Hispanopedia WikiLa técnica de los cinco porqués (o 5 porqués ) es una técnica interrogativa iterativa que se utiliza para explorar las relaciones de causa y efecto subyacentes a un problema particular. [ 1 ] El objetivo principal de la técnica es determinar la causa raíz de un defecto o problema repitiendo la pregunta "¿por qué?" cinco veces, dirigiendo cada vez el "por qué" actual a la respuesta del "por qué" anterior. [ 2 ]
El método afirma que la respuesta al último "por qué" formulado de esta manera debería revelar la causa raíz del problema. [ 2 ] El número de "por qué" puede ser mayor o menor dependiendo de la complejidad del análisis y del problema.
La técnica fue descrita por Taiichi Ohno en Toyota Motor Corporation . Otros en Toyota y en otros lugares han criticado la técnica de los cinco porqués por ser demasiado básica y tener una profundidad arbitrariamente superficial como herramienta de análisis de la causa raíz (ver § Crítica ).
Ejemplo
Un ejemplo de problema es: los pernos se están roscando de forma incorrecta en el bloque del motor en la línea de producción .
- ¿Por qué? – Los hilos no están cortados limpiamente.
- ¿Por qué? – Hoy no se cambió la herramienta de corte del torno .
- ¿Por qué? – El contenedor de repuestos para herramientas de corte estaba vacío.
- ¿Por qué? – El contenido del cubo de basura se había caído y rodado debajo de los estantes.
- ¿Por qué? – Una de las patas de los estantes se oxidó y se rompió, lo que hizo que los estantes fueran inestables, y cuando se sacudieron, muchas piezas cayeron al suelo, incluidas las herramientas de corte perdidas.
En este ejemplo, cinco iteraciones de preguntar "por qué" son suficientes para llegar a una causa raíz que se puede abordar. [ 3 ] La idea clave del método es alentar al solucionador de problemas a evitar suposiciones y trampas lógicas y, en cambio, rastrear la cadena de causalidad en incrementos directos desde el efecto a través de cualquier capa de abstracción hasta una causa raíz que aún tenga alguna conexión con el problema original. En este ejemplo, el quinto "por qué" sugiere una pata de estante rota, que se puede reemplazar de inmediato para evitar que se repita la secuencia de eventos que resultó en el roscado cruzado de los pernos.
La naturaleza de la respuesta al quinto porqué en el ejemplo también es un aspecto importante del método de los cinco porqués, ya que resolver el problema inmediato puede no solucionarlo a largo plazo; la pata del estante podría volver a fallar. La verdadera causa raíz apunta a un proceso que no funciona bien o que simplemente no existe. [ 4 ] En este caso, la fábrica podría necesitar añadir un proceso para inspeccionar periódicamente las estanterías en busca de inestabilidad y repararlas cuando estén rotas.
Historia
Precursores históricos
En la historia, existen ejemplos tempranos de preguntas repetidas para adquirir conocimiento, como en el Menón de Platón . Aristóteles desarrolló un enfoque diferente con las cuatro causas para desarrollar cuatro tipos fundamentales de respuesta a la pregunta "¿por qué?".
En su obra del siglo XIII , Bescheidenheit , el poeta didáctico Freidank presenta una cadena causal de cinco eslabones que, leída a la inversa, puede entenderse como un análogo estructural temprano del método de los Cinco Porqués. Es el antecedente más antiguo conocido que se conserva del proverbio « Por falta de un clavo» . A diferencia del método de los Cinco Porqués, Freidank no trabaja hacia atrás desde un problema observado hasta su causa raíz. En cambio, traza la cadena hacia adelante, desde el componente más pequeño hasta el todo. No presenta la idea como una invención propia, sino que introduce el pasaje con las palabras « Los sabios nos dicen» , identificándola así como sabiduría tradicional.
Gottfried Wilhelm Leibniz empleó preguntas iterativas del tipo "¿por qué?" en su carta a Magnus von Wedderkop en 1671, en la que aplicó elementos de argumentación que más tarde utilizó para resolver la cuestión de la teodicea :
- Pensemos en Pilato , que está condenado. ¿Por qué? ( ¿Cur Pilatus damnatus est? )
- Porque le falta fe. ( Quia fidem non habit. )
- ¿Por qué le falta? ( ¿Cur fidem non habit? )
- Porque le faltaba voluntad para estar atento. ( Quia voluntatem attentandi non habit. )
- ¿Por qué le falta esto? ( ¿Cur voluntatem attentandi non habit? )
- Porque no comprendía la necesidad del asunto, la utilidad de estar atento. ( Quia utilitatem non intellexit. )
- ¿Por qué no entendió? ( Cur non intellexit? )
- Porque faltaban las causas del entendimiento. ( Quia causae intellegendi defuerunt. )
Desarrollo y aplicaciones
La técnica moderna fue desarrollada originalmente por Sakichi Toyoda y se utilizó en Toyota Motor Corporation durante la evolución de sus metodologías de fabricación. Es un componente fundamental de la capacitación en resolución de problemas , impartida como parte de la inducción al Sistema de Producción Toyota . El arquitecto del Sistema de Producción Toyota, Taiichi Ohno , describió el método de los cinco porqués como "la base del enfoque científico de Toyota; al repetir el porqué cinco veces [ 5 ] , la naturaleza del problema y su solución se vuelven claras". [ 2 ]
Esta herramienta se ha utilizado más allá de Toyota y ahora se emplea en Kaizen , manufactura esbelta , construcción esbelta y Six Sigma . Los cinco porqués se desarrollaron inicialmente para comprender por qué se necesitaban nuevas características de producto o técnicas de fabricación, y no para el análisis de la causa raíz.
