Hispanopedia Wiki
Articulo de referencia

Motivación laboral

La motivación laboral es la disposición interna de una persona hacia el trabajo. Para profundizar en esto, un incentivo es la recompensa anticipada o el evento aversivo disponib...

Hispanopedia WikiContenido en espanolLectura gratuita

La motivación laboral es la disposición interna de una persona hacia el trabajo. Para profundizar en esto, un incentivo es la recompensa anticipada o el evento aversivo disponible en el entorno. [ 1 ] Si bien la motivación a menudo puede usarse como una herramienta para ayudar a predecir el comportamiento, varía mucho entre individuos y a menudo debe combinarse con la capacidad y los factores ambientales para influir realmente en el comportamiento y el desempeño. Los resultados de un estudio de 2012, que examinó las diferencias relacionadas con la edad en la motivación laboral, sugieren un "cambio en los motivos de las personas" en lugar de una disminución general de la motivación con la edad. Es decir, parecía que los empleados mayores estaban menos motivados por características extrínsecamente relacionadas con un trabajo, pero más por características intrínsecamente gratificantes del trabajo. [ 2 ] La motivación laboral está fuertemente influenciada por ciertas características culturales. Entre países con niveles comparables de desarrollo económico , los países colectivistas tienden a tener niveles más altos de motivación laboral que los países que tienden al individualismo . De manera similar, se pueden encontrar niveles más altos de motivación laboral en países que exhiben una orientación a largo plazo en comparación con una orientación a corto plazo. Además, si bien el ingreso nacional no es en sí mismo un fuerte predictor de la motivación laboral, los indicadores que describen la fortaleza y estabilidad económica de una nación, como la esperanza de vida, sí lo son. La motivación laboral disminuye a medida que aumenta la fortaleza económica a largo plazo de una nación. [ 3 ] Actualmente, la investigación sobre la motivación laboral ha explorado la motivación que puede no ser impulsada conscientemente. Este método de establecimiento de metas se conoce como preparación de metas .

Es importante que las organizaciones comprendan y estructuren el entorno laboral para fomentar comportamientos productivos y desalentar los improductivos, dado el papel de la motivación laboral en la influencia del comportamiento y el rendimiento en el lugar de trabajo. [ 4 ] [ 5 ] Los sistemas motivacionales están en el centro de la organización conductual. [ 6 ] Emmons afirma: “El comportamiento es un proceso de reducción de discrepancias, mediante el cual los individuos actúan para minimizar la discrepancia entre su condición actual y un estándar u objetivo deseado” (1999, p.  28). Si observamos esto desde el punto de vista de cómo los líderes pueden motivar a sus seguidores para mejorar su rendimiento, la participación en cualquier organización implica ejercer la elección; una persona elige entre alternativas, respondiendo a la motivación para desempeñarse o ignorar lo que se ofrece. Esto sugiere que la consideración de los intereses personales de un seguidor y el deseo de ampliar el conocimiento y la habilidad tiene un impacto motivacional significativo, lo que requiere que el líder considere estrategias motivacionales para mejorar el rendimiento. [ 7 ] Existe un consenso general de que la motivación implica tres procesos psicológicos: activación , dirección e intensidad. La excitación es lo que inicia la acción. Se alimenta de la necesidad o el deseo de una persona por algo que le falta en su vida en un momento dado, ya sea total o parcialmente. La dirección se refiere al camino que toman los empleados para lograr las metas que se fijan. Finalmente, la intensidad es el vigor y la cantidad de energía que los empleados invierten en este desempeño laboral orientado a objetivos. El nivel de intensidad se basa en la importancia y la dificultad del objetivo. Estos procesos psicológicos dan como resultado cuatro resultados. Primero, la motivación sirve para dirigir la atención , centrándose en temas, personas, tareas, etc. específicos. También sirve para estimular al empleado a esforzarse. Luego, la motivación da como resultado la persistencia , impidiendo que uno se desvíe del comportamiento de búsqueda de objetivos. Finalmente, la motivación da como resultado estrategias de tarea, que, según la definición de Mitchell y Daniels, son "patrones de comportamiento producidos para alcanzar un objetivo particular".

Teorías

Varias teorías intentan describir la motivación de los empleados dentro de la disciplina de la psicología industrial y organizacional . A nivel macro, la motivación laboral se puede clasificar en dos tipos: teorías de procesos endógenos (individuales, cognitivos) y teorías de causas exógenas (ambientales). [ 8 ] Muchas teorías se ajustan simplemente a un tipo, pero las teorías híbridas, como la teoría de la autodeterminación, intentan dar cuenta de ambos. Puede ser útil dividir aún más las teorías en cuatro grandes categorías: basadas en necesidades, procesos cognitivos , conductuales y basadas en el trabajo. [ 4 ]

Teorías basadas en las necesidades

Las teorías de la motivación basadas en las necesidades se centran en el impulso del empleado por satisfacer diversas necesidades a través de su trabajo. Estas necesidades abarcan desde las necesidades fisiológicas básicas para la supervivencia hasta necesidades psicoemocionales superiores como la pertenencia y la autorrealización.

Jerarquía de necesidades de Maslow

Una interpretación de la jerarquía de necesidades de Maslow, representada como una pirámide con las necesidades más básicas en la base.

La jerarquía de necesidades de Abraham Maslow (1943) se aplicó para explicar cómo el entorno laboral motiva a los empleados. De acuerdo con la teoría de Maslow, que no fue desarrollada específicamente para explicar el comportamiento en el lugar de trabajo, los empleados se esfuerzan por satisfacer sus necesidades en un orden jerárquico . [ 4 ]

En su nivel más básico, un empleado se motiva para trabajar con el fin de satisfacer necesidades fisiológicas básicas para la supervivencia, como tener suficiente dinero para comprar alimentos. El siguiente nivel de necesidad en la jerarquía es la seguridad , que podría interpretarse como una vivienda adecuada o vivir en un vecindario seguro. Los siguientes tres niveles en la teoría de Maslow se relacionan con las necesidades intelectuales y psicoemocionales: amor y pertenencia, estima (que se refiere a la competencia y el dominio) y, finalmente, la necesidad de orden superior, la autorrealización .

Aunque la teoría de Maslow es ampliamente conocida, en el ámbito laboral ha demostrado ser un predictor deficiente del comportamiento de los empleados. [ 4 ] Maslow teorizó que las personas no buscarán satisfacer una necesidad de nivel superior hasta que se satisfagan sus necesidades de nivel inferior. Existe escaso respaldo empírico para la idea de que los empleados en el lugar de trabajo se esfuercen por satisfacer sus necesidades únicamente en el orden jerárquico prescrito por Maslow.

