer ciclo de la escuela secundaria hasta el nivel universitario) preferían un comportamiento orientado al entrenamiento y la instrucción (orientado a las tareas) o un comportamiento orientado al apoyo social (orientado a las relaciones). Los análisis y los resultados revelaron una tendencia cuadrática de preferencia en el comportamiento orientado a las tareas que disminuyó progresivamente desde el primer ciclo de la escuela secundaria hasta el nivel universitario y aumentó en el nivel universitario. Se observó una tendencia lineal de preferencia en el comportamiento orientado a las relaciones, que aumentó progresivamente a medida que aumentaba la edad. [14]

Teoría del liderazgo situacional

En la década de 1950, los teóricos de la gestión de la Universidad Estatal de Ohio y la Universidad de Michigan publicaron una serie de estudios para determinar si los líderes deberían estar más orientados a las tareas o a las relaciones. [15] La investigación concluyó que no existe un único "mejor" estilo de liderazgo, y por lo tanto condujo a la creación de la teoría del liderazgo situacional, que esencialmente sostiene que los líderes deben participar en una dosis saludable de liderazgo orientado a las tareas y a las relaciones que se ajuste a la situación y a las personas a las que dirigen. [2]

La cuadrícula de gestión de Blake Mouton, también conocida como modelo de cuadrícula de gestión , sirve como marco para determinar cómo se puede equilibrar el liderazgo orientado a las tareas y el liderazgo orientado a las relaciones. Traza el grado de orientación a las tareas frente al de orientación a las relaciones e identifica cinco combinaciones como estilos de liderazgo distintos. [16]

Véase también

Referencias

  1. ^ ab Forsyth, Donelson R. (2010). Dinámica de grupos, quinta edición . Belmont, CA: Wadsworth Cengage Learning. pág. 253. ISBN 9780495599524.
  2. ^ abcd Griffin, Ronald J. Ebert, Ricky W. (2010). Fundamentos de negocios (8.ª ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. págs. 135-136. ISBN 978-0-13-705349-0.{{cite book}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
  3. ^ ab Anzalone, Chris. "Diferencias entre líderes orientados a tareas y líderes orientados a relaciones". Demand Media . Consultado el 3 de noviembre de 2012 .
  4. ^ Bass, BM (1990). Manual de liderazgo de Bass y Stogdill: teoría, investigación y aplicaciones gerenciales (3.ª ed.). Nueva York, NY: Free Press.
  5. ^ ab Reilly, Anthony Joseph III (1968). "Los efectos de diferentes estilos de liderazgo en el desempeño grupal: un experimento de campo". {{cite journal}}: Requiere citar revista |journal=( ayuda )
  6. ^ abc Arana, Jose M.; Chambel, M. Jose; Curral, Luis; Tabernero, Carmen (Nov 2009). "El papel del liderazgo orientado a la tarea versus el liderazgo orientado a la relación en el contrato normativo y el desempeño grupal". Social Behavior and Personality . 37 (10): 1391. doi :10.2224/sbp.2009.37.10.1391. hdl : 10451/11009 .
  7. ^ ab Burke, C. Shawn; Stagl, Kevin C.; Klein, Cameron; Goodwin, Gerald F.; Salas, Eduardo; Halpin, Stanley M. (2006). "¿Qué tipo de comportamientos de liderazgo son funcionales en los equipos? Un metaanálisis". The Leadership Quarterly . 17 (3): 288–307. doi :10.1016/j.leaqua.2006.02.007.
  8. ^ Sahertian, Pieter; Soetjipto, Budi Eko (junio de 2011). "Mejorar el compromiso organizacional, la autoeficacia y el comportamiento cívico organizacional de los empleados mediante la implementación de un comportamiento de liderazgo orientado a las tareas y a las relaciones". The Business Review . 17 (2): 48–60.
  9. ^ Fiedler, FE (1993). El modelo de contingencia: nuevas direcciones para la utilización del liderazgo. En Matteson e Ivancevich (Eds.), Management and Organizational Behavior Classics (pp. 333-345)
  10. ^ abcd Fiedler, FE (1993). El modelo de contingencia: nuevas direcciones para la utilización del liderazgo. En Matteson e Ivancevich (Eds.), Management and Organizational Behavior Classics (p. 334).
  11. ^ abcd Kerr, Jermier, S, JM (1978). "Sustitutos del liderazgo: su significado y medición". Comportamiento organizacional y desempeño humano . 22 (3): 375–403. doi :10.1016/0030-5073(78)90023-5. S2CID  17517754.{{cite journal}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
  12. ^ Fiedler, Fred E. (1964). "Un modelo de contingencia de la eficacia del liderazgo". Avances en psicología social experimental . 1 (1): 149–190. doi :10.1016/s0065-2601(08)60051-9. ISBN 9780120152018.
  13. ^ Chemers, Martin M.; Skrzypek, George J. (noviembre de 1972). "Prueba experimental del modelo de contingencia de la eficacia del liderazgo". Revista de personalidad y psicología social . 24 (2): 172–177. doi :10.1037/h0033371. PMID  4562922.
  14. ^ Carron, AV; Chelladurai, P. (1983). "Madurez atlética y liderazgo preferido". Revista de Psicología del Deporte . 5 (4): 371–380. doi :10.1123/jsp.5.4.371.
  15. ^ Johannsen, Murray. "La importancia de elegir el estilo de liderazgo adecuado". Legacee . Consultado el 2 de noviembre de 2012 .
  16. ^ "La cuadrícula gerencial de Blake Mouton". Mind Tools . Consultado el 2 de noviembre de 2012 .
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