Ley de Reforma de la Gestión de las Tecnologías de la Información de 1996

Esta "Ley de Reforma de la Gestión de la Tecnología de la Información" formaba parte de la Ley de Autorización de Defensa Nacional para el Año Fiscal 1996, que está organizada en cinco divisiones: ^{[ 9 ]}

(1) División A — Autorizaciones del Departamento de Defensa.

(2) División B — Autorizaciones de construcción militar.

(3) División C — Autorizaciones de Seguridad Nacional del Departamento de Energía y otras autorizaciones.

(4) División D — Reforma de las Adquisiciones Federales.

(5) División E — Gestión de Tecnologías de la Información

Esta ley pública tenía por objeto autorizar las asignaciones presupuestarias para el año fiscal 1996 destinadas a las actividades militares del Departamento de Defensa, a la construcción militar y a las actividades de defensa del Departamento de Energía, así como prescribir la dotación de personal para dicho año fiscal de las Fuerzas Armadas, reformar las leyes de adquisición y la gestión de la tecnología de la información del Gobierno Federal, y para otros fines.

En la Ley, algunos términos se han definido explícitamente: ^{[ 9 ]}

Tecnologías de la información

El término Tecnología de la Información , en lo que respecta a una agencia ejecutiva, se refiere a cualquier equipo, sistema interconectado o subsistema de equipos que se utilice para la adquisición, almacenamiento, manipulación, gestión, transferencia, control, visualización, conmutación, intercambio, transmisión o recepción automática de datos o información por parte de dicha agencia. A los efectos de la oración anterior, se considera que una agencia ejecutiva utiliza un equipo si lo hace directamente o si un contratista lo utiliza en virtud de un contrato con la agencia ejecutiva que (i) requiera el uso de dicho equipo, o (ii) requiera el uso, en gran medida, de dicho equipo para la prestación de un servicio o el suministro de un producto.

La tecnología de la información comprende computadoras, equipos auxiliares, software, firmware y procedimientos similares, servicios (incluidos los servicios de soporte) y recursos relacionados. No incluye ningún equipo adquirido por un contratista federal como consecuencia de un contrato federal.

Recursos de información

El término Recursos de Información se refiere a la información y los recursos relacionados, tales como personal, equipos, fondos y tecnología de la información.

gestión de recursos de información

El término Gestión de Recursos de Información se refiere al proceso de administrar los recursos de información para cumplir con las misiones de la agencia y mejorar su desempeño, incluso mediante la reducción de la carga de recopilación de información para el público.

Sistema de información

El término sistema de información se refiere a un conjunto discreto de recursos de información organizados para la recopilación, el procesamiento, el mantenimiento, el uso, el intercambio, la difusión o la disposición de la información.

Arquitectura de tecnología de la información

El término Arquitectura de Tecnologías de la Información , en lo que respecta a una agencia ejecutiva, significa un marco integrado para desarrollar o mantener las tecnologías de la información existentes y adquirir nuevas tecnologías de la información para lograr los objetivos estratégicos de la agencia y los objetivos de gestión de los recursos de información.

La Ley Clinger-Cohen asigna al Director de la Oficina de Administración y Presupuesto (OMB) unas diez tareas. La siguiente lista representa una selección: ^{[ 9 ]}

Uso de la tecnología de la información en los programas federales

El Director de la OMB es responsable de mejorar la adquisición, el uso y la eliminación de tecnología de la información por parte del Gobierno Federal . El Director debe procurar mejorar la productividad, la eficiencia y la eficacia de los programas federales, incluso mediante la difusión de información pública y la reducción de la carga administrativa que supone la recopilación de información para el público.

Uso del proceso presupuestario

El Director de la Oficina de Administración y Presupuesto (OMB) deberá desarrollar, como parte del proceso presupuestario, un método para analizar, monitorear y evaluar los riesgos y resultados de todas las inversiones de capital importantes realizadas por una agencia ejecutiva en sistemas de información. Este método abarcará la vida útil de cada sistema e incluirá criterios explícitos para analizar los costos, beneficios y riesgos proyectados y reales asociados con las inversiones.

