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Cero defectos

El programa Cero Defectos (o ZD ) fue un programa dirigido por la gerencia para eliminar defectos en la producción industrial que gozó de una breve popularidad en la industria e...

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El programa Cero Defectos (o ZD ) fue un programa dirigido por la gerencia para eliminar defectos en la producción industrial que gozó de una breve popularidad en la industria estadounidense desde 1964 [ 1 ] hasta principios de la década de 1970. El experto en calidad Philip Crosby lo incorporó posteriormente a su obra "Absolutos de la Gestión de la Calidad" y experimentó un resurgimiento en la industria automotriz estadounidense —más como un objetivo de desempeño que como un programa— en la década de 1990. Si bien es aplicable a cualquier tipo de empresa, se ha adoptado principalmente dentro de las cadenas de suministro donde se adquieren grandes volúmenes de componentes (los artículos comunes como tuercas y tornillos son buenos ejemplos).

Definición

"[...] Cero Defectos es una herramienta de gestión orientada a la reducción de defectos mediante la prevención. Su objetivo es motivar a las personas a prevenir errores desarrollando un deseo constante y consciente de hacer bien su trabajo a la primera." [ 2 ] : vii — Cero Defectos: Una Nueva Dimensión en el Aseguramiento de la Calidad

El programa Cero Defectos busca revertir directamente la actitud de que la cantidad de errores que comete un trabajador no importa, ya que los inspectores los detectarán antes de que lleguen al cliente. [ 2 ] : 4 Esto contrasta con las actividades que afectan directamente al trabajador, como recibir un cheque de pago por el monto correcto. Cero Defectos implica reacondicionar al trabajador "para que se interese personalmente en todo lo que hace, convenciéndolo de que su trabajo es tan importante como la tarea del médico o del dentista". [ 2 ] : 4

Historia

El desarrollo de Cero Defectos se atribuye a Philip B. Crosby , gerente del departamento de control de calidad del programa de misiles Pershing en Martin Company , [ 3 ] aunque al menos una referencia contemporánea atribuye el mérito a un pequeño grupo anónimo de empleados de Martin. [ 4 ]

El programa Cero Defectos no fue la primera aplicación de técnicas motivacionales a la producción: durante la Segunda Guerra Mundial, el programa "E de Excelencia" del Departamento de Guerra buscaba impulsar la producción y minimizar el desperdicio. [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ]

Premio Cero Defectos de la NASA del programa Apolo

La Guerra Fría dio como resultado un aumento del gasto en el desarrollo de tecnología de defensa en las décadas de 1950 y 1960. Debido a la naturaleza crítica para la seguridad de dicha tecnología, particularmente los sistemas de armas, el gobierno y las empresas de defensa llegaron a emplear a cientos de miles de personas en la inspección y el monitoreo de productos altamente complejos ensamblados a partir de cientos de miles de piezas individuales. [ 2 ] : 10 Esta actividad revelaba rutinariamente defectos en el diseño, la fabricación y el ensamblaje y daba como resultado un costoso y prolongado ciclo de inspección, reelaboración, reinspección y nueva prueba. [ 2 ] : 12 Además, los informes de fallas espectaculares de misiles que aparecieron en la prensa varias veces en las décadas de 1950 y 1960 [ nota 1 ] aumentaron la presión para eliminar los defectos.

En 1961, la planta de Martin Company en Orlando, Florida, emprendió un esfuerzo para aumentar la conciencia sobre la calidad y, específicamente, lanzó un programa para reducir el número de defectos en el misil Pershing a la mitad del nivel de calidad aceptable en seis meses. [ 2 ] : 12 Posteriormente, el Ejército solicitó que el misil se entregara un mes antes de la fecha contractual en 1962. Martin movilizó todos sus recursos para afrontar este desafío y entregó el sistema sin discrepancias en el hardware ni en la documentación, y pudo demostrar su funcionamiento un día después del inicio de la instalación. [ 2 ] : 14-15 Tras revisar cómo Martin había superado las expectativas, su dirección llegó a la conclusión de que, si bien no había insistido en la perfección en el pasado, en esta ocasión sí lo había hecho, y eso era todo lo necesario para lograr una calidad de producto excepcional. [ 2 ] : 15

