Modelo de sistema viable

El modelo de sistemas viables ( MSV ) es un modelo de la estructura organizativa de cualquier sistema autónomo capaz de producirse a sí mismo. Es una implementación de la teoría de sistemas viables . A nivel biológico, este modelo corresponde a la autopoiesis .

Un sistema viable es cualquier sistema organizado de tal manera que satisfaga las exigencias de supervivencia en un entorno cambiante. Una de las principales características de los sistemas que sobreviven es que son adaptables. El modelo de sistema viable (VSM) expresa un modelo de sistema viable, que es una descripción cibernética abstracta (teoría de la regulación) que se afirma que es aplicable a cualquier organización que sea un sistema viable y capaz de ser autónoma.

El modelo fue desarrollado por el teórico de investigación de operaciones y cibernético Stafford Beer en su libro Brain of the Firm (1972). ^[1] Junto con los trabajos anteriores de Beer sobre cibernética aplicada a la gestión, este libro fundó efectivamente la cibernética de la gestión .

Lo primero que hay que destacar sobre la teoría cibernética de las organizaciones encapsulada en el VSM es que los sistemas viables son recursivos ; los sistemas viables contienen sistemas viables que pueden modelarse utilizando una descripción cibernética idéntica a la de los sistemas de nivel superior (e inferior) en la jerarquía de contención (Beer expresa esta propiedad de los sistemas viables como isomorfismo cibernético ). Un desarrollo de este modelo ha originado la propuesta teórica denominada enfoque de sistemas viables .

Aquí damos una breve introducción a la descripción cibernética de la organización encapsulada en un solo nivel del VSM. ^[2]

Un sistema viable se compone de cinco subsistemas que interactúan y que pueden relacionarse con aspectos de la estructura organizacional. En términos generales, los sistemas 1 a 3 ^[3] se ocupan del “aquí y ahora” de las operaciones de la organización; el sistema 4 se ocupa del “allí y entonces” (respuestas estratégicas a los efectos de las demandas externas, ambientales y futuras sobre la organización). ^[4] El sistema 5 se ocupa de equilibrar el “aquí y ahora” y el “allí y entonces” para dar directivas políticas que mantengan a la organización como una entidad viable. ^[5]

• El Sistema 1 de un sistema viable contiene varias actividades primarias. Cada actividad primaria del Sistema 1 es en sí misma un sistema viable debido a la naturaleza recursiva de los sistemas, como se describió anteriormente. Estas actividades se ocupan de realizar una función que implemente al menos parte de la transformación clave de la organización.
• El Sistema 2 representa los canales y organismos de información que permiten que las actividades principales del Sistema 1 se comuniquen entre sí y que permiten al Sistema 3 monitorear y coordinar las actividades dentro del Sistema 1. Representa la función de programación de los recursos compartidos que utilizará el Sistema 1.
• El Sistema 3 representa las estructuras y los controles que se implementan para establecer las reglas, los recursos, los derechos y las responsabilidades del Sistema 1 y para proporcionar una interfaz con los Sistemas 4 y 5. Representa la visión general de los procesos dentro del Sistema 1.
• El Sistema 4 está formado por órganos que se encargan de mirar hacia el entorno para monitorear cómo la organización necesita adaptarse para seguir siendo viable.
• El Sistema 5 es responsable de las decisiones políticas dentro de la organización en su conjunto para equilibrar las demandas de las diferentes partes de la organización y dirigirla en su conjunto.

Además de los subsistemas que conforman el primer nivel de recursión, en el modelo se representa el entorno. La presencia del entorno en el modelo es necesaria como dominio de acción del sistema y sin él no hay forma de contextualizar o fundamentar en el modelo las interacciones internas de la organización.

Las alertas algedónicas (del griego αλγος, dolor y ηδος, placer) son alarmas y recompensas que escalan a través de los niveles de recursión cuando el rendimiento real falla o excede la capacidad, generalmente después de un tiempo de espera .

El modelo se deriva de la arquitectura del cerebro y del sistema nervioso. Los sistemas 3-2-1 se identifican con el cerebro antiguo o sistema nervioso autónomo . El sistema 4 encarna la cognición y la conversación. El sistema 5, las funciones cerebrales superiores, incluyen la introspección y la toma de decisiones. ^[6]

En "Heart of Enterprise" ^[7] , un volumen complementario de "Brain...", Beer aplica el concepto de Ashby de variedad (requerida) : el número de estados posibles de un sistema o de un elemento del sistema. Hay dos aforismos que permiten a los observadores calcular la variedad: cuatro principios de organización, el teorema del sistema recursivo, tres axiomas de gestión y una ley de cohesión. Estas reglas garantizan que se cumpla la condición de variedad requerida, es decir, que los recursos se correspondan con los requisitos.