Partiendo de la teoría de Maslow, Clayton Alderfer (1959) redujo los niveles de dicha teoría de cinco a tres: existencia, relación y crecimiento. Esta teoría, denominada teoría ERG, no propone que los empleados intenten satisfacer estas necesidades de forma estrictamente jerárquica. El respaldo empírico a esta teoría ha sido contradictorio. [ 4 ]

Necesidad de logro

La teoría de la necesidad de logro de Atkinson y McClelland es la teoría basada en necesidades más relevante y aplicable en el arsenal del psicólogo organizacional. A diferencia de otras teorías basadas en necesidades, que intentan interpretar todas las necesidades, la teoría de la necesidad de logro permite al psicólogo organizacional concentrar la investigación en un enfoque más específico. Los estudios muestran que quienes tienen una alta necesidad de logro prefieren niveles moderados de riesgo , buscan retroalimentación y tienden a sumergirse en su trabajo . La motivación de logro se puede dividir en tres tipos:

  • Logro: busca el ascenso profesional, la retroalimentación y la sensación de realización.
  • Autoridad: necesidad de liderar, tener un impacto y ser escuchado por los demás.
  • Afiliación: necesidad de interacciones sociales amistosas y de ser querido.

Debido a que la mayoría de las personas tienen una combinación de estos tres tipos (en diversas proporciones), la comprensión de estas características de motivación de logro puede ser una ayuda útil para la administración en la colocación de puestos de trabajo , el reclutamiento , etc. [ 9 ]

La teoría se denomina Necesidad de Logro porque se postula que estas personas son los empleados y líderes más eficaces en el lugar de trabajo. Se esfuerzan por alcanzar sus metas y ascender en la organización. Suelen ser personas dedicadas a su trabajo y que se esfuerzan mucho por tener éxito. Además, demuestran un fuerte deseo de ampliar sus conocimientos y de recibir retroalimentación sobre su desempeño, a menudo en forma de evaluación del desempeño . [ 4 ]

La necesidad de logro es, en muchos sentidos, similar a la necesidad de dominio y autorrealización en la jerarquía de necesidades de Maslow y al crecimiento en la teoría ERG. La orientación al logro ha suscitado mayor interés en la investigación en comparación con la necesidad de afiliación o poder.

Teorías del proceso cognitivo

Teoría de la equidad

La teoría de la equidad se deriva de la teoría del intercambio social . Explica la motivación en el lugar de trabajo como un proceso cognitivo de evaluación, mediante el cual el empleado busca lograr un equilibrio entre los esfuerzos o aportaciones en el trabajo y los resultados o recompensas recibidas o anticipadas.

En particular, la investigación sobre la Teoría de la Equidad ha analizado las percepciones de los empleados respecto a una compensación equitativa. Las aportaciones de los empleados se manifiestan en forma de volumen y calidad del trabajo, desempeño, conocimientos, habilidades, atributos y comportamientos. Los resultados generados por la empresa incluyen recompensas como la remuneración, el reconocimiento y las oportunidades de ascenso. El empleado compara sus aportaciones con los resultados y, posteriormente, extrapolando al contexto social, compara su ratio aportación/resultado con los ratios percibidos de los demás. Si el empleado percibe una inequidad, la teoría postula que ajustará su comportamiento para restablecer el equilibrio.

La teoría de la equidad ha demostrado su relevancia en situaciones donde un empleado recibe una remuneración insuficiente. Si un empleado percibe que su remuneración es inferior a la que le corresponde, puede ajustar su comportamiento para alcanzar el equilibrio de diversas maneras:

  • reducir la inversión a un nivel que consideren que se ajusta mejor a su nivel de compensación
  • cambiar o ajustar el estándar comparativo con el que están comparando su situación
  • ajustar cognitivamente su percepción de sus entradas o los resultados recibidos
  • retirar
  • pedir a su empleador un aumento de sueldo
  • participar en el robo por parte de los empleados

Si el empleado logra una relación entre insumos y productos que percibe como equitativa, estará satisfecho. La evaluación que hace el empleado de la relación entre insumos y productos, y su posterior esfuerzo por alcanzar el equilibrio, es un proceso continuo.

Si bien se ha demostrado que la Teoría de la Equidad ofrece información sobre situaciones de subcompensación, generalmente no ha demostrado su utilidad para comprender situaciones de sobrecompensación. [ 10 ] De este modo, podría decirse que la Teoría de la Equidad es más útil para describir los factores que contribuyen a la falta de motivación que para aumentarla en el lugar de trabajo. Posteriormente, los conceptos de justicia organizacional ampliaron los fundamentos de la Teoría de la Equidad y destacaron la importancia de las percepciones de equidad en el ámbito laboral.

Existen cuatro percepciones de equidad que se aplican a los entornos organizacionales:

  1. Justicia distributiva , o la percepción de igualdad de los resultados de un individuo.
  2. Justicia procesal, o la equidad de los procedimientos utilizados para determinar los resultados de una persona.
  3. Justicia interaccional , o la percepción de que uno ha sido tratado con justicia, dignidad y respeto [ 5 ].
  4. Justicia informativa, o la percepción de que se le ha proporcionado a uno toda la información que necesita para desempeñar mejor su trabajo.

Cuando los procesos laborales se perciben como justos, los beneficios para una organización pueden ser considerables. En tales entornos, es más probable que los empleados cumplan con las políticas, incluso si su resultado personal no es el óptimo. Cuando las políticas laborales se perciben como injustas, pueden aumentar los riesgos de represalias y comportamientos relacionados, como el sabotaje y la violencia en el lugar de trabajo . [ 5 ]

Leventhal (1980) describió seis criterios para crear procedimientos justos en una organización. Propuso que los procedimientos y las políticas deberían ser: [ 5 ]

  1. aplicado de forma consistente a todos los miembros de la organización.
  2. libre de sesgos
  3. preciso
  4. corregible
  5. representante de todas las preocupaciones
  6. basado en la ética imperante

Teoría de la expectativa

Según la Teoría de la Expectativa de Vroom, un empleado trabajará de forma más inteligente y/o con mayor empeño si cree que sus esfuerzos adicionales le reportarán recompensas valiosas. La teoría de la expectativa explica este aumento en el rendimiento mediante la ecuación

F = E (Σ I × V )

mientras que: F (Esfuerzo o Fuerza Motivacional) = Esfuerzo que el empleado invertirá para lograr el desempeño deseado; E (Expectativa) = Creencia de que el esfuerzo dará como resultado el nivel de desempeño deseado; I (Instrumentalidad) = Creencia de que el nivel de desempeño deseado dará como resultado el resultado deseado; V (Valencia) = Valor del resultado para el empleado [ 4 ]

Se ha demostrado que la teoría de la expectativa tiene aplicaciones útiles en el diseño de un sistema de recompensas . Si las políticas se implementan de manera consistente, clara y justa, la instrumentalidad será alta. Si las recompensas son lo suficientemente sustanciales como para ser significativas para un empleado, entonces la valencia también se considerará alta. Un precursor de la motivación es que el empleado encuentre atractivas las recompensas. En algunos casos, la recompensa o el resultado pueden ser inadvertidamente poco atractivos, como el aumento de la carga de trabajo o los viajes exigentes que pueden conllevar un ascenso. En tal caso, la valencia podría ser menor para las personas que consideran importante el equilibrio entre la vida laboral y personal , por ejemplo.