La dirección encargó a un equipo que examinara el fenómeno y elaborara un plan de acción, que se convirtió en los elementos organizativos, motivadores e iniciadores de Cero Defectos. [ 2 ] : 15 El Departamento de Defensa también se percató y, en 1964, comenzó a alentar activamente a sus proveedores a adoptar programas de Cero Defectos. [ 8 ] [ 9 ] El interés en el programa por parte de empresas externas, incluidas Litton Industries , Thiokol , Westinghouse y Bendix Corporation , [ 2 ] : 16 fue notable y muchas visitaron Martin para informarse al respecto. [ 2 ] : 16 Sus comentarios se incorporaron y completaron el programa. En particular, General Electric sugirió que se incluyera en el programa la eliminación de la causa del error. [ 2 ] : 16

Martin afirmó una reducción del 54 % en los defectos de hardware bajo auditoría gubernamental durante los dos primeros años del programa. General Electric informó una reducción de 2 millones de dólares en costos de retrabajo y desperdicio, RCA informó que el 75 % de sus departamentos en una división lograron cero defectos, y Sperry Corporation informó una reducción del 54 % en los defectos en un solo año. [ 2 ] : 17

Durante su apogeo, fue adoptada por General Electric , ITT Corporation , Montgomery Ward , el Ejército de los Estados Unidos , entre otras organizaciones. [ 10 ]

Si bien el concepto de Cero Defectos surgió en la industria aeroespacial y de defensa, treinta años después resurgió en el sector automotriz. Durante la década de 1990, las grandes empresas de la industria automotriz redujeron costos al disminuir sus procesos de inspección de calidad y exigir a sus proveedores que mejoraran drásticamente la calidad de sus suministros.

Desarrollos posteriores

En 1979, Crosby escribió Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain , que conservó la idea de Cero Defectos en una Matriz de Madurez de la Gestión de la Calidad , en un programa de mejora de la calidad de 14 pasos y en el concepto de los "Absolutos de la Gestión de la Calidad". [ 11 ] El programa de mejora de la calidad incorporó ideas desarrolladas o popularizadas por otros (por ejemplo, el costo de la calidad (paso 4), la formación de los empleados (paso 8) y los consejos de calidad (paso 13)) con las técnicas de motivación principales de folletos, películas, carteles, discursos y el evento central "Día Cero Defectos". [ 12 ]

Principios fundamentales de la gestión de la calidad

Según Crosby, hay cuatro absolutos: [ 13 ]

1. "La definición de calidad es la conformidad con los requisitos".

Los recién llegados al sector manufacturero traen consigo impresiones vagas sobre lo que implica la calidad. Pero para abordar los problemas relacionados con la calidad, debe existir un amplio consenso sobre los detalles de lo que significa la calidad para un producto en particular. Las necesidades y expectativas del cliente deben reducirse a cantidades medibles, como la longitud, la suavidad o la redondez, y debe especificarse un estándar para cada una. Estos se convierten en los requisitos del producto, y la organización debe inspeccionar o medir lo que sale del proceso de producción comparándolo con esos estándares para determinar si el producto cumple o no con dichos requisitos. [ 11 ] : 17 Una implicación importante de esto es que, si la dirección no especifica estos requisitos, los trabajadores inventan los suyos propios, que pueden no coincidir con lo que la dirección hubiera previsto si hubiera proporcionado requisitos explícitos desde el principio. [ 14 ] : 78

2. "El sistema de calidad es prevención"

Las empresas suelen centrarse en la inspección para garantizar que los productos defectuosos no lleguen al cliente. Sin embargo, esto resulta costoso y, aun así, permite que se produzcan no conformidades. [ 15 ] La prevención, entendida como el compromiso de realizar un esfuerzo consciente y constante para hacer bien nuestro trabajo a la primera, es la única forma de garantizar cero defectos. Además, examinar el proceso de producción para identificar las etapas donde pueden producirse defectos y prevenir errores contribuye a una producción sin defectos. [ 16 ] [ 17 ]

3. "El estándar de desempeño es cero defectos".

