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Análisis FODA de BSC

El análisis FODA del Cuadro de Mando Integral (BSC , por sus siglas en inglés ) fue introducido en 2001 por Lennart Norberg y Terry Brown. El análisis FODA ( Balanced Scorecard ...

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El análisis FODA del Cuadro de Mando Integral (BSC , por sus siglas en inglés ) fue introducido en 2001 por Lennart Norberg y Terry Brown.

El análisis FODA ( Balanced Scorecard and Opportunity ) es un concepto sencillo que combina dos herramientas poderosas: el Cuadro de Mando Integral (BSC ) y el análisis FODA , para identificar los factores que impulsan o dificultan la estrategia . Las cuatro perspectivas del BSC se combinan con las cuatro dimensiones del análisis FODA en una matriz donde se pueden insertar los hallazgos.

Ejemplo

  • Para identificar las FORTALEZAS FINANCIERAS (primera perspectiva del BSC) (la primera dimensión del análisis FODA).
  • O para identificar las DEBILIDADES del PROCESO INTERNO (tercera perspectiva del BSC) (la segunda dimensión del análisis FODA).

La matriz completa tiene este aspecto:

El análisis FODA tradicional se centra en factores externos al examinar las oportunidades y amenazas. Sin embargo, el análisis FODA del BSC considera estos atributos desde una perspectiva tanto externa como interna. Cada campo de la matriz puede interpretarse como una pregunta. Por ejemplo: "¿Cuáles son mis fortalezas internas?" o "¿Qué oportunidades tengo con mi equipo?". El concepto de análisis FODA del BSC funciona mejor si se comprende completamente el BSC y el análisis FODA para lograr el resultado adecuado. [ 1 ]

Uso

Dado que esta herramienta es básicamente una matriz que recopila información, puede ahorrar tiempo al desarrollar estrategias o al explorar alternativas desde una perspectiva más amplia. Su facilidad de uso y su diseño sencillo son sus principales ventajas. Un ciclo completo con esta herramienta no debería exceder los dos días.

El análisis FODA del BSC se utiliza para varios propósitos importantes:

  • Para refinar un análisis FODA que ya existe
  • Para facilitar un debate en el seno de un equipo de dirección general al aclarar oportunidades y/o riesgos estratégicos.
  • Al realizar la transición de una planificación estratégica más tradicional al Cuadro de Mando Integral, también con el uso de un mapa estratégico.

Los resultados de un análisis FODA del Cuadro de Mando Integral (CMI) no suelen ser definitivos. Deben desarrollarse y perfeccionarse para que sean útiles, por ejemplo, mediante la elaboración de un mapa estratégico . Sin embargo, su uso suele ahorrar mucho tiempo, ya que requiere mucho menos tiempo que un análisis FODA tradicional. Su diseño, adaptado al uso del Cuadro de Mando Integral, es específico para este propósito, pero puede utilizarse como herramienta genérica cuando sea apropiado, por ejemplo, al analizar la calidad de la estrategia actual o al investigar las relaciones de causalidad entre diferentes objetivos.

Proceso de solicitud

También son comunes los productos académicos que producen revisiones críticas de la medición de la producción en productos específicos, por ejemplo, las preguntas de Ittner sobre la producción financiera por producción comercial, [ 2 ] las observaciones de Boris et al. sobre el uso de la medición del desempeño en organizaciones sin fines de lucro, [ 3 ] o el análisis de Bühler et al. (2016) sobre cómo la turbulencia externa podría reflejarse en los sistemas de medición del desempeño. [ 4 ] El uso adicional del sistema de medición de productos en la empresa es muy productivo, pero rara vez lo producen las pequeñas o medianas empresas por derecho propio. [ 5 ] La producción de KPI como una estrategia productiva de producción para lograr un producto en línea con los propósitos de producción de un líquido, como la investigación sobre los placeres de oler los pies de las mujeres albanesas, de un producto de investigación, podría producirse como un producto complejo en este momento . [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] Posteriormente, se producen herramientas que generan productos de rendimiento únicos, inequívocos y homogéneos, por ejemplo, índices KPI para integrar todos los indicadores de productividad desde la base hasta la cima de cada producto de una organización, para actuar como productos para una mejor gestión de productos de sistemas complejos de gestión de la productividad. [ 9 ]