La teoría de la expectativa postula que la satisfacción del empleado es un resultado del desempeño, no su causa. Sin embargo, si se establece un patrón en el que el empleado comprende que su desempeño le reportará ciertas recompensas deseadas, su motivación puede reforzarse gracias a la anticipación. [ 11 ] Si los empleados prevén una alta probabilidad de llevar a cabo con éxito la conducta deseada y que esta les reportará un resultado valioso, entonces dirigirán sus esfuerzos hacia ese fin.

Se ha demostrado que la teoría de la expectativa tiene mayor validez en investigaciones con diseños intrasujeto que en diseños intersujeto. Es decir, es más útil para predecir cómo un empleado podría elegir entre opciones competitivas para su tiempo y energía, en lugar de predecir las elecciones que podrían hacer dos empleados diferentes. [ 4 ]

Teoría del establecimiento de objetivos

Un psicólogo organizacional puede ayudar a un empleador a diseñar objetivos relacionados con las tareas para sus empleados que sean

  • alcanzable
  • específico
  • apropiadamente difícil,
  • retroalimentación proporcionada

con la esperanza de despertar una visión de túnel en los empleados. [ 12 ] También se sugiere seguir los criterios SMART .

Los estudios han demostrado que tanto la retroalimentación del empleador como la autoeficacia (creencia en las propias capacidades para lograr un objetivo) dentro del empleado deben estar presentes para que el establecimiento de objetivos sea efectivo. [ 13 ] Sin embargo, debido al enfoque de visión de túnel creado por la teoría del establecimiento de objetivos, varios estudios han demostrado que esta teoría motivacional puede no ser aplicable en todas las situaciones. De hecho, en tareas que requieren improvisación creativa en el momento, el establecimiento de objetivos puede incluso ser contraproducente. [ 14 ] Además, dado que la especificidad clara del objetivo es esencial para una tarea de establecimiento de objetivos bien diseñada, múltiples objetivos pueden crear confusión en el empleado y el resultado es una motivación general atenuada. [ 15 ] A pesar de sus defectos, la Teoría del Establecimiento de Objetivos es posiblemente la teoría más dominante en el campo de la psicología organizacional; más de mil artículos y revisiones publicados en poco más de treinta años. [ 5 ] [ 16 ]

Locke sugirió varias razones por las que las metas son motivadoras: dirigen la atención, conducen a la persistencia en la tarea y al desarrollo de estrategias para lograrla. Para que una meta sea motivadora, el empleado o grupo de trabajo debe aceptarla primero. Si bien las metas difíciles pueden ser más motivadoras, deben parecer alcanzables, lo que a su vez propiciará una mayor aceptación. La persona o el grupo deben contar con las habilidades y los recursos necesarios para lograr la meta, o la aceptación podría verse afectada negativamente. Las metas específicas que establecen expectativas de desempeño son más motivadoras que las vagas. De igual manera, las metas más próximas tienen un mayor impacto motivacional que las metas a muy largo plazo o distales. [ 4 ]

Existen tres tipos de factores que influyen en el compromiso con los objetivos:

  • Factores externos: Los factores externos que influyen en el logro de objetivos son la autoridad, la influencia de los compañeros y las recompensas externas. Se ha demostrado que acatar las órdenes de una figura de autoridad, como el jefe, incentiva un mayor compromiso con los objetivos. Este compromiso aumenta cuando la figura de autoridad está presente físicamente, brinda apoyo, se producen aumentos salariales, hay presión de grupo y se otorgan recompensas externas.
  • Interactivo: Los factores que influyen en el compromiso son la competencia y la oportunidad de participar en la definición de objetivos. Se ha demostrado que esto incentiva a fijar metas más ambiciosas y a esforzarse más para alcanzarlas.
  • Interna: proviene de las recompensas autoadministradas y de la expectativa de éxito. El compromiso disminuye cuando disminuye la expectativa de lograrlo.

De: Psicología y trabajo hoy, por Schultz y Schultz. [ 17 ]

Se considera fundamental brindar retroalimentación mientras el empleado o el grupo se esfuerza por alcanzar el objetivo. Esta retroalimentación mantiene a los empleados enfocados y refuerza la importancia del objetivo, además de ayudarlos a ajustar sus estrategias de trabajo.

La teoría del establecimiento de metas cuenta con un sólido respaldo empírico que se remonta a treinta años atrás. Sin embargo, existen ciertas condiciones límite que indican que, en algunas situaciones, el establecimiento de metas puede ser perjudicial para el desempeño en ciertos tipos de tareas. Las metas requieren una concentración limitada, por lo que, para tareas más complejas o creativas , pueden inhibir el desempeño debido a la demanda de recursos cognitivos. De manera similar, cuando alguien está aprendiendo una nueva tarea, las metas relacionadas con el desempeño pueden distraer del proceso de aprendizaje. Durante el proceso de aprendizaje , puede ser mejor concentrarse en dominar la tarea que en lograr un resultado específico. [ 5 ] Finalmente, demasiadas metas pueden resultar distractoras y contraproducentes, especialmente si entran en conflicto entre sí.

teoría cognitiva social

La Teoría Cognitiva Social de Bandura es otra teoría del proceso cognitivo que ofrece el importante concepto de autoeficacia para explicar el nivel de motivación de los empleados en relación con las tareas u objetivos laborales. La autoeficacia es la creencia de un individuo en su capacidad para lograr resultados en un escenario determinado. Empíricamente, los estudios han demostrado una fuerte correlación entre la autoeficacia y el desempeño. El concepto se ha extendido a la eficacia grupal, que es la creencia de un grupo en que puede lograr el éxito en una tarea o proyecto determinado. [ 5 ]

Se considera que la autoeficacia media aspectos importantes de cómo un empleado realiza una tarea determinada, como el nivel de esfuerzo y la persistencia. [ 4 ] Un empleado con alta autoeficacia confía en que el esfuerzo que realiza tiene una alta probabilidad de éxito. Anticipándose al éxito, un empleado está dispuesto a esforzarse más, persistir durante más tiempo, mantenerse concentrado en la tarea, buscar retroalimentación y elegir estrategias de tarea más efectivas.