Estándares de tecnología de la información

El Director de la OMB supervisará el desarrollo y la implementación de normas y directrices relativas a los sistemas informáticos federales por parte del Secretario de Comercio a través del Instituto Nacional de Estándares y Tecnología .

Uso de las mejores prácticas en la adquisición

El Director de la OMB alentará a los jefes de las agencias ejecutivas a desarrollar y utilizar las mejores prácticas en la adquisición de tecnología de la información.

Evaluación de otros modelos para la gestión de las Tecnologías de la Información

El Director de la OMB evaluará de forma continua las experiencias de los organismos ejecutivos, los gobiernos estatales y locales, las organizaciones internacionales y el sector privado en la gestión de la tecnología de la información.

Otras tareas se refieren a la comparación del uso que hacen las agencias de las tecnologías de la información, la capacitación, la información al Congreso y las políticas de adquisiciones.

El Director de la Oficina de Administración y Presupuesto (OMB) fomentará el uso de la administración basada en el desempeño y en los resultados para el cumplimiento de las responsabilidades asignadas. El Director de la OMB tiene las siguientes responsabilidades: ^{[ 9 ]}

• evaluar las prácticas de gestión de recursos de información de los organismos ejecutivos con respecto al desempeño y los resultados de las inversiones realizadas por dichos organismos en tecnología de la información.
• para que el jefe de cada agencia ejecutiva pueda:
  • establecer procesos de planificación de capital eficaces y eficientes para seleccionar, gestionar y evaluar los resultados de todas sus principales inversiones en sistemas de información;
  • determinar, antes de realizar una inversión en un nuevo sistema de información:
    • si la función que debe respaldar el sistema debe ser desempeñada por el sector privado y, de ser así, si algún componente de la agencia ejecutiva que desempeña esa función debe convertirse de una organización gubernamental a una organización del sector privado;
    • si la función debe ser desempeñada por el organismo ejecutivo y, de ser así, si la función debe ser desempeñada mediante un contrato con el sector privado o por personal del organismo ejecutivo;
  • analizar las misiones de la agencia y, basándose en dicho análisis, revisar sus procesos administrativos y relacionados con la misión, antes de realizar inversiones significativas en tecnología de la información para esas misiones;
  • Asegurar que las políticas, los procedimientos y las prácticas de seguridad de la información sean adecuados.
• Guía para llevar a cabo de manera eficiente y eficaz inversiones interinstitucionales y gubernamentales en tecnología de la información.
• revisiones periódicas de las actividades de gestión de recursos de información seleccionados de las agencias
• para exigir responsabilidades al jefe de una agencia en materia de gestión de recursos de información.

El jefe de cada agencia ejecutiva federal de los EE. UU. deberá cumplir con varios asuntos específicos. Una selección. ^{[ 9 ]}

Diseño de procesos

Cada organismo ejecutivo deberá diseñar e implementar en su seno un proceso para maximizar el valor, así como para evaluar y gestionar los riesgos de las adquisiciones de tecnología de la información del organismo ejecutivo.

Contenido del proceso

El proceso de una agencia ejecutiva deberá

1. prever la selección de las inversiones en tecnología de la información que realizará el organismo ejecutivo, la gestión de dichas inversiones y la evaluación de los resultados de las mismas;
2. estar integrado en los procesos de toma de decisiones presupuestarias, financieras y de gestión de programas dentro de la agencia;
3. incluir criterios mínimos que se deben aplicar al considerar si se debe emprender una inversión particular en sistemas de información, incluidos criterios relacionados con el retorno neto proyectado de la inversión , ajustado al riesgo y expresado cuantitativamente , y criterios cuantitativos y cualitativos específicos para comparar y priorizar proyectos de inversión alternativos en sistemas de información;
4. prever la identificación de inversiones en sistemas de información que generen beneficios o costes compartidos para otros organismos federales o gobiernos estatales o locales;
5. prever la identificación, para una inversión propuesta, de medidas cuantificables para determinar los beneficios y riesgos netos de la inversión; y
6. Proporcionar los medios para que el personal directivo superior de la agencia obtenga información oportuna sobre el progreso de una inversión en un sistema de información, incluido un sistema de hitos para medir el progreso, sobre una base verificable de forma independiente, en términos de costo, capacidad del sistema para cumplir con los requisitos especificados, puntualidad y calidad.