En otras empresas, aparece de otras formas. Bajo la dirección de Ricardo Semler , Semco practica el método de los "tres porqués" y amplía esta práctica para abarcar el establecimiento de objetivos y la toma de decisiones . [ 6 ]
Técnicas
Se utilizan dos técnicas principales para realizar un análisis de los cinco porqués: [ 7 ] el diagrama de espina de pescado (o diagrama de Ishikawa) y un formato tabular .
Estas herramientas permiten ramificar el análisis para proporcionar múltiples causas raíz. [ 8 ]
Crítica
La técnica de los cinco porqués ha sido criticada por ser una herramienta deficiente para el análisis de la causa raíz. Teruyuki Minoura, exdirector general de compras globales de Toyota, la criticó por ser una herramienta demasiado básica para analizar las causas raíz con la profundidad necesaria para garantizar la solución de un problema. [ 9 ] Entre las razones de esta crítica se incluyen:
- Tendencia de los investigadores a detenerse en los síntomas en lugar de profundizar en las causas fundamentales de nivel inferior.
- Incapacidad para ir más allá del conocimiento actual del investigador: el investigador no puede encontrar causas que ya desconozca.
- Falta de apoyo para ayudar al investigador a dar la respuesta correcta a las preguntas del "por qué".
- Los resultados no son repetibles: distintas personas que utilizan la técnica de los cinco porqués llegan a diferentes causas para el mismo problema.
- Tendencia a aislar una única causa raíz, cuando cada pregunta podría revelar muchas causas raíz diferentes.
El profesor de medicina Alan J. Card también criticó los cinco porqués como una herramienta deficiente para el análisis de la causa raíz y sugirió que se abandonara por las siguientes razones: [ 10 ]
- Es improbable que la profundidad arbitraria del quinto porqué se correlacione con la causa raíz.
- La técnica de los cinco porqués se basa en una reutilización errónea de una estrategia para comprender por qué se deben agregar nuevas funciones a los productos, y no en un análisis de la causa raíz.
Para evitar estos problemas, Card sugirió utilizar otras herramientas de análisis de causa raíz, como diagramas de espina de pescado o diagramas de escarabajo del amor . [ 10 ]
Véase también
Referencias
- ↑ Olivier D., Serrat (febrero de 2009). La técnica de los cinco porqués . Banco Asiático de Desarrollo . Consultado el 5 de septiembre de 2019 .
- 1 2 3 Ohno, Taiichi (1988). Sistema de producción Toyota: más allá de la producción a gran escala . Portland, OR: Productivity Press. ISBN 0-915299-14-3.
- ↑ Serrat, Olivier (2017). «La técnica de los cinco porqués». Knowledge Solutions . pp. 307–310 . doi : 10.1007/978-981-10-0983-9_32 . ISBN 978-981-10-0982-2.
- ↑ Fantin, Ivan (2014). Resolución de problemas aplicada. Método, aplicaciones, causas raíz, contramedidas, Poka-Yoke y A3 . Ivan Fantin. ISBN 978-1499122282.
- ↑ Ohno, Taiichi (marzo de 2006) ."Pregunta 'por qué' cinco veces sobre cada asunto."" . Toyota Motor Asia Pacific Pte Ltd . Archivado del original el 27 de noviembre de 2022 . Consultado el 5 de enero de 2025 .
- ↑ Semler, Ricardo (2004). El fin de semana de siete días . Penguin. ISBN 9781101216200Pregunta por qué .
Pregúntalo siempre, pregúntalo cualquier día, y pregúntalo siempre tres veces seguidas.
- ↑ Bulsuk, Karn (2 de abril de 2009). "Una introducción a los 5 porqués" . Recuperado el 5 de septiembre de 2019 .
- ↑ Bulsuk, Karn (7 de julio de 2009). "Análisis de 5 porqués utilizando una tabla de hoja de cálculo de Excel" . Recuperado el 5 de septiembre de 2019 .
- ↑ "El Sistema de Producción "Pensador": TPS como estrategia ganadora para el desarrollo de personas en el entorno de fabricación global" (PDF) . División de Asuntos Públicos, Toyota Motor Corporation . 8 de octubre de 2003. Archivado del original (PDF) el 21 de noviembre de 2020. Consultado el 5 de septiembre de 2019 .
- 1 2 Card, Alan J. (agosto de 2017). "El problema con los '5 porqués'"" . BMJ Quality & Safety . 26 (8): 671– 677. doi : 10.1136/bmjqs-2016-005849 . PMID 27590189 . S2CID 42544432 .
- Métodos de resolución de problemas
- Fabricación ajustada
- Sistema de Producción Toyota