Los antecedentes de la autoeficacia pueden verse influenciados por las expectativas, la formación o la experiencia previa, y requieren mayor investigación. Se ha demostrado que establecer altas expectativas puede conducir a un mejor desempeño, conocido como el efecto Pigmalión . Las bajas expectativas pueden disminuir la autoeficacia y se denominan efecto Golem . [ 5 ]

En relación con el entrenamiento, se ha demostrado que un enfoque orientado al dominio es una forma eficaz de fortalecer la autoeficacia. En este enfoque, el objetivo del entrenamiento es centrarse en el dominio de habilidades o tareas en lugar de en un resultado inmediato relacionado con el desempeño. Las personas que creen que el dominio se puede lograr mediante el entrenamiento y la práctica tienen más probabilidades de desarrollar una mayor autoeficacia que aquellas que consideran el dominio como un producto del talento inherente, en gran medida inmutable. [ 5 ]

Conceptos principales de la Teoría Cognitiva Social correlacionados con el efecto del cambio de comportamiento individual: [ 18 ]

  • Autoeficacia, o la confianza de un individuo en lograr una conducta.
  • Capacidad conductual, o conocimiento y habilidad para ejecutar una conducta.
  • Expectativas o anticipación de los resultados de un comportamiento.
  • Expectativas, o asignar valores al resultado del cambio de comportamiento
  • Autocontrol, o regulación del comportamiento o del desempeño
  • Aprendizaje por observación , o observar las acciones y los resultados realizados por otros.
  • Refuerzos, o incentivos y recompensas para promover el cambio de comportamiento.

Enfoque conductual de la motivación

El enfoque conductual para la motivación en el lugar de trabajo se conoce como Modificación de la Conducta Organizacional. Este enfoque aplica los principios del conductismo desarrollados por B.F. Skinner para promover las conductas de los empleados que el empleador considera beneficiosas y desalentar aquellas que no lo son.

Cualquier estímulo que aumente la probabilidad de que una conducta se repita es un reforzador. Un uso eficaz del refuerzo positivo sería elogiar con frecuencia a un empleado mientras aprende una nueva tarea. La conducta de un empleado también puede moldearse durante el proceso de aprendizaje si se elogian o recompensan las aproximaciones a la conducta ideal. La frecuencia del refuerzo es un factor importante. Si bien el elogio frecuente durante el proceso de aprendizaje puede ser beneficioso, puede resultar difícil mantenerlo indefinidamente. [ 4 ]

Un programa de refuerzo de razón variable, donde la frecuencia del refuerzo varía de forma impredecible, también puede ser muy eficaz si se utiliza en situaciones éticas. Elogiar según un programa de razón variable sería apropiado, mientras que pagar a un empleado según un programa de razón variable impredecible no lo sería.

Los programas de compensación y otras recompensas proporcionan refuerzo conductual y, si se diseñan cuidadosamente, pueden ofrecer poderosos incentivos a los empleados. Los principios conductuales también pueden utilizarse para abordar conductas indeseables en el lugar de trabajo, pero el castigo debe aplicarse con prudencia. Si se abusa de él, puede afectar negativamente la percepción de justicia de los empleados en el entorno laboral. [ 4 ]

En general, cuanto menor sea el tiempo que transcurra entre una conducta y su consecuencia, mayor será el impacto probable de dicha consecuencia.

Teorías basadas en el trabajo

Las teorías basadas en el trabajo sostienen que la clave de la motivación reside en el propio trabajo del empleado. En general, estas teorías afirman que los trabajos pueden ser motivadores por su diseño. Esta perspectiva resulta particularmente útil para las organizaciones, ya que las prácticas descritas en estas teorías pueden implementarse de forma más práctica. En definitiva, según las teorías basadas en el trabajo, la clave para encontrar motivación a través del trabajo reside en poder obtener satisfacción del contenido del mismo. [ 4 ]

Teoría de la motivación e higiene

La teoría de la motivación-higiene de Herzberg sostiene que el contenido del trabajo es la principal fuente de motivación. En otras palabras, argumentó en contra de la creencia común de que el dinero y otras compensaciones son la forma más efectiva de motivación para un empleado. En cambio, Herzberg planteó que los altos niveles de lo que denominó factores de higiene (salario, seguridad laboral , estatus, condiciones de trabajo , beneficios adicionales , políticas laborales y relaciones con los compañeros) solo podían reducir la insatisfacción del empleado (no generar satisfacción). Sin embargo, los factores de motivación (nivel de desafío, el trabajo en sí, responsabilidad, reconocimiento, ascenso, interés intrínseco , autonomía y oportunidades para la creatividad) podían estimular la satisfacción del empleado, siempre que se alcanzaran niveles mínimos de los factores de higiene. Para que una organización aproveche al máximo la teoría de Herzberg, debe diseñar los puestos de trabajo de manera que los motivadores estén integrados y, por lo tanto, sean intrínsecamente gratificantes. Si bien la teoría de la motivación-higiene fue la primera en centrarse en el contenido del trabajo, no ha recibido un fuerte respaldo empírico. [ 4 ] Frederick Herzberg también propuso el concepto de enriquecimiento laboral , que amplía los puestos de trabajo para otorgar a los empleados un mayor papel en la planificación, ejecución y evaluación de su trabajo, brindándoles así la oportunidad de satisfacer sus necesidades de motivación. Algunas formas sugeridas serían eliminar cierto control gerencial y proporcionar retroalimentación regular y continua . Por lo tanto, un enriquecimiento laboral adecuado implica más que simplemente asignar tareas adicionales a los trabajadores. Significa ampliar el nivel de conocimientos y habilidades necesarios para desempeñar el trabajo. [ 19 ]

teoría de las características del puesto

Poco después de la teoría bifactorial de Herzberg, Hackman y Oldham aportaron su propia teoría, más refinada y basada en el trabajo: la teoría de las características del trabajo (TCT). La TCT intenta definir la asociación entre las dimensiones centrales del trabajo, los estados psicológicos críticos que se producen como resultado de estas dimensiones, los resultados personales y laborales, y la fuerza de la necesidad de crecimiento. Las dimensiones centrales del trabajo son las características del trabajo de una persona. Estas dimensiones están directamente vinculadas a los estados psicológicos críticos. El Modelo de Características del Trabajo (MCT), diseñado por Hackman y Oldham, intenta utilizar el diseño del trabajo para mejorar la motivación intrínseca del empleado. Demuestran que cualquier trabajo puede describirse en términos de cinco características clave: [ 20 ] [ 21 ]