Los trabajadores, al menos durante la expansión económica posterior a la Segunda Guerra Mundial , mostraron en general una actitud despreocupada hacia el trabajo. Crosby consideraba que el control estadístico de calidad y la norma MIL-Q-9858 contribuían a ello mediante niveles de calidad aceptables , un concepto que permite un cierto número de defectos aceptables y refuerza la idea de que los errores son inevitables. [ 14 ] : 80 [ 18 ] : 79–80 Otro factor que contribuye es la presión autoimpuesta para producir algo para vender, incluso si ese algo es defectuoso. [ 12 ] : 72–73 Los trabajadores deben "hacer de la actitud de Cero Defectos [su] estándar personal". [ 18 ] : 172

4. "La medida de la calidad es el precio de la no conformidad".

Para convencer a los ejecutivos de que tomen medidas para resolver los problemas de mala calidad, los costos asociados con la mala calidad deben medirse en términos monetarios. [ 19 ] [ 11 ] : 121 Crosby utiliza el término "el precio de la no conformidad" en lugar de " el costo de la calidad " para superar la impresión errónea de que una mayor calidad requiere mayores costos. [ 18 ] El propósito de escribir Quality Is Free era demostrar que los esfuerzos de mejora de la calidad se autofinancian. [ 20 ] Crosby divide los costos relacionados con la calidad en el precio de la conformidad y el precio de la no conformidad. El precio de la conformidad incluye la planificación, la inspección y la auditoría relacionadas con la calidad; el precio de la no conformidad incluye el desperdicio, el retrabajo, las reclamaciones contra la garantía y el servicio no planificado. [ 11 ] : 209

Críticas

La principal crítica es la cantidad de esfuerzo requerido para verificar el desempeño de cada persona en una organización. [ 2 ] : 121 La confianza en el programa, y ​​por lo tanto el cumplimiento del mismo, se desvanece sin esta verificación. [ 2 ] : 118 [ 21 ]

El punto 10 de los 14 puntos de Deming (« Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la fuerza laboral que exigen cero defectos y nuevos niveles de productividad ») está claramente dirigido a ZD. [ 22 ] [ 23 ] Joseph M. Juran también criticó ZD. [ 24 ]

Otra crítica es que Zero Defects es un programa motivacional destinado a alentar a los empleados a mejorar. [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] Crosby afirmó que "La motivación no tiene nada que ver con esto... Se trata simplemente de establecer estándares de desempeño que nadie pueda malinterpretar y luego iniciar un ejercicio de comunicación bidireccional para que todos lo sepan". [ 28 ] Culpó a las acciones y actitudes de la gerencia por crear la oportunidad para los defectos. [ 29 ] [ 30 ]

Véase también

Notas

  1. ↑ Por ejemplo: "Se dice que un cohete de la Fuerza Aérea falló en la prueba; se informa que un misil de 2400 kilómetros cayó y se incendió durante un lanzamiento en Florida" . The New York Times . 1 de enero de 1957.« FALLO EN EL INTERRUPTOR DEL ATLAS; INSTALACIÓN DEL LANZAMIENTO DE MISILES PROVOCADA POR UNA PIEZA Defectuosa» . The New York Times . 14 de julio de 1958.« Un avión Atlas de tres motores se incendia; el misil estadounidense más potente solo permanece en el aire dos minutos en una prueba en Cabo Cañaveral» . The New York Times . 20 de julio de 1958.« El misil antimisiles Nike Zeus se autodestruye en una prueba fallida; alcanza una altura de dos millas en pocos segundos antes de que un dispositivo automático provoque una explosión en la segunda etapa» . The New York Times . 8 de octubre de 1961.« UN FALLO DE MISIL ATRIBUIDO A LOS HUMANOS; Psicólogo habla de un error en los enchufes eléctricos» . The New York Times . 5 de septiembre de 1962.