Gestión basada en el rendimiento y los resultados

El jefe de una agencia ejecutiva deberá (1) establecer metas para mejorar la eficiencia y la eficacia de las operaciones de la agencia. (2) preparar un informe anual, (3) asegurar que las mediciones de desempeño (4) sean comparables con los procesos y organizaciones de los sectores público o privado, (5) analizar las misiones, y (6) asegurar que las políticas, los procedimientos y las prácticas de seguridad de la información de la agencia ejecutiva sean adecuados.

Adquisición de tecnología de la información

La facultad del titular de un organismo ejecutivo para llevar a cabo la adquisición de tecnología de la información incluye varias facultades generales y específicas.

Tras la Ley Clinger-Cohen, el director de presupuesto de la Casa Blanca, Franklin Raines, emitió un memorando de política suplementario, M-97-02, ^{[ 11 ]} en 1996 que se conoció como las "Reglas de Raines". ^{[ 12 ] [ 13 ]} El memorando especificaba los siguientes ocho criterios de inversión para nuevos proyectos de TI:

1. apoyar las funciones de misión básicas/prioritarias que debe realizar el gobierno federal; ^{[ 11 ]}
2. debe ser realizada por el organismo solicitante porque ninguna fuente alternativa del sector privado o gubernamental puede respaldar eficientemente la función; ^{[ 11 ]}
3. apoyar procesos de trabajo que se han simplificado o rediseñado de otra manera para reducir costos, mejorar la efectividad y hacer el máximo uso de tecnología comercial disponible en el mercado; ^{[ 11 ]}
4. Demostrar un retorno de la inversión proyectado que sea claramente igual o superior a los usos alternativos de los recursos públicos disponibles. El retorno puede incluir: un mejor desempeño de la misión de acuerdo con las medidas de la GPRA; una reducción de costos; una mayor calidad, velocidad o flexibilidad; y una mayor satisfacción de los clientes y empleados. El retorno debe ajustarse a factores de riesgo tales como la complejidad técnica del proyecto, la capacidad de gestión de la agencia, la probabilidad de sobrecostos y las consecuencias de un desempeño deficiente o nulo ^{[ 11 ].}
5. ser coherente con las arquitecturas de información federales, de agencias y de oficinas que: integren los procesos de trabajo y los flujos de información de la agencia con la tecnología para lograr los objetivos estratégicos de la agencia; reflejen la visión tecnológica de la agencia y el plan de cumplimiento del año 2000; y especifiquen estándares que permitan el intercambio de información y el uso compartido de recursos, manteniendo al mismo tiempo la flexibilidad en la elección de proveedores y en el diseño de los procesos de trabajo locales; ^{[ 11 ]}
6. reducir el riesgo mediante: evitar o aislar componentes diseñados a medida para minimizar las posibles consecuencias adversas en el proyecto general; utilizar pilotos, simulaciones o implementaciones prototipo completamente probadas antes de pasar a la producción; establecer medidas claras y rendición de cuentas para el progreso del proyecto; y asegurar una participación y aceptación sustanciales a lo largo del proyecto por parte de los funcionarios del programa que utilizarán el sistema; ^{[ 11 ]}
7. ser implementado en fases sucesivas , de alcance tan limitado y de corta duración como sea posible, cada una de las cuales resuelve una parte específica de un problema general de la misión y ofrece un beneficio neto medible independiente de las fases futuras; ^{[ 11 ]} y,
8. emplear una estrategia de adquisición que asigne adecuadamente el riesgo entre el gobierno y el contratista, utilice eficazmente la competencia, vincule los pagos del contrato a los logros y aproveche al máximo la tecnología comercial. ^{[ 11 ]}