Equipo

Un equipo es un grupo de individuos ( humanos o no humanos) que trabajan juntos para lograr su objetivo .

Según la definición del profesor Leigh Thompson de la Kellogg School of Management , "[un equipo es un grupo de personas que son interdependientes con respecto a la información, los recursos, el conocimiento y las habilidades, y que buscan combinar sus esfuerzos para lograr un objetivo común". ^{[ 1 ]}

Un grupo no necesariamente constituye un equipo. Los equipos normalmente tienen miembros con habilidades complementarias ^{[ 2 ]} y generan sinergia ^{[ 3 ]} a través de esfuerzos coordinados que permiten a cada miembro maximizar sus fortalezas y minimizar sus debilidades. Según Naresh Jain (2009):

Los miembros del equipo necesitan aprender a ayudarse mutuamente, ayudar a otros miembros del equipo a darse cuenta de su verdadero potencial y crear un entorno que permita a todos ir más allá de sus limitaciones. ^{[ 4 ]}

Aunque la investigación académica sobre equipos y trabajo en equipo ha crecido de forma constante y ha mostrado un marcado aumento en los últimos 40 años, la difusión social de los equipos y el trabajo en equipo siguió una tendencia volátil en el siglo XX. ^{[ 5 ]} El concepto se introdujo en el mundo empresarial a finales del siglo XX, lo que dio lugar a la popularización del concepto de formación de equipos . Existen diferentes opiniones sobre la eficacia de esta nueva moda de gestión . ^{[ 6 ]} Algunos consideran que «equipo» es una palabra de cuatro letras : sobreutilizada e inútil. ^{[ 7 ]}

Otros lo ven como una panacea que materializa el deseo del Movimiento de Relaciones Humanas de integrar lo que ese movimiento percibe como lo mejor para los trabajadores y como lo mejor para los gerentes . ^{[ 8 ]}

Muchas personas creen en la eficacia de los equipos, pero también los consideran peligrosos debido al potencial de explotación de los trabajadores, ya que la eficacia del equipo puede depender de la presión y la vigilancia entre pares . ^{[ 9 ]} Sin embargo, Hackman no solo considera la eficacia del equipo en términos de rendimiento: un equipo verdaderamente eficaz contribuirá al bienestar personal y al crecimiento adaptativo de sus miembros. ^{[ 10 ]}

En la sociedad actual, los angloparlantes suelen usar la palabra "equipo" para caracterizar diversos tipos de grupos. El libro de Peter Guy Northouse, Leadership: theory and practice ^{[ 11 ],} analiza los equipos desde una perspectiva de liderazgo . Según el enfoque de equipo para el liderazgo , un equipo es un tipo de grupo organizacional formado por personas que son miembros. Un equipo está compuesto por miembros que dependen unos de otros, trabajan para lograr objetivos comunes y comparten metas compartidas. Un equipo trabaja en conjunto para alcanzar ciertos objetivos. Generalmente, un equipo se encuentra en el mismo entorno, ya que suele estar conectado a una organización, empresa o comunidad. Los equipos pueden reunirse en persona (cara a cara) o virtualmente para poner en práctica sus valores, actividades o deberes. La comunicación dentro del equipo es fundamental para su relación. Por lo tanto, la comunicación es frecuente y constante, al igual que las reuniones . La definición de equipo como grupo organizacional no es del todo definitiva, ya que las organizaciones se han enfrentado a una gran variedad de nuevas formas de colaboración contemporánea. Los equipos suelen contar con plataformas organizativas sólidas y estructuradas, y responden con rapidez y eficacia a los desafíos gracias a sus habilidades y capacidad. Un equipo organizativo eficaz se traduce en mayor productividad, una implementación más eficiente de los recursos, mejores decisiones y resolución de problemas, productos y servicios de mayor calidad, y mayor innovación y originalidad.

Junto con el concepto de equipo, compare el concepto más estructurado y especializado de tripulación , las ventajas de las asociaciones formales e informales , o la existencia bien definida, pero limitada en el tiempo, de grupos de trabajo .