Referencias

  1. ↑ Guía para Cero Defectos: Manual de Garantía de Calidad y Confiabilidad . Washington, DC: Oficina del Subsecretario de Defensa (Personal, Instalaciones y Logística). 1965. pág. 3. OCLC 7188673. 4155.12-H. Archivado del original el 29 de mayo de 2014. Recuperado el 29 de mayo de 2014. A principios de 1964 , el Subsecretario de Defensa (Instalaciones y Logística) llamó la atención de los Departamentos Militares y la Agencia de Suministros de Defensa sobre el potencial de Cero Defectos. Esto dio un impulso sustancial al programa. Desde entonces, Cero Defectos ha sido adoptado por numerosas actividades industriales y del Departamento de Defensa.  
  2. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Halpin , James F. (1966). Cero defectos: una nueva dimensión en el aseguramiento de la calidad . Ciudad de Nueva York: McGraw-Hill . OCLC 567983091 . 
  3. ↑ Harwood, William B. (1993). "27: Aquí se inventó el concepto de "cero defectos" . Raise Heaven and Earth: The Story of Martin Marietta People and Their Pioneering Achievements . Nueva York: Simon & Schuster . pág. 350. ISBN  9780671749989OCLC 28710737. Zero Defects fue una idea original de un joven ingeniero talentoso y elocuente llamado Philip Crosby, quien la concibió mientras trabajaba como gerente de control de calidad en Pershing. 
  4. ↑ Halpin, James F. (1966). Zero Defects: A New Dimension in Quality Assurance . Nueva York: McGraw-Hill . pág. 11. OCLC 567983091. Siempre que surge el tema de Zero Defects, invariablemente plantea la pregunta: "¿Cómo empezó todo exactamente?" . El hecho de que comenzara en la industria de defensa en un sistema de misiles Army-Martin es testimonio de la dedicación de un grupo relativamente pequeño de personas.  
  5. ↑ Pettebone, ER (1968). Riordan, John J. (ed.). Zero Defects: the Quest for Quality . Washington, DC: Office of the Assistant Secretary of Defense . p. 46. OCLC 3396301. Informe técnico TR9. Archivado del original el 29 de mayo de 2014. Recuperado el 29 de mayo de 2014. Si bien los programas Zero Defects podrían parecer en la superficie una repetición de los programas de motivación de los trabajadores que aparecieron durante la Segunda Guerra Mundial, en los programas actuales está surgiendo una metodología y una técnica más claramente definidas.  
  6. ↑ "Más por menos: los planes de 'cero defectos' reducen los costos de los contratistas". The Wall Street Journal . Nueva York. 6 de abril de 1965. pág. 1. ISSN 0099-9660 . Me recuerda al programa E (de excelencia) de la Segunda Guerra Mundial.  
  7. ↑ "Celo revivalista en la búsqueda de piezas perfectas". Business Week . Ciudad de Nueva York. 8 de mayo de 1965. pág. 159. ISSN 0007-7135 . OCLC 1537921. Así pues , la empresa recurrió a un enfoque propagandístico, un equivalente en tiempos de paz a las campañas patrióticas llevadas a cabo en las fábricas de defensa durante la Segunda Guerra Mundial.   
  8. ↑ "La campaña de cero defectos recibe impulso del Departamento de Defensa". Aviation Week & Space Technology . Ciudad de Nueva York. 30 de noviembre de 1964. págs. 63–65 . ISSN 0005-2175 .  
  9. ↑ "Más informes ZD". Control de calidad . Wheaton, Illinois : Hitchcock Pub. Co. Agosto de 1965. OCLC 2449963 . 
  10. ↑ Harwood, William B. (1993). Raise Heaven and Earth: The Story of Martin Marietta People and Their Pioneering Achievements . Nueva York: Simon & Schuster . pág. 350. ISBN  9780671749989OCLC 28710737​​ 
  11. 1 2 3 4 Crosby, Philip B. (1979). "8: Programa de mejora de la calidad" . La calidad es gratis: El arte de garantizar la calidad . Nueva York: McGraw-Hill . págs. 127-139 . ISBN  9780070145122OCLC 3843884 .​ 
  12. 1 2 Crosby, Philip B. (1984). Calidad sin lágrimas: El arte de la gestión sin complicaciones . Nueva York: McGraw-Hill . págs. 97–120 . ISBN  9780070145306OCLC 10277859​​ 