Estos aforismos son: ^{[8] [9]}

• No es necesario entrar en la caja negra para comprender la naturaleza de la función que realiza.
• No es necesario entrar en la caja negra para calcular la variedad que potencialmente puede generar.

(Los principios son “fuentes primarias de resultados particulares”)

Estos principios son:

• Las variedades gerenciales, operativas y ambientales que se difunden a través de un sistema institucional tienden a equipararse; deben estar diseñadas para hacerlo con el mínimo daño a las personas y costos.
• Los cuatro canales direccionales que llevan información entre la unidad de gestión, la operación y el medio ambiente deben tener cada uno una mayor capacidad para transmitir una cantidad dada de información relevante para la selección de variedades en un tiempo determinado que la que tiene el subsistema de origen para generarla en ese tiempo.
• Siempre que la información transportada por un canal capaz de distinguir una variedad dada cruza un límite, sufre una transducción (conversión de energía de una forma a otra); la variedad del transductor debe ser al menos equivalente a la variedad del canal.
• El funcionamiento de los tres primeros principios debe mantenerse cíclicamente sin demoras.

Este teorema establece:

• En una estructura organizativa recursiva , cualquier sistema viable contiene, y está contenido en, un sistema viable.
• La sociedad misma puede ser vista como un sistema de recursión . En este caso, la recursión se refiere a sistemas que están anidados dentro de otros sistemas.

^[10]

(Los axiomas son afirmaciones "dignas de creer")

Estos axiomas son:

• La suma de la variedad horizontal dispuesta por n elementos operacionales (sistemas uno) es igual a la suma de la variedad vertical dispuesta por los seis componentes verticales de la cohesión corporativa. ^[11] (Los seis son de Medio Ambiente, Sistema Tres*, Sistema Uno, Sistema Dos, Sistema Tres y alertas Algedónicas).
• La variedad dispuesta por el Sistema Tres resultante de la operación del Primer Axioma es igual a la variedad dispuesta por el Sistema Cuatro.
• La variedad dispuesta por el Sistema Cinco es igual a la variedad residual generada por la operación del Segundo Axioma.

Esta ley ('algo invariante en la naturaleza') establece:

• La variedad del Sistema Uno accesible al Sistema Tres de recursión x es igual a la variedad dispuesta por la suma de los metasistemas de recursión y para cada par recursivo. ^[12]

En El cerebro de la empresa (p. 163) Beer describe un triple vector para caracterizar la actividad en un Sistema 1. Los componentes son:

• Actualidad: "Lo que estamos logrando hacer ahora, con los recursos existentes, bajo las limitaciones existentes".
• Capacidad: “Esto es lo que podríamos estar haciendo (aún ahora) con los recursos existentes, bajo las limitaciones existentes, si realmente trabajáramos en ello”.
• Potencialidad: “Esto es lo que deberíamos estar haciendo desarrollando nuestros recursos y eliminando restricciones, aunque todavía operando dentro de los límites de lo que ya se sabe que es factible”.

Beer añade: "Sería de gran ayuda fijar estas definiciones con claridad en la mente". El trabajo del Sistema 4 es esencialmente hacer realidad el potencial. A continuación, define

• Productividad: es la relación entre la actualidad y la capacidad;
• Latencia: es la relación entre capacidad y potencialidad;
• Rendimiento: es la relación entre la actualidad y la potencialidad, y también el producto de la latencia y la productividad.

Consideremos la gestión de un proceso con ingresos o ahorros en efectivo para una empresa o gobierno:

Potencialmente £100.000, pero el objetivo es ganar £60.000. En realidad, se obtienen ventas, ahorros o impuestos de £40.000.

Entonces, potencialidad = £100.000; capacidad = £60.000; actualidad = £40.000.

Por lo tanto, latencia = 60/100 = 0,6; Productividad = 40/60 = 0,67; y rendimiento = 0,6 × 0,67 = 0,4 (o actualidad/potencial 40/100).

Estos métodos (también conocidos como normalizaciones) se pueden aplicar de manera similar en general, por ejemplo a las horas trabajadas en el desempeño de tareas o productos en un proceso de producción de algún tipo.