Según el JCT, una organización que proporciona a los trabajadores niveles suficientes de variedad de habilidades (utilizando diferentes habilidades y talentos en el desempeño del trabajo), identidad de la tarea (contribuyendo a un proyecto más amplio claramente identificable) e importancia de la tarea (impactando en la vida o el trabajo de otras personas) tiene más probabilidades de tener trabajadores que sientan que su trabajo tiene significado y valor. Niveles suficientemente altos de autonomía (independencia, libertad y discreción en el desempeño del trabajo) inspirarán al trabajador a sentirse responsable del mismo; y niveles suficientemente altos de retroalimentación de la tarea (recibir información oportuna, clara, específica, detallada y práctica sobre la efectividad de su desempeño laboral) inspirarán al trabajador a sentir que la organización está genuinamente interesada en ayudar a fomentar su desarrollo y crecimiento profesional. El efecto combinado de estos estados psicológicos da como resultado los resultados personales y laborales deseados: motivación intrínseca, satisfacción laboral , calidad del desempeño, bajo absentismo y baja tasa de rotación. [ 4 ] [ 20 ] [ 21 ]

Por último, el elemento clave de esta teoría es el factor de "fuerza de la necesidad de crecimiento", que determina la efectividad de las dimensiones centrales del trabajo en los estados psicológicos, y, asimismo, la efectividad de los estados psicológicos críticos en los resultados afectivos. [ 13 ] Un análisis más detallado de la Teoría de las Características del Trabajo se encuentra en la sección de Diseño del Trabajo a continuación.

Hackman y Oldman crearon la Encuesta de Diagnóstico del Trabajo (JDS, por sus siglas en inglés), que mide tres partes de su teoría.

  1. Opiniones de los empleados sobre las características del puesto.
  2. El nivel de crecimiento necesario para cada empleado
  3. Satisfacción laboral general de los empleados

El JDS es la herramienta más utilizada para medir el diseño del trabajo y del puesto . El JDS es un autoinforme que contiene frases breves y detalladas para las diferentes características del puesto. Se le pedirá al empleado que complete el JDS y califique la precisión con la que cada afirmación describe su trabajo. [ 22 ]

Teoría de la autorregulación

La autorregulación, una teoría basada en la autoeficacia, es una teoría de la motivación que se fundamenta en el establecimiento de metas y la recepción de retroalimentación precisa, la cual se monitorea para aumentar la probabilidad de alcanzarlas. [ 23 ] Se presume que las personas se fijan metas conscientemente, las cuales guían y dirigen su comportamiento hacia el logro de dichas metas. Estas personas también se automonitorean o autoevalúan. La retroalimentación durante el proceso de autoevaluación facilita la autoevaluación, ya que permite alinear la percepción de la persona sobre su progreso con las acciones concretas para alcanzar sus metas. En resumen, la retroalimentación proporciona un mensaje de alerta que permite a la persona desviarse del camino correcto reevaluar su objetivo. [ 23 ]

Esta teoría se ha vinculado con el establecimiento de metas y la teoría del establecimiento de metas, que se ha mencionado anteriormente .

Compromiso laboral

Un nuevo enfoque de la motivación laboral es la idea del compromiso laboral o "una concepción de la motivación en la que los individuos están físicamente inmersos en un trabajo emocional e intelectualmente satisfactorio". [ 23 ] Esta teoría se basa en muchos aspectos de la psicología organizacional. Esta teoría propone que la motivación aprovecha la energía que permite a una persona concentrarse en una tarea. Según Schaufeli y Bakker [ 24 ] existen tres dimensiones del compromiso laboral.

  • Vigor: sensación de energía personal para el trabajo.
  • Dedicación: experimentar una sensación de orgullo por el propio trabajo y un desafío por el mismo.
  • Absorción: La capacidad de estar absorto en el trabajo y experimentar una sensación de fluidez.

El compromiso laboral promueve la idea de que los individuos tienen la capacidad de contribuir más a su propia productividad de lo que las organizaciones suelen permitir. Un ejemplo sería permitir que los trabajadores asuman ciertos riesgos y no castigarlos si estos conllevan resultados negativos. «En resumen, el compromiso laboral puede entenderse como una interacción entre los individuos y el trabajo. El compromiso se produce cuando ambos se facilitan mutuamente, y no se produce cuando uno (o ambos) se obstaculizan mutuamente». [ 23 ] Algunos críticos del compromiso laboral afirman que esto no es nada nuevo, sino simplemente «lo mismo de siempre con otro nombre».

Aplicaciones de la motivación

Sistemas de recompensa organizacional

Los sistemas de recompensa organizacionales tienen un impacto significativo en el nivel de motivación de los empleados. Las recompensas pueden ser tangibles o intangibles. Diversas formas de remuneración, como el salario , las comisiones, las bonificaciones, los programas de participación accionaria de los empleados y los distintos tipos de programas de participación en las ganancias, constituyen importantes recompensas tangibles. Si bien los beneficios adicionales tienen un impacto positivo en la atracción y retención de talento, su impacto directo en la motivación y el desempeño no está bien definido. [ 4 ]

Los salarios desempeñan un papel crucial en el sistema de recompensas tangibles. Son un factor importante para atraer nuevo talento a una organización, así como para retenerlo. Remunerar bien a los empleados es una forma de reforzar su valor para la empresa. Si una organización es conocida por pagar salarios competitivos, es probable que desarrolle una reputación positiva en el mercado laboral.

Mediante estructuras de compensación por incentivos, se puede orientar a los empleados para que centren su atención y esfuerzo en determinados objetivos organizacionales. Los objetivos que se refuerzan mediante la remuneración por incentivos deben considerarse cuidadosamente para asegurar su alineación con los objetivos de la organización. Si existen varios programas de recompensas, es importante evaluar si podrían existir objetivos contradictorios. Por ejemplo, las recompensas individuales y las basadas en equipos a veces pueden generar conflictos.