  13. ↑ Crosby, Philip B. (1984). Calidad sin lágrimas: El arte de la gestión sin complicaciones . Nueva York: McGraw-Hill . págs. 58–86 . ISBN  9780070145306OCLC 10277859​​ 
  14. 1 2 Crosby, Philip B. (1996). Los absolutos del liderazgo . San Diego : Pfeiffer & Co. ISBN 9780893842765OCLC 34077426​​ 
  15. ↑ Crosby, Philip B. (1984). Calidad sin lágrimas: El arte de la gestión sin complicaciones . Nueva York: McGraw-Hill . pág . 67. ISBN  9780070145306OCLC 10277859. La tasación es una forma costosa y poco fiable de obtener calidad. La verificación, la clasificación y la evaluación solo filtran lo que se ha hecho . 
  16. ↑ Crosby, Philip B. (1984). Calidad sin lágrimas: El arte de la gestión sin complicaciones . Nueva York: McGraw-Hill . pág . 68. ISBN  9780070145306OCLC 10277859. El concepto de prevención se basa en comprender el proceso que requiere la acción preventiva ... El secreto de la prevención es observar el proceso e identificar oportunidades de error. Estas pueden controlarse. 
  17. ↑ Crosby, Philip B. (1996). Los absolutos del liderazgo . San Diego : Pfeiffer & Co. pág. 79. ISBN  9780893842765OCLC 34077426. La prevención es la clave para lograr la calidad. Esto se contrapone al enfoque de detección que se utilizó durante años. Inspectores, evaluadores y auditores analizaban el resultado de una operación para distinguir entre lo bueno y lo malo. Es mejor crear un entorno donde no exista lo "malo", para aprender a hacer las cosas bien desde el principio. Eso requiere prevención. 
  18. 1 2 3 Crosby, Philip B. (1996). Quality Is Still Free: Making Quality Certain in Uncertain Times . Nueva York: McGraw-Hill . pág. 191. ISBN  9780070145320OCLC 32820340 .​ 
  19. ↑ Crosby, Philip B. (1996). Los absolutos del liderazgo . San Diego : Pfeiffer & Co. pág. 78. ISBN  9780893842765OCLC 34077426. Hasta que la calidad se integre en el flujo de caja y se muestre al mismo nivel que las demás consideraciones financieras, siempre será un valor añadido. 
  20. ↑ Crosby, Philip B. (1979). Quality Is Free: The Art of Making Quality Certainly . Nueva York: McGraw-Hill . págs. 85–86 . ISBN  9780070145122OCLC 3843884. La calidad es gratis . No es un regalo, pero es gratis. Cada centavo que no gastas en hacer las cosas mal, de más o de otra manera se convierte en medio centavo en el resultado final. 
  21. ↑ Larson, Alan (2003). Desmitificando Six Sigma . Nueva York : American Management Association. pág. 161. ISBN  9780814471845OCLC 50808933. Pasó un año y, efectivamente, apareció con un enorme pin amarillo con la inscripción "ZD, 2 años". Ya llevaba dos años consecutivos sin cometer ningún error. Cuando uno no hace nada, es fácil no cometer errores ni producir productos defectuosos . 
  22. ↑ Deming, W. Edwards . "Los catorce puntos para la transformación de la gestión" . www.deming.org . Palos Verdes Estates, California : The W. Edwards Deming Institute. Archivado del original el 10 de noviembre de 2013. Recuperado el 24 de noviembre de 2013. Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la fuerza laboral que exigen cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones solo crean relaciones antagónicas, ya que la mayoría de las causas de la baja calidad y la baja productividad pertenecen al sistema y, por lo tanto, están fuera del alcance de la fuerza laboral.
  23. ↑ Salsburg, David (2001), La dama que prueba el té: Cómo la estadística revolucionó la ciencia en el siglo XX , Nueva York: WH Freeman and Company , págs. 250–251 , ISBN  0805071342, OCLC 45129162 , archivado del original el 29 de septiembre de 2012 , recuperado el 23 de febrero de 2013 , Fue mordazmente crítico con las modas de gestión que arrasarían la industria estadounidense. En la década de 1970, la moda se llamaba "cero defectos". No tendrían ningún defecto en su producto, una condición que Deming sabía que era completamente imposible. 