Cuando la realidad se desvía de la capacidad, porque alguien hizo algo bien o algo mal, se envía una alerta algedónica a la gerencia. Si no se toman medidas correctivas, se adopta una buena técnica o se corrige un error de manera oportuna, la alerta se eleva. Debido a que los criterios se aplican en una jerarquía ordenada , no es necesario que la gerencia lo haga, pero las funciones de respuesta de rutina deben ordenarse para reflejar la mejor práctica heurística conocida . Estas heurísticas son monitoreadas constantemente para mejorarlas por los Sistemas 4 de la organización.

Las estructuras salariales reflejan estas restricciones al desempeño cuando la capacidad o el potencial se realizan con, por ejemplo, bonificaciones por productividad , acuerdos con las partes interesadas y derechos de propiedad intelectual .

Al ascender las recursiones del sistema viable, el contexto de cada metasistema autónomo 5-4-3-2 se amplía y adquiere más variedad .

Esto define una pila de metalenguajes con una capacidad creciente para resolver la indecidibilidad en los niveles inferiores autónomos. Si alguien cercano al nivel de proceso necesita innovar para alcanzar el potencial o recuperar la capacidad, se puede conseguir ayuda de una dirección de mayor variedad.

Una alerta algedónica, enviada cuando la realidad se desvía en una cantidad estadísticamente significativa de la capacidad, hace que este proceso sea automático.

La noción de añadir más variedad o estados para resolver la ambigüedad o la indecidibilidad (también conocida como el problema de la decisión ) es el tema de la teoría de la información algorítmica de la conjetura metamatemática de Chaitin y proporciona una base teórica potencialmente rigurosa para una heurística de gestión general. Si un proceso no produce el producto acordado, más información, si corresponde, lo corregirá y resolverá la ambigüedad, el conflicto o la indecidibilidad.

En "Platform for Change" (Beer 1975) la tesis se desarrolla a través de una colección de artículos para organismos académicos, incluidos la policía y los hospitales del Reino Unido, para producir una visualización del "sistema total". Aquí, una "ética relevante" evoluciona a partir de la "ética experimental" y la "ética con las tripas reventadas" para producir una tierra sostenible con "instituciones antiguas" reformadas que se convierten en "instituciones nuevas" impulsadas por la aprobación (criterios eudaimónicos ^[13] "Cuestiones de métrica" ​​en Platform... pp 163-179) del "entorno del software", mientras que la cultura adopta el enfoque de sistemas y el " Homo faber " (el hombre creador) se convierte en el "Homo Gubernator" (autodirección). ^[14]

Al aplicar el VSM, se utilizan medidas de variedad para relacionar personas, máquinas y dinero con los trabajos que producen productos o servicios. En un conjunto de procesos, algunos trabajos son realizados por una sola persona, otros por muchas personas y, a menudo, muchos procesos son realizados por la misma persona. A lo largo de la jornada laboral, un participante, al completar una tarea, puede encontrar que el enfoque cambia entre los sistemas internos y externos 1 a 5 de un momento a otro.

Las opciones o decisiones seleccionadas y su costo (o esfuerzo) definen la variedad y, por lo tanto, los recursos necesarios para el trabajo. Los procesos (Sistemas 1) son gestionados operativamente por el Sistema 3 mediante el monitoreo del desempeño y asegurando (Sistema 2) el flujo de producto entre los Sistemas 1 y los usuarios.

El Sistema 3 puede auditar (a través de 3*) el desempeño pasado, de modo que los "malos tiempos" para la producción se pueden comparar con los "buenos". Si las cosas van mal y los niveles de riesgo aumentan, el Sistema 3 pide ayuda o se la pide a sus colegas para que la remedien. Este es el dolor de una alerta algedónica, que puede ser automática cuando el desempeño no logra alcanzar los objetivos de capacidad. El problema del bucle homeostático autónomo 3-2-1 se absorbe para su solución dentro de la autonomía de su metasistema. Se solicitan recomendaciones al departamento de desarrollo (el rol del Sistema 4 de investigación y marketing).

Si se requieren más recursos, el Sistema 5 debe tomar la decisión sobre cuál es la mejor opción del Sistema 4. Será necesario escalar a una dirección superior (hasta los niveles metalingüísticos de recursión) si la solución requiere más recursos de los que el nivel actual de capacidad o variedad puede sostener. El placer de una alerta algedónica que son innovaciones que mejoran el rendimiento también se puede manejar de esta manera.