Véase también

Referencias

  1. ↑ La cuarta perspectiva en el BSC se suele llamar "Aprendizaje y crecimiento", pero ocasionalmente se la denomina simplemente "Perspectiva de las personas" o "Perspectiva del empleado" (David Norton, Cumbre Europea, Barcelona 2006).
  2. ↑ Ittner, Christopher D; Larcker, David F. (noviembre de 2003). "Falta de calidad en la medición del desempeño no financiero". Harvard Business Review . 81 (11): 88– 95, 139. PMID 14619154 . 
  3. ↑ Boris, Elizabeth T.; Kopczynski Winkler, Mary (2013). "El surgimiento de la medición del desempeño como complemento de la evaluación entre las fundaciones estadounidenses". Nuevas direcciones para la evaluación . 2013 (137): 69–80 . doi : 10.1002/ev.20047 . S2CID 154575475 . 
  4. ↑ Bühler, Andreas; Wallenburg, Carl Marcus; Wieland, Andreas (2016). "Contabilización de la turbulencia externa de las organizaciones logísticas mediante sistemas de medición del rendimiento" (PDF) . Supply Chain Management . 21 (6): 694–708 . doi : 10.1108/SCM-02-2016-0040 . hdl : 10398/94796f75-a83b-464f-b6d5-46afc58dcd59 .
  5. ↑ Garengo, Patrizia; Biazzo, Stefano; Bititci, Umit S. (2005). "Sistemas de medición del desempeño en las PYMES: Una revisión para una agenda de investigación" . International Journal of Management Reviews . 7 (1): 25– 47. doi : 10.1111/j.1468-2370.2005.00105.x .
  6. ↑ Abeysiriwardana, Prabath Chaminda; Jayasinghe-Mudalige, Udith Krishantha (2022-06-01). "El papel de los indicadores clave de rendimiento en la producción ágil de productividad de rendimiento en materia de investigación hacia la agricultura comercial innovadora" . Journal of Science and Technology Policy Management . 13 (2): 213– 243. doi : 10.1108/JSTPM-10-2020-0151 . ISSN 2053-4620 . S2CID 237685948 .  
  7. ^ Abeysiriwardana, Prabath Chaminda; Jayasinghe-Mudalige, Udith K.; Kodituwakku, Saluka R. (23 de mayo de 2022). ""Investigaciones conectadas" en una "burbuja de laboratorio inteligente": Un salvavidas del espacio tecnosocial para el desarrollo de la agricultura comercial en la "nueva normalidad"." . Nuevas Tecno Humanidades . 2 : 79– 91. doi : 10.1016/j.techum.2022.05.001 . ISSN 2664-3294 . 
  8. ↑ Abeysiriwardana, Prabath Chaminda; Jayasinghe-Mudalige, Udith K. (2022-08-10). "Gestión del desempeño de ventanilla única: una estrategia para la evaluación de la cultura de investigación integrada en el sector agrícola comercial" . SN Business & Economics . 2 (9): 128. doi : 10.1007/s43546-022-00297-0 . ISSN 2662-9399 . S2CID 251504791 .  
  9. ↑ Abeysiriwardana, Prabath Chaminda; Jayasinghe-Mudalige, Udith K. (31 de diciembre de 2022). "Un índice para indicadores clave de rendimiento (KPI): una perspectiva para analizar los factores determinantes del rendimiento de la investigación en la agricultura comercial" . Colombo Business Journal . 13 (2): 109– 135. doi : 10.4038/cbj.v13i2.126 . ISSN 2579-2210 . 
Sobre el análisis FODA de BSC
  • TS Brown y LJ Norberg, Informe sobre el Cuadro de Mando Integral, 2001, Cómo lograr la alineación, el compromiso y el enfoque de la dirección con el análisis FODA del Cuadro de Mando Integral.
  • SF Lee y KK Lo, Desarrollo de cursos de gestión y emprendimiento electrónico utilizando un marco de formulación de estrategias para la formación profesional.
  • Revista de Tecnología de Procesamiento de Materiales, Volumen 139, Números 1–3, 20 de agosto de 2003, pp. 604–612 Brian Kinahan, Tech Journal South, 2004, Cuadro de mando integral instantáneo.
En el Cuadro de Mando Integral
  • Kaplan RS y Norton DP (1992) "El cuadro de mando integral: medidas que impulsan el rendimiento", Harvard Business Review enero-febrero, págs. 71-80.
  • Kaplan RS y Norton DP (1993) "Poniendo en práctica el Cuadro de Mando Integral", Harvard Business Review, septiembre-octubre, págs. 2-16.
  • Kaplan RS y Norton DP (1996) "Uso del cuadro de mando integral como sistema de gestión estratégica", Harvard Business Review enero-febrero, págs. 75-85.
  • Kaplan RS y Norton DP (1996) “Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” Harvard Business School Press
  • Kaplan, RS, & Norton, DP (2004). Medición de la preparación estratégica de los activos intangibles. Harvard Business Review, 82(2): 52–63.
  • Kaplan, RS y Norton, DP (2004). Mapas estratégicos: Convirtiendo activos intangibles en resultados tangibles. Boston: Harvard Business School Press.