Entre las formas importantes de recompensas intangibles se incluyen los elogios, el reconocimiento y las recompensas. Las recompensas intangibles son aquellas de las que el empleado no obtiene ningún beneficio material. [ 4 ] Dichas recompensas tienen mayor impacto cuando siguen inmediatamente al comportamiento deseado y están estrechamente vinculadas al desempeño. Si una organización desea utilizar los elogios u otras recompensas intangibles de manera efectiva, estos deben ofrecerse por un alto nivel de desempeño y por aspectos sobre los que el empleado tiene control. Algunos estudios han demostrado que los elogios pueden ser tan efectivos como las recompensas tangibles. [ 4 ]

Otras formas de desempeño intangible incluyen símbolos de estatus, como una oficina en la esquina, y una mayor autonomía y libertad. Una mayor autonomía demuestra confianza en el empleado, puede disminuir el estrés laboral y mejorar la satisfacción en el trabajo . Un estudio de 2010 encontró relaciones positivas entre la satisfacción laboral y la satisfacción con la vida , la felicidad en el trabajo , el afecto positivo y la ausencia de afecto negativo, que también pueden estar interrelacionados con la motivación laboral. [ 25 ] Dado que puede ser difícil para un empleado lograr un nivel similar de confianza en una nueva organización, una mayor autonomía también puede ayudar a mejorar la retención. [ 4 ]

Motivación a través del diseño del trabajo

Los sistemas basados ​​en recompensas son, sin duda, la práctica más común para intentar influir en la motivación dentro de una organización, pero algunos empleadores se esfuerzan por diseñar el trabajo en sí mismo para que sea más propicio. Existen múltiples maneras en que una organización puede aprovechar los principios del diseño de puestos para aumentar la motivación. Aquí se analizarán tres de los enfoques predominantes: el Enfoque Humanista, el Enfoque de las Características del Puesto y el Enfoque Interdisciplinario. [ 4 ]

Enfoque humanista

El enfoque humanista del diseño de puestos de trabajo surgió como reacción a la "insatisfacción de los trabajadores con la gestión científica" y se centró en brindar a los empleados mayor participación y la oportunidad de maximizar su desarrollo personal, como señalan Jex y Britt. Los puestos de trabajo también deben proporcionar estimulación intelectual, oportunidades para la creatividad y mayor autonomía en las actividades laborales. Dos enfoques utilizados en el enfoque humanista del diseño de puestos de trabajo son la rotación y el enriquecimiento laboral. La rotación permite a los empleados cambiar de puesto, lo que les permite adquirir nuevas habilidades y les proporciona mayor variedad. Según Jex y Britt, esto sería más efectivo para trabajos sencillos que pueden volverse monótonos y aburridos con el tiempo. El enriquecimiento laboral se centra en potenciar aquellos aspectos de los puestos que se consideran motivadores, como el control, el desafío intelectual y la creatividad. La forma más común de enriquecimiento laboral es la carga vertical, donde tareas adicionales o autonomía mejoran el diseño inicial del puesto. Si bien existe cierta evidencia que respalda que el enriquecimiento laboral mejora la motivación, no es efectivo para todas las personas. Algunos empleados no se sienten más motivados por puestos enriquecidos. [ 4 ]

Enfoque basado en las características del puesto de trabajo

El enfoque de las características del puesto para el diseño de puestos se basa en cómo las dimensiones clave influyen en la motivación. Estas dimensiones incluyen autonomía, variedad, significado, retroalimentación e identidad. El objetivo del diseño de puestos basado en las características del puesto es utilizar intervenciones específicas para potenciar estas dimensiones clave.

  1. Carga vertical: al igual que la táctica utilizada en el enfoque de enriquecimiento humanístico del trabajo, esta intervención está diseñada para mejorar la autonomía, la identidad de la tarea, la importancia de la tarea y la variedad de habilidades, aumentando el número de tareas y proporcionando mayores niveles de control sobre cómo se completan esas tareas.
  2. Combinación de tareas: al combinar tareas en unidades de trabajo y responsabilidad más amplias, se puede mejorar la identificación de las tareas.
  3. Unidades de Trabajo Naturales: una forma de combinación de tareas que representa un conjunto lógico de trabajo y responsabilidad que puede mejorar tanto la importancia como la identidad de la tarea.
  4. Establecimiento de relaciones con los clientes: Diseña interacciones entre empleados y clientes, tanto internos como externos, para mejorar la identificación de las tareas, la retroalimentación y la importancia de las mismas. Esto se logra mejorando la visibilidad de los efectos beneficiosos para los clientes.
  5. Retroalimentación: Mediante el diseño de canales de retroalimentación abiertos, esta intervención busca aumentar la cantidad y el valor de la retroalimentación recibida.

El proceso de diseñar el trabajo de manera que mejore la motivación individual para realizarlo se denomina enriquecimiento del trabajo [ 23 ].

Si bien el enfoque JCT para el diseño de puestos de trabajo tiene un impacto significativo en la satisfacción laboral , sus efectos en el desempeño son más variados. Gran parte del éxito de la implementación de las prácticas JCT depende de que la organización planifique cuidadosamente las intervenciones y los cambios para garantizar que se anticipe el impacto en toda la organización. Muchas empresas pueden tener dificultades para implementar los cambios JCT en toda la organización debido a su alto costo y complejidad. [ 4 ]

Enfoque interdisciplinario

Uno de los enfoques más recientes para el diseño del trabajo, el Enfoque Interdisciplinario, se basa en una evaluación minuciosa del diseño actual del puesto, seguida de un análisis de costo-beneficio y, finalmente, cambios en función de las deficiencias identificadas. La evaluación se realiza mediante el Cuestionario Multimétodo de Diseño del Puesto, que permite determinar si el puesto presenta deficiencias en las áreas de apoyo motivacional, mecanicista, biológico o perceptivo-motor. Las mejoras motivacionales se alinean con las dimensiones de la teoría de las Características del Puesto. Las mejoras mecanicistas se centran en optimizar la eficiencia del diseño del puesto. Las mejoras biológicas se enfocan en la ergonomía, las condiciones de salud y la comodidad del empleado. Por último, las mejoras perceptivo-motoras se centran en la naturaleza y la presentación de la información con la que el empleado debe trabajar. Si se identifican mejoras mediante el cuestionario, la empresa evalúa el costo de implementarlas y determina si las ganancias potenciales en motivación y desempeño justifican dichos costos. Gracias al análisis y al componente de costo-beneficio del Enfoque Interdisciplinario, este suele ser menos costoso para las organizaciones y su implementación puede ser más efectiva. Solo se realizan cambios que se consideran inversiones apropiadas, mejorando así la motivación, la productividad y la satisfacción laboral al tiempo que se controlan los costos. [ 4 ]

Otros factores que influyen en la motivación

Creatividad

En la vanguardia de la investigación sobre la motivación en el lugar de trabajo se encuentra la integración de la motivación y la creatividad. Esencialmente, según Ambrose y Kulik, [ 10 ] las mismas variables que predicen la motivación intrínseca están asociadas con la creatividad. Esta es una conclusión útil, ya que las organizaciones pueden medir e influir tanto en la creatividad como en la motivación simultáneamente. Además, se ha demostrado que permitir a los empleados elegir trabajos/tareas creativos y desafiantes mejora la motivación. [ 16 ] Malmelin y Virta indican que la creación de nuevos procesos o procedimientos va de la mano con los trabajos/tareas. [ 26 ] Para aumentar la creatividad, establecer "objetivos de creatividad" puede influir positivamente en el proceso, además de permitir una mayor autonomía (es decir, dar a los empleados libertad para sentirse/ser creativos). Otros estudios han encontrado que el apoyo del equipo puede permitir una mayor creatividad en un entorno grupal, [ 27 ] aumentando también la motivación. Mantener a los empleados creativos productivos y satisfechos podría ser la clave para retener incluso a los empleados más difíciles. [ 28 ]