En una pequeña empresa, todas estas funciones pueden ser realizadas por una sola persona o compartidas entre los participantes. En empresas más grandes, los roles pueden diferenciarse y volverse más especializados, enfatizando uno o más aspectos del VSM. Las condiciones locales, el entorno y la naturaleza del servicio o producto, determinan dónde encajan en este cuadro el almacenamiento, las ventas, la publicidad, la promoción, el despacho, los impuestos, las finanzas, los salarios, etc. No todas las empresas cobran por sus transacciones (por ejemplo, algunas escuelas y servicios médicos, la policía) y el personal voluntario puede no recibir remuneración. La publicidad o el envío pueden no ser parte de la empresa o pueden ser la actividad principal. Cualquiera sean las circunstancias, todas las empresas deben ser útiles a sus usuarios si quieren seguir siendo viables. Para todos los participantes, la pregunta central sigue siendo: "¿Hago lo que siempre hago para esta transacción o innovo?" Está incorporada en las llamadas al Sistema 4. El VSM describe las restricciones: un conocimiento del desempeño pasado y cómo se puede mejorar.

Beer dedicó El Cerebro de la Empresa a sus colegas pasados ​​y presentes con las palabras “ absolutum obsoletum ” que tradujo como “Si funciona, está obsoleto”.

• Sociedad Americana de Cibernética
• Teoría de la agencia autónoma
• Modelo de negocio
• Sociedad de Cibernética
• Gobernanza dinámica
• Proyecto Cybersyn
• Autoorganización § Cibernética
• Teoría de sistemas viables

• 1959, Stafford Beer: Cibernética y gestión . The English Universities Press Ltd.
• 1972, Stafford Beer, Brain of the Firm ; Allen Lane, The Penguin Press, Londres, Herder and Herder, EE. UU. Traducido al alemán, italiano, sueco y francés (La obra fundacional)
• 1972, Stafford Beer, Gestión de la complejidad moderna , en Landau, R., ed. 'Complexity', Architectural Design octubre de 1972, págs. 629-632.
• 1974, Stafford Beer: Decision and Control . John Wiley & Sons, Londres y Nueva York, ISBN 0-470-03210-3 
• 1975, Stafford Beer, Plataforma para el cambio ; John Wiley, Londres y Nueva York. (Conferencias, charlas y ponencias)
• 1979, Stafford Beer, The Heart of Enterprise ; John Wiley, Londres y Nueva York. (Discusión sobre la aplicación del VSM)
• 1985, Stafford Beer, Diagnóstico del sistema para organizaciones ; John Wiley, Londres y Nueva York. Traducido al italiano y al japonés. (Manual de estructura organizacional, diseño y diagnóstico de fallas)
• 1989, Ed. Espejo y Harnden El modelo del sistema viable ; John Wiley, Londres y Nueva York.
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• 2008, Türke, Ralf-Eckhard: Gobernanza: fundamento y marco sistémicos (Contribuciones a la ciencia de la gestión, Physica of Springer, septiembre de 2008). Enlace
• 2008, Patrick Hoverstadt: La organización fractal: creación de organizaciones sostenibles con el modelo de sistema viable Wiley
• 2008, José Pérez Ríos, Diseño y diagnóstico de organizaciones viables: un enfoque sistémico , Universidad de Valladolid ReadOnTime
• 2010, Golinelli Gaetano M, "Enfoque de sistemas viables (VSA): Gobernando la dinámica empresarial", CEDAM, Padua.
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• Metaphorum: investigación y desarrollo de aplicaciones VSM
• ASVSA: Asociación de Investigación en Sistemas Viables
• El VSM en un sitio web conmemorativo de Stafford Beer
• Vídeo de la Manchester Business School (1974) de Stafford Beer hablando sobre el VSM aplicado en Chile. Menú al pie de página
• Diagnóstico y diseño de VSM para cooperativas y empresas de la economía social
• La perspectiva de sistemas: métodos y modelos para el futuro por Allenna Leonard con Stafford Beer
• La cerveza Stafford y el futuro de la humanidad
• Para cambiarnos a nosotros mismos: una aplicación personal de VSM por Allenna Leonard
• Software viable
• Modelado de organizaciones utilizando el modelo de sistemas viables de Patrick Hoverstadt
• Arquitectura empresarial orientada a VSM de Tetradian Consulting
• El modelo de sistema viable Vídeos introductorios breves de Livas en YouTube
• Portal de gestión cibernética en Rusia
• El razonamiento detrás del Modelo de Sistema Viable
• El enfoque de sistemas viables (en italiano)
• El agente del sistema viable Una implementación de Smalltalk del VSM.
• El Agente del Sistema Viable Un puerto del Agente del Sistema Viable al lenguaje de programación Ruby .
• Prueba en línea gratuita del modelo de sistema viable [1].

• Sociedad Metaforum
• Cibernética y sociedad
• SCiO – Sistemas y Cibernética en las Organizaciones (Reino Unido)
• Instituto Isaf de Cwarel
• Gestión de Malik