Un equipo se convierte en algo más que un conjunto de personas cuando un fuerte sentido de compromiso mutuo crea sinergia, generando así un rendimiento superior a la suma del rendimiento de sus miembros individuales. ^{[ 12 ]}

De este modo, los equipos de jugadores pueden formarse (y reformarse) para practicar su disciplina o deporte. Los responsables de logística de transporte pueden seleccionar equipos de caballos , perros o bueyes para el traslado de pasajeros o mercancías.

De particular importancia es el concepto de diferentes tipos de equipos.

Categorías por tema

Aunque el concepto de equipo es relativamente simple, los científicos sociales han identificado muchos tipos diferentes de equipos. En general, los equipos actúan como procesadores de información o asumen un rol más activo en la tarea y realizan actividades directamente. Las categorías y subtipos comunes de equipos incluyen:

Equipos de acción

Un equipo de acción es un grupo de personas con habilidades de liderazgo. Diseña estrategias, analiza situaciones y ejecuta las acciones necesarias.

Equipos asesores

Los equipos asesores hacen sugerencias sobre el producto final. ^{[ 13 ]} Por ejemplo, un grupo de control de calidad en una línea de montaje sería un ejemplo de equipo asesor: pueden examinar los productos fabricados y sugerir cómo mejorar su calidad. Un producto llega a la etapa final y se pone a la venta después de ser aprobado por los equipos asesores. El equipo asesor está compuesto por expertos con habilidades excepcionales.

Equipo de mando

El objetivo del equipo de mando es combinar instrucciones y coordinar acciones entre la gerencia. En otras palabras, los equipos de mando actúan como intermediarios en las tareas. ^{[ 13 ]} Por ejemplo, los mensajeros en una obra de construcción, que transmiten instrucciones del equipo ejecutivo a los obreros, serían un ejemplo de equipo de mando.

Equipo ejecutivo

Un equipo ejecutivo es un equipo de gestión que elabora planes para las actividades y luego dirige dichas actividades. ^{[ 13 ]} Un ejemplo de un equipo ejecutivo sería un equipo de construcción que diseña los planos de un nuevo edificio y luego dirige la construcción del edificio utilizando esos planos.

Equipos de proyecto

Un equipo utilizado únicamente durante un período de tiempo definido y con un propósito específico y concreto se conoce como equipo de proyecto. Esta categoría incluye subtipos como equipos de negociación, de encargo y de diseño. En general, estos equipos son multidisciplinarios y están compuestos por personas con experiencia en diversas áreas. Si bien sus miembros pueden pertenecer a distintos grupos, se les asignan actividades para el mismo proyecto , lo que permite que personas externas los perciban como una sola unidad. De esta manera, la creación de un equipo supuestamente facilita la formación, el seguimiento y la asignación de un grupo de personas en función del proyecto en cuestión. En este caso, el uso del término "equipo" a menudo no guarda relación con si los empleados trabajan o no como un equipo.

Lundin y Soderholm definen los equipos de proyecto como un caso especial dentro de la categoría más general de organizaciones temporales, que también incluye grupos de trabajo, comités de programa y grupos de acción. Todos ellos se forman para "hacer que las cosas sucedan". Este énfasis en la acción genera una distinción entre la organización temporal y su entorno. Esta distinción se basa en cuatro conceptos interrelacionados (las cuatro T):

1. El tiempo: los horizontes temporales y los límites son cruciales para la existencia de organizaciones temporales "cuya mera existencia ayuda a difundir una sensación de urgencia".
2. Tarea: la razón de ser de la organización temporal; ninguna otra parte se ocupa de la misma tarea al mismo tiempo y de la misma manera.
3. Equipo: proporciona los recursos humanos para realizar la tarea en el tiempo disponible.
4. Transición: se espera un logro o algún tipo de diferencia cualitativa después del horizonte temporal.