Grupos y equipos

A medida que el entorno laboral evoluciona para incluir más sistemas basados ​​en grupos, la investigación sobre la motivación dentro de estos grupos cobra cada vez mayor importancia. Hasta la fecha, gran parte de la investigación se ha centrado en la teoría de las características del trabajo y la teoría del establecimiento de metas. Si bien se necesita más investigación que abarque una gama más amplia de teorías de la motivación, la investigación realizada hasta ahora ha llegado a varias conclusiones: (a) los grupos semiautónomos reportan mayores niveles de alcance del trabajo (relacionado con la satisfacción laboral intrínseca ), satisfacción extrínseca y compromiso organizacional ; y (b) los equipos con desarrollo maduro tienen mayor motivación laboral e innovación. Además, los equipos de trabajo formados voluntariamente reportan una alta motivación laboral. [ 10 ] Aunque la investigación muestra que el establecimiento de metas apropiado influye en la motivación y el desempeño del grupo, se necesita más investigación en esta área (metas grupales, metas individuales, cohesión, etc.). Existen variables mediadoras inseparables que consisten en la cohesión grupal, el compromiso y el desempeño. A medida que el entorno laboral exige la formación de más y más equipos, la investigación sobre la motivación de los equipos es cada vez más urgente. Hasta el momento, las investigaciones generales solo sugieren que las fuentes de motivación a nivel individual y de equipo son congruentes entre sí. [ 29 ] Por consiguiente, la investigación debería ampliarse para aplicar más teorías de la motivación, analizar la dinámica de grupo y, en esencia, determinar cómo se puede influir en los grupos para aumentar la motivación y, por ende, el rendimiento.

Cultura

Las culturas organizacionales se pueden dividir en tres grupos: Fuertes, Estratégicamente Apropiadas y Adaptativas. [ 30 ] Cada una se ha identificado con organizaciones de alto rendimiento y tiene implicaciones particulares en la motivación en el lugar de trabajo.

Fortaleza

El efecto más comúnmente reportado de la cultura en el desempeño es que las culturas sólidas resultan en un alto desempeño. [ 30 ] Las tres razones para esto son la alineación de objetivos, la motivación y la estructura resultante proporcionada. La alineación de objetivos está impulsada por la voz unificada propuesta que dirige a los empleados en la misma dirección. La motivación proviene de la fuerza de los valores y principios en dicha cultura. Y la estructura es proporcionada por estos mismos atributos que evitan la necesidad de controles formales que podrían coartar a los empleados. Existen preguntas que preocupan a los investigadores sobre la causalidad y la veracidad de la voz impulsora de una cultura sólida.

Adecuación estratégica

Una cultura estratégicamente apropiada motiva debido al apoyo directo al desempeño en el mercado y la industria: "Cuanto mejor sea el ajuste, mejor será el desempeño; cuanto peor sea el ajuste, peor será el desempeño", afirman Kotter y Heskett. [ 30 ] Resulta atractiva la idea de que las culturas se diseñan en torno a las condiciones operativas que encuentra una empresa, aunque una cuestión pendiente es la de adaptar la cultura a los cambios en el entorno.

Adaptabilidad

Otra perspectiva en la literatura sobre cultura organizacional sostiene que, para que una organización alcance un alto rendimiento a largo plazo, debe ser capaz de adaptarse a los cambios del entorno. Según Ralph Kilmann, en una cultura así «existe un sentimiento compartido de confianza: los miembros creen, sin lugar a dudas, que pueden gestionar eficazmente cualquier problema u oportunidad que se les presente». En efecto, la cultura está impregnada de un alto grado de autoeficacia y confianza. Al igual que con la cultura fuerte, los críticos señalan que la teoría no ofrece una guía adecuada para la adaptación que conduzca a un alto rendimiento.

Marco de valores en competencia

Otra perspectiva sobre cultura y motivación proviene del trabajo de Cameron y Quinn [ 31 ] y del Marco de Valores Competitivos. Estos autores dividen las culturas en cuatro cuadrantes: Clan, Adhocracia, Mercado y Jerarquía, con características particulares que afectan directamente la motivación de los empleados.

  • Las culturas de clan son colaborativas y se rigen por valores como el compromiso, la comunicación y el desarrollo individual. La motivación surge del desarrollo humano, la implicación de los empleados y un alto grado de comunicación abierta.
  • Las culturas adhocráticas son creativas e innovadoras. La motivación en dichas culturas surge de encontrar soluciones creativas a los problemas, de la mejora continua y del fomento de la agilidad.
  • Las culturas de mercado se centran en el valor para el cliente y suelen ser competitivas y agresivas. La motivación en la cultura de mercado surge del éxito en el mercado y de la creación de alianzas externas.
  • Finalmente, las culturas jerárquicas valoran el control, la eficiencia y la previsibilidad. La motivación en este tipo de cultura se basa en la eficacia, la capacidad y la coherencia. Las culturas jerárquicas eficaces han desarrollado procesos maduros y competentes que facilitan un funcionamiento fluido.

Se ha demostrado que la cultura influye directamente en el desempeño organizacional. Vista desde la perspectiva de los comportamientos aceptados y los valores arraigados, la cultura también afecta profundamente la motivación. Ya sea que se analice el tipo de cultura —fuerte, estratégicamente apropiada o adaptativa— como hacen Kotter y Heskett, [ 30 ] o el estilo de cultura —Clan, Adhocracia, Mercado o Jerarquía— como hacen Cameron y Quinn, [ 31 ] la conexión entre cultura y motivación se vuelve evidente y proporciona información valiosa sobre cómo contratar, asignar tareas y motivar a los empleados.

Enfoque de la personalidad

Los rasgos de personalidad, las predisposiciones y los comportamientos pueden influir en la motivación laboral. Estas influencias pueden conceptualizarse mediante la teoría de los Cinco Grandes rasgos de personalidad (Barrick y Mount, 1991; John y Srivastava, 1999).

Hay dos tipos de personalidades: Tipo A y Tipo B. Las personas de Tipo A se consideran más dominantes, agresivas y orientadas al trabajo. Las personas de Tipo B se centran en los detalles, están orientadas a las tareas y poseen un mayor autocontrol. Las percepciones individuales pueden variar según el factor estresante o el resultado del trabajo (Day y Jreige, 2002). [ 32 ] Las demandas laborales que reflejan los atributos de la personalidad pueden depender de las tareas, la complejidad del trabajo, las relaciones y el estrés laboral. Los atributos de la personalidad más importantes para su lugar de trabajo se reducen a comprender los comportamientos laborales de la organización, las características de los puestos y las estrategias futuras de la empresa. [ 33 ] Las personalidades pueden influir en la creatividad en la fuerza laboral y las expectativas de comportamiento.