  24. ↑ Juran, Joseph M. , ed. (1995), A History of Managing for Quality: The Evolution, Trends, and Future Directions of Managing for Quality , Milwaukee, Wisconsin : The American Society for Quality Control , pp. 584–585 , ISBN  9780873893411OCLC 32394752. Algunos consultores propusieron una solución radical exhortando a los empleados a no cometer errores : «Háganlo bien a la primera». Este enfoque simplista convenció a los gerentes que, en aquel entonces, creían que la causa principal de los problemas de calidad de su empresa era la negligencia e indiferencia de los trabajadores. Sin embargo, la realidad era que la mayoría de los problemas de calidad tenían su origen en los procesos técnicos y de gestión. Con el tiempo, este enfoque se abandonó, pero no sin antes generar mucha controversia. 
  25. ↑ Juran, Joseph M. (1966). "Problemas de calidad, remedios y soluciones" (PDF) . Control de calidad industrial . Vol. 22, n.º 12. Buffalo, Nueva York : Sociedad de Ingenieros de Control de Calidad, Universidad de Buffalo y Sociedad Americana para el Control de Calidad . págs. 647–653 . ISSN 0884-822X . OCLC 1753098. Archivado del original (PDF) el 21 de septiembre de 2013. Recuperado el 14 de enero de 2017 .     
  26. ↑ Crosby, Philip B. (1979). Quality Is Free: The Art of Making Quality Certainly . Nueva York: McGraw-Hill . 274 págs . ISBN  9780070145122OCLC 3843884 .​ 
  27. ↑ Crosby, Philip B. (1984). Calidad sin lágrimas: El arte de la gestión sin complicaciones . Nueva York: McGraw-Hill . pág . 77. ISBN  9780070145306OCLC 10277859. Desafortunadamente , Zero Defects fue adoptado por la industria como un programa de "motivación" . 
  28. ↑ Crosby, Philip B. (1979). Quality Is Free: The Art of Making Quality Certainly . Nueva York: McGraw-Hill . pág . 169. ISBN  9780070145122OCLC 3843884 .​ 
  29. ↑ Crosby, Philip B. (1979). Quality Is Free: The Art of Making Quality Certainly . Nueva York: McGraw-Hill . págs. 1–5, 50–52 . ISBN  9780070145122OCLC 3843884 .​ 
  30. ↑ Crosby, Philip B. (1989). Hablemos de calidad: 96 preguntas que siempre quisiste hacerle a Phil Crosby . Nueva York: McGraw-Hill . págs. 104-105 . ISBN  9780070145658OCLC 18416898. Hace años , un par de líderes reconocidos en el sector de la consultoría de calidad se formaron la idea de que yo estaba hablando de "exhortar" a los trabajadores a mejorar. Así que , con el paso de los años, han incluido ese argumento en cada discurso que han pronunciado o artículo que han escrito. Nunca les he respondido, aunque debería ser bastante obvio para cualquiera que haya leído algo que he escrito o me haya oído hablar que responsabilizo a la gerencia de todo este desastre. 

Lecturas adicionales

  • Asociación Americana de Gestión (1965). Cero defectos: hacerlo bien a la primera . Ciudad de Nueva York: Asociación Americana de Gestión. OCLC 244134 . 
  • Guía para lograr cero defectos: Manual de garantía de calidad y confiabilidad . Washington, DC: Oficina del Subsecretario de Defensa (Personal, Instalaciones y Logística). 1965. OCLC 7188673. 4155.12-H. Archivado del original el 29 de mayo de 2014. Recuperado el 29 de mayo de 2014 . 
  • Halpin, James F. (1966). Cero defectos: una nueva dimensión en el aseguramiento de la calidad . Ciudad de Nueva York: McGraw-Hill. OCLC 567983091 . 
  • Riordan, John J., ed. (1968). Zero Defects: the Quest for Quality . Washington, DC: Office of the Assistant Secretary of Defense. OCLC 3396301. Informe técnico TR9. Archivado del original el 29 de mayo de 2014. Recuperado el 29 de mayo de 2014 . 
  • Cero defectos en Lockheed Martin, la filial de Martin Company.
  • Fotografía del gobernador William W. Scranton de Pensilvania hablando en el lanzamiento de la iniciativa Cero Defectos en Boeing Vertol en 1965.