"Los conceptos también difieren de los conceptos cruciales que definen la organización permanente. Las organizaciones permanentes se definen más naturalmente por objetivos (en lugar de tareas), supervivencia (en lugar de tiempo), organización del trabajo (en lugar de equipo) y procesos de producción y desarrollo continuo (en lugar de transición)" ^{[ 14 ]}

equipos deportivos

Un equipo deportivo es un grupo de personas que practican deportes (a menudo deportes de equipo ) juntas. Los miembros incluyen a todos los jugadores (incluso a los que están esperando su turno para jugar), así como a los miembros de apoyo, como el director del equipo o el entrenador .

Equipos virtuales

Los avances en las tecnologías de la información y la comunicación han propiciado el surgimiento de los equipos de trabajo virtuales. Un equipo virtual es un grupo de personas que trabajan de forma interdependiente y con un propósito común, superando las barreras espaciales, temporales y organizativas, utilizando la tecnología para comunicarse y colaborar. Los miembros de un equipo virtual pueden estar ubicados en distintos países o en todo el mundo, rara vez se reúnen en persona e incluyen miembros de diferentes culturas. ^{[ 15 ]}

En su artículo de revisión bibliográfica de 2009, Ale Ebrahim, N., Ahmed, S. y Taha, Z. agregaron dos cuestiones clave a la definición de un equipo virtual : "como pequeños grupos temporales de trabajadores del conocimiento dispersos geográficamente, organizativamente y/o temporalmente que coordinan su trabajo predominantemente con tecnologías electrónicas de la información y la comunicación para realizar una o más tareas de la organización". ^{[ 16 ]} Muchos equipos virtuales están resolviendo problemas de los clientes o generando nuevos procesos de trabajo.

Equipos de trabajo

Los equipos de trabajo son responsables del acto real de crear productos y servicios tangibles. ^{[ 13 ]} Los trabajadores de una línea de montaje serían un ejemplo de equipo de producción, mientras que los camareros y camareras de un restaurante serían un ejemplo de equipo de servicio.

Interdependientes e independientes

Una distinción común se establece entre equipos interdependientes e independientes. ^{[ 17 ]} La diferencia está determinada por las acciones que realizan los miembros del equipo mientras trabajan.

equipos interdependientes

Un equipo de rugby ofrece un claro ejemplo de un equipo interdependiente:

• Ninguna tarea importante puede llevarse a cabo sin la ayuda y la cooperación de todos los miembros;
• Dentro de su equipo, los miembros suelen especializarse en diferentes tareas ( recoger el balón , patear a portería y alimentar el scrum ), y
• El éxito de cada individuo está intrínsecamente ligado al éxito de todo el equipo. Ningún jugador de rugby, por muy talentoso que sea, ha ganado jamás un partido jugando solo.

Equipos independientes

Por otro lado, un equipo de atletismo es un ejemplo clásico de un equipo independiente: ^{[ 18 ]}

• Las carreras son realizadas, o los puntos se obtienen, por individuos o por parejas.
• Cada persona en un trabajo determinado realiza básicamente las mismas acciones.
• El rendimiento de un jugador no tiene efecto directo sobre el rendimiento del siguiente jugador.

Si todos los miembros del equipo realizan las mismas tareas básicas, como los estudiantes resolviendo problemas en una clase de matemáticas o los vendedores externos haciendo llamadas telefónicas, entonces es probable que este equipo sea independiente. Pueden ayudarse entre sí, tal vez ofreciendo consejos o tiempo de práctica, brindando apoyo moral o ayudando discretamente en momentos de mucho trabajo, pero el éxito de cada individuo se debe principalmente a sus propios esfuerzos. Los corredores no ganan sus carreras solo porque el resto de sus compañeros lo hicieron, y los estudiantes de matemáticas no aprueban los exámenes solo porque sus compañeros sepan resolver ecuaciones .