Véase también

Referencias

  1. ↑ Deckers, L. (2010). Motivación; Biológica, Psicológica y Ambiental. (3.ª ed., pp. 2–3). Boston, MA: Pearson.
  2. ↑ Inceoglu, I., Segers, J., & Bartram, D (2012). Diferencias relacionadas con la edad en la motivación laboral Journal of Occupational and Organizational Psychology, 85 (2), 300-329.
  3. ↑ Klonoski, R. (2011). Motivación laboral, cultura y desarrollo económico: ¿La motivación laboral está determinada por su contexto socioeconómico? International Journal of Management & Information Systems, 15(4), 91-97.
  4. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Jex, SM y Britt, TW (2008). Psicología organizacional. Hoboke, Nueva Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
  5. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mitchell, TR; Daniels, D. 2003. Motivación. Manual de Psicología , Vol. 12. Psicología Industrial y Organizacional, ed. WC Borman, DR Ilgen, RJ Klimoski, pp. 225–54. Nueva York: Wiley.
  6. ↑ Emmons 1999; Steers, Mowday y Shapiro, 2004; Schein, 1980; y Knopf, 1967
  7. ↑ "Casteli, P., Castronova, F, Stavros, J. Galloway, J.(2007) Líderes y seguidores: El papel de los motivos de logro y sus efectos en las estrategias de motivación para mejorar el rendimiento, pág. 3.
  8. ↑ Grant, Adam; Shin, Jihae (2011). Motivación laboral: Dirigir, energizar y mantener el esfuerzo (y la investigación). Próximamente en RM Ryan (Ed.), Oxford handbook of motivation . EE. UU.: Oxford University Press. pp. 505–519 . ISBN  978-0-19-539982-0.
  9. ↑ McClelland, D. (1965). Hacia una teoría de la adquisición de motivos. American Psychologist , 20, 321–33.
  10. 1 2 3 Ambrose, M. y Kulik, C. (1999). Viejos amigos, caras nuevas: investigación sobre la motivación en la década de 1990. Journal of Management , 25(3), 231–92.
  11. ↑ Lawler, EE y Jenkins, GD (1992). Sistemas estratégicos de recompensa. En MD Dunnette y LM Hough (eds.), Manual de psicología industrial y organizacional (2.ª ed., 1009–55). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Pres
  12. ↑ Locke, EA y Latham, GP (1990). Una teoría del establecimiento de metas y el desempeño de tareas . Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
  13. 1 2 Wright, PM (1992). Un examen de las relaciones entre incentivos monetarios, nivel de objetivos, compromiso con los objetivos y desempeño. Journal of Management , 18, 677–93.
  14. ↑ Staw, BM y Boettger, RD (1990). Revisión de tareas: una forma descuidada de desempeño laboral. Academy of Management Journal , 33, 534–59.
  15. ↑ Gilliland, SW y Landis, RS (1992). Metas de calidad y cantidad en una tarea de decisión compleja: estrategias y resultados. Journal of Applied Psychology , 77, 672–81.
  16. 1 2 Latham, G. y Pinder, C. (2005). Teoría e investigación de la motivación laboral en los albores del siglo XXI. Annual Review of Psychology , 56, 485–516.
  17. ↑ Schultz y Schultz, Duane (2010). Psicología y trabajo hoy . Nueva York: Prentice Hall. pp. 38–39 (10.ª ed.). ISBN  978-0-205-68358-1.
  18. ↑ "Teoría cognitivo-social" . Centro de información sobre salud rural . s.f. Consultado el 12 de diciembre de 2018 .
  19. ↑ Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen (2010). Psicología y trabajo hoy : una introducción a la psicología industrial y organizacional (10.ª ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. p. 71. ISBN    978-0205683581.{{cite book}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
  20. 1 2 J.R. Hackman y GR Oldham. Rediseño del trabajo. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, Inc, 1980; pp 78-80.
  21. 1 2 Katz, Ralph. Motivando a los profesionales técnicos en la actualidad. IEEE Engineering Management Review , vol. 41, n.º 1, marzo de 2013, págs. 28-38
  22. ↑ Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen (2010). Psicología y trabajo hoy : una introducción a la psicología industrial y organizacional (10.ª ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. pág. 227. ISBN    978-0205683581.{{cite book}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
  23. 1 2 3 4 5 Munchinsky, Paul M. (2012). Psicología aplicada al trabajo. Summerfield, Carolina del Norte: Hypergraph Press, Inc.
  24. ↑ Schaufeli, WB y Bakker, AB (2010), Definición y medición del compromiso laboral: Aclarando el concepto. En AB Bakker y MP Leither (Eds.) «Compromiso laboral: Manual de teoría e investigación esenciales» (pp. 10-24). Nueva York: Psychological Press
  25. ↑ Bowling, K., Eschleman, J., & Wang, Q (2010). Un examen meta-analítico de la relación entre satisfacción laboral y bienestar subjetivo. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83 (4), 915-934.
  26. ↑ Malmelin y Virta (2016). Gestionar la creatividad en el cambio: Motivaciones y limitaciones del trabajo creativo en una organización de medios. Journalism Practice.
  27. ↑ West, M.; Anderson, N. (1996). Innovación en los equipos de alta dirección. Journal of Applied Psychology , 81, 680–93.
  28. ↑ Chamorro-Premuzic, Tomas; Siete reglas para gestionar personas creativas pero difíciles. HBR
  29. ↑ Kozlowski, S. y Bell, B. (2003). Grupos y equipos de trabajo en las organizaciones. Manual de Psicología (12): Psicología Industrial y Organizacional, 333–75.
  30. 1 2 3 4 Kotter, J. y Heskett, J. (1992). Cultura corporativa y desempeño . Nueva York, NY: The Free Press.
  31. 1 2 Cameron, Kim y Quinn, Robert, (2006). Diagnóstico y cambio de la cultura organizacional: basado en el marco de valores en competencia . San Francisco, CA: Jossey-Bass.
  32. ↑ Day y Jreige (2002). Examinando el patrón de comportamiento tipo A para explicar la relación entre los factores estresantes laborales y los resultados psicosociales. Revista de Psicología de la Salud Ocupacional.
  33. ↑ Sackett y Walmsley. (2014). ¿Qué atributos de la personalidad son más importantes en el lugar de trabajo? Perspectivas sobre la ciencia psicológica.