En el entorno empresarial , los equipos de ventas y los profesionales tradicionales (como médicos, abogados y profesores) trabajan en equipos independientes. ^{[ 17 ]} La mayoría de los equipos en un entorno empresarial son equipos independientes. ^{[ 17 ]}

Diferencias en el entrenamiento entre equipos interdependientes e independientes

Entrenar a un equipo interdependiente como un equipo de fútbol requiere necesariamente un enfoque diferente al de entrenar a un equipo independiente como un equipo de gimnasia , porque los costos y beneficios para los miembros individuales del equipo —y, por lo tanto, los incentivos intrínsecos para comportamientos positivos en el equipo— difieren notablemente. Un equipo interdependiente se beneficia de que sus miembros se conozcan socialmente, de que desarrollen confianza mutua y de que superen desafíos colectivos artificiales (como los que se ofrecen en los circuitos de cuerdas al aire libre ) . Los equipos interdependientes responden bien a las recompensas colectivas, mientras que los equipos independientes rinden mejor con recompensas individuales. ^{[ 19 ]}

Los equipos híbridos y las recompensas híbridas, que intentan combinar características de ambos, a veces se crean con la esperanza de obtener lo mejor de ambos tipos. Sin embargo, en cambio, tienden a producir las características negativas de cada uno y ninguno de los beneficios, y, en consecuencia, tienen un rendimiento inferior. ^{[ 19 ]}

Presionar a los equipos para que se vuelvan independientes o interdependientes, con el argumento de que la gerencia ha decidido que un tipo es intrínsecamente mejor que el otro, resulta en fracaso. ^{[ 18 ]} La naturaleza del equipo se define por el tipo de trabajo que se realiza, y no por los deseos de la gerencia ni por las modas de la última tendencia gerencial .

El tamaño y la composición del equipo afectan los procesos y los resultados del equipo. El tamaño (y la composición) óptimos de los equipos son objeto de debate ^{[ 22 ]} y varían según la tarea en cuestión. Al menos un estudio sobre la resolución de problemas en grupos mostró un tamaño óptimo de cuatro miembros. Otros trabajos estiman el tamaño óptimo entre 5 y 12 miembros o un número de miembros que puedan consumir dos pizzas. ^{[ 22 ] [ 23 ]} El siguiente extracto se toma de Chong (2007): ^{[ 24 ]}

El interés en los equipos cobró impulso en la década de 1980 con la publicación del trabajo de Belbin (1981) ^{[ 25 ] sobre equipos exitosos. La investigación sobre equipos y trabajo en equipo siguió dos líneas de investigación. Autores como Belbin (1981, 1993), [ 25 ] [ 26 ]} Woodcock (1989), ^{[ 27 ]} Margerison y McCann (1990), ^{[ 28 ]} Davis et al. (1992), ^{[ 29 ]} Parker (1990), ^{[ 30 ]} y Spencer y Pruss (1992) ^{[ 31 ]} se centraron en los roles del equipo y cómo estos afectaban el rendimiento del equipo. Estos estudios sugirieron que el rendimiento del equipo era una función del número y tipo de roles que desempeñaban los miembros del equipo. El número de roles para un rendimiento óptimo varió de 15 (Davis et al., 1992) ^{[ 29 ]} a cuatro (Parker, 1990). ^{[ 30 ]} Esta variación se ha atribuido a cómo se definieron los roles. Lindgren (1997) ^{[ 32 ]} creía que, en un sentido sociopsicológico, los "roles" eran comportamientos que uno exhibía dentro de las limitaciones asignadas por el mundo exterior a su posición ocupacional, por ejemplo, líder, gerente, supervisor, trabajador, etc. Los rasgos de personalidad, por otro lado, eran impulsados ​​internamente y relativamente estables a lo largo del tiempo y en diferentes situaciones. Estos rasgos afectaban los patrones de comportamiento de maneras predecibles (Pervin, 1989) ^{[ 33 ]} y, en diversos grados, también se convertían en parte de la definición de "rol".

La otra línea de investigación se centró en medir la "eficacia" de los equipos. Autores como Deihl y Stroebe (1987), ^{[ 34 ]} Gersik (1988), ^{[ 35 ]} Evenden y Anderson (1992), ^{[ 36 ]} Furnham et al. (1993), ^{[ 37 ]} Cohen y Ledford (1994) ^{[ 38 ]} y Katzenbach (1998) ^{[ 39 ]} se ocuparon de los equipos de alto rendimiento y la medición objetiva de su eficacia. McFadzean (2002) ^{[ 40 ]} creía que la aparición de varios modelos de eficacia de equipos era indicativa de una variedad de variables como la personalidad, el tamaño del grupo, las normas de trabajo, las relaciones de estatus, la estructura del grupo, etc., que pueden afectar la "eficacia" del equipo y su medición.

David Cooperrider sugiere que cuanto más grande sea el grupo, mejor. Esto se debe a que un grupo más grande puede abordar las preocupaciones de todo el sistema . Si bien un equipo grande puede ser ineficaz para realizar una tarea específica, Cooperider afirma que se debe considerar la relevancia de dicha tarea, ya que para determinar si el equipo es eficaz, primero es necesario identificar qué se debe lograr.

En cuanto a su composición, todos los equipos tendrán un grado de homogeneidad y heterogeneidad. Cuanto más homogéneo sea el grupo, más cohesionado será. Cuanto más heterogéneo sea, mayores serán las diferencias de perspectiva y el potencial para la creatividad , pero también mayor el potencial de conflicto.

Los miembros del equipo suelen tener diferentes roles, como líder de equipo y agentes. Los equipos grandes pueden dividirse en subequipos según las necesidades.

Muchos equipos atraviesan un ciclo de vida con etapas, identificadas por Bruce Tuckman como: formación, conflicto, normalización, desempeño y disolución .

La cognición de equipo se ha definido como un "estado emergente que se refiere a la manera en que el conocimiento importante para el funcionamiento del equipo se organiza, representa y distribuye dentro del mismo". ^{[ 41 ]} Este estado emergente puede manifestarse de dos maneras. La emergencia compositiva ocurre cuando la cognición a nivel individual es similar en forma y función a su manifestación a nivel de equipo. La emergencia compilativa, por otro lado, representa un mayor grado de sinergia entre los miembros del equipo y representa una nueva construcción a nivel de equipo. Por lo tanto, los grados más altos de emergencia compilativa están más estrechamente relacionados con el proceso y el desempeño del equipo que la emergencia compositiva.

La investigación sobre la cognición en equipo se ha centrado en cómo los equipos desarrollan modelos mentales y sistemas de memoria transaccional . Los modelos mentales se refieren al grado en que los miembros del equipo comparten una comprensión cognitiva similar de la situación y los objetivos de desempeño, que incluyen representaciones compartidas de la tarea. Los sistemas de memoria transaccional se relacionan con la forma en que el conocimiento se distribuye entre los miembros del equipo y se recupera de manera coordinada, la manera en que un miembro del equipo se basa en el conocimiento que poseen otros miembros y cómo se diferencian los conjuntos de conocimiento dentro del equipo. Se cree que el surgimiento de la cognición en equipo impacta la efectividad del equipo, ya que puede afectar positivamente el proceso conductual, los estados motivacionales y el desempeño del equipo.

La cognición de equipo se compone de dos grandes tipos de contenido. Los modelos relacionados con las tareas se refieren al conocimiento de las principales funciones y recursos del equipo. Los modelos relacionados con el equipo aluden a las interacciones e interdependencia entre sus miembros.

Cuando las empresas tienen problemas, a menudo se reestructuran en equipos. Sin embargo, formar equipos no resuelve los problemas; si no se hace con criterio, incluso puede generar más. ^{[ 21 ]} La formación de equipos es más apropiada para tareas difíciles, complejas e importantes. Este tipo de tareas suelen estar más allá de las habilidades y capacidades de cualquier individuo. Sin embargo, la formación de un equipo para completar dichas tareas no garantiza el éxito. Más bien, la correcta implementación de los equipos se relaciona positivamente con la satisfacción de los miembros y el aumento de la eficacia. Las organizaciones que desean obtener los beneficios que ofrecen los equipos deben considerar cuidadosamente cómo se forman e implementan. A menudo, los equipos se crean sin proporcionar a sus miembros ninguna capacitación para desarrollar las habilidades necesarias para desempeñarse bien en un entorno de equipo. Esto es fundamental, porque el trabajo en equipo puede ser exigente tanto a nivel cognitivo como interpersonal. Incluso cuando un equipo está formado por individuos talentosos, estos deben aprender a coordinar sus acciones y desarrollar interacciones interpersonales funcionales. ^{[ 42 ]} En su revisión de la literatura científica pertinente, Kozlowski e Ilgen demostraron que dicha capacitación puede beneficiar enormemente la eficacia del equipo. ^{[ 43 ]} Finalmente, los equipos tienen más probabilidades de éxito cuando cuentan con el pleno apoyo de la organización. Tomemos como ejemplo New United Motor Manufacturing Inc (NUMMI). Originalmente era una planta de fabricación de automóviles de General Motors que tuvo que cerrar debido a numerosos problemas, lo que la convirtió en la planta de GM con peor desempeño. NUMMI fue una creación conjunta de General Motors y Toyota. Estas dos compañías tomaron la mayor parte de la misma fuerza laboral y crearon una de las plantas automotrices más productivas, que produce automóviles de alta calidad. Lo lograron implementando una nueva estructura de equipo, donde la gerencia y la empresa brindaron mayor apoyo a los trabajadores sindicalizados. ^{[ 44 ]}

Algunas personas usan la palabra "equipo" cuando se refieren a "empleados". Un " equipo de ventas " es un ejemplo común de este uso impreciso o quizás eufemístico , aunque existen interdependencias en las organizaciones y un grupo de ventas puede verse perjudicado por un desempeño deficiente en otras áreas de la organización de las que dependen las ventas, como la entrega, el servicio posventa, etc. Sin embargo, "personal de ventas" es una descripción más precisa de la estructura típica.

Los grupos se convierten en equipos en cuatro etapas: ^{[ 45 ]}

1. dependencia e inclusión
2. contradependencia y lucha
3. confianza y estructura
4. trabajar

En la primera etapa, el desarrollo del grupo se caracteriza por la dependencia de sus miembros respecto al líder designado (idéntica a la fase de «Formación» en el modelo de Tuckman). En la segunda etapa, el grupo busca liberarse de su dependencia del líder y surgen conflictos sobre objetivos y procedimientos (idéntica a la fase de «Conflicto» en el modelo de Tuckman). En la tercera etapa, el grupo logra resolver los conflictos (idéntica a la fase de «Normalización» en el modelo de Tuckman). Finalmente, en la última etapa, los grupos se centran en la productividad del equipo (idéntica a la fase de «Desempeño» en el modelo de Tuckman).

Un aspecto que distingue a los equipos de otros grupos es su nivel de autonomía. Hackman desarrolló un modelo jerárquico de autonomía de equipo que consta de cuatro niveles de autogestión. Se concibe como un continuo, comenzando con un equipo dirigido por un gerente, donde los miembros completan las tareas requeridas, pero una persona externa al equipo realiza las funciones ejecutivas. Dado que la función de esta persona es definir los objetivos y métodos del equipo, este último es el único responsable de la ejecución del trabajo. ^{[ 46 ]} A continuación, en la jerarquía, se encuentran los equipos autogestionados , seguidos de los equipos de autodiseño. Finalmente, en la cima de la jerarquía, se sitúan los equipos autogobernados. El modelo describe cuatro tipos diferentes de control que pueden ejercer los equipos totalmente autogobernados: control sobre la ejecución de la tarea, supervisión y gestión de los procesos de trabajo, control sobre el diseño y el rendimiento del equipo, y definición de la dirección general del mismo. ^{[ 42 ]}

Para comprender cómo los equipos logran un rendimiento superior, es necesario distinguir entre equipos y grupos de trabajo. El rendimiento de un grupo de trabajo se compone de los resultados individuales de todos sus miembros. El rendimiento de un equipo se compone tanto de resultados individuales como colectivos. Los equipos producen productos/resultados gracias a las contribuciones conjuntas de sus miembros. Esto es lo que hace que el rendimiento colectivo del equipo sea mayor que la suma del mejor rendimiento de cada uno de sus miembros. En resumen, un equipo es más que la suma de sus partes. ^{[ 47 ]}

La parte de liderazgo centrada en el trabajo en equipo se basa en los individuos y en cómo cada uno comparte el trabajo con los demás. En primer lugar, los individuos deben comprender que son un equipo, no simplemente un grupo. Cada miembro asume una parte del liderazgo y la responsabilidad del grupo. Cada miembro ayuda a los demás a reconocer sus fortalezas y cómo se complementan entre sí.

En segundo lugar, el equipo establece objetivos orientados a resultados. Para lograrlo, el líder designado guía el proceso de toma de decisiones del equipo. El equipo aclara o acuerda objetivos alcanzables y, además, define los pasos necesarios para lograrlos. Asimismo, determina si debe actuar de inmediato o si puede simplemente observar la situación durante un tiempo.

En tercer lugar, si el equipo decide tomar alguna medida, puede tratarse de un cambio interno, como clarificar sus objetivos, recibir capacitación, colaborar o fortalecer el compromiso del equipo. Si no es un cambio interno, puede ser algo que realicen fuera del equipo, como establecer contactos con otros o negociar apoyo.

Por último, el líder del equipo contribuirá buscando maneras de mejorar el trabajo en equipo. Esto puede hacerse mediante cuestionarios que se entreguen al equipo. Estos pueden abordar cualquier problema o buscar áreas de mejora. Una fortaleza del equipo es su constante búsqueda de la mejora y su apertura a la asistencia externa.

En su libro Liderazgo: Teoría y Práctica, 7.ª edición , Peter G. Northouse afirma que «un equipo es un tipo de grupo organizacional compuesto por miembros interdependientes que comparten objetivos comunes y deben coordinar sus actividades para alcanzarlos» (Northouse, pág. 363). En general, el equipo se motivará mutuamente para potenciar sus ideas y fortalezas individuales, lo que generará oportunidades para un gran éxito.

Un mito común es que, para funcionar eficazmente, los equipos necesitan un líder fuerte, poderoso y carismático. En general, los líderes que controlan todos los detalles, gestionan todas las relaciones clave del equipo, tienen todas las buenas ideas y utilizan al equipo para ejecutar su "visión" suelen estar sobrecargados de trabajo y ser poco productivos. ^{[ 21 ]}

Los equipos necesitan líderes transformacionales, no más gerentes, con la importante salvedad de que el mundo no funciona bien sin gerentes. Los líderes transformacionales participan en los siguientes comportamientos: ^{[ 48 ]}

• Influencia idealizada: La capacidad de conectar con otras personas a través de tus acciones. Les gusta cómo haces las cosas, cómo tratas a los demás y cómo abordas los problemas. El carisma suele asociarse con la influencia idealizada.
• Motivación inspiradora: La capacidad de inspirar a otros con tu visión. Quienes lideran con motivación inspiradora permitirán a sus seguidores lograr cosas que antes creían imposibles.
• Estimulación intelectual: La capacidad de estimular la creatividad en los demás y desafiar sus ideas preconcebidas. Este comportamiento permite al líder aprovechar la creatividad como ventaja competitiva.
• Consideración individualizada: La capacidad de conocer verdaderamente a quienes se desea liderar. Este comportamiento permite a los líderes reconocer y desarrollar todo el potencial